业绩理念调查报告课件

业绩理念调查报告业绩理念调查报告1业绩理念调查报告目录顾问公司的业绩理念研究××集团的业绩理念提高业绩理念的方法业绩理念调查报告目录顾问公司的业绩理念研究2业绩理念调查主要结论顾问公司的业绩理念研究顾问公司独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大类杠杆都具有卓越的特色。—5个基本要素：包含明确一致且令人鼓舞的使命/抱负，进取性强而可衡量的目标，业绩责任明确、结构扁平的组织，透明而有效沟通的业绩反馈，以及明确迅速的业绩奖惩管理。这五个基本要素对优秀企业而言缺一不可。—2类可供选择的管理杠杆：控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面；激励杠杆则包含薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2类杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2类杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准××集团的业绩理念提高业绩理念的方法业绩理念调查主要结论顾问公司的业绩理念研究××集团的业绩理念3许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀排名财富（Fortune)杂志评选年度最受推崇公司1993—1998年平均股东报酬率1998年股价上涨率1998199711GeneralElectric374.237.823CocaCola26.1-0.132Microsoft68.9111.54-Dellcomputer152.9241.457BerkshireHathaway33.852.26-Wal-MartStores27.6106.876SouthwestAirlines6.638.284Intel50.620.1910Merck37.037.0108WaltDisney16.9-9.793-98年平均股东回报率前10大最受推崇公司平均S/P500企业平均23.5%45.4%11.4%63.5%98年股价上涨率前10大最受推崇公司平均S/P500指数平均许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀排名财富（Fortu4文献研究顾问公司公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素整理过去10年来有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍对300多名曾在领先企业工作的管理阶级进行问卷调查3Com Hewlett-Packard3M IBMABB Johnson/JohnsonAIG KochIndustriesAlliedSignal LeviStraussAmericanAirlines McDonald’sAmericanExpress McKinseyAmericanHomeProducts MerckAndersenWorldwide MobilBaan MotorolaBertelsman NorthwesternMutualCisco OracleCiticorp PepsiCoCoca-Cola PerotSystemsCompaq PfizerComputerAssociates PhillipMorrisCorning Proctor/GambleDisney ProgressiveCorporationDupont SaraLeeEDS SonyEmersonElectric SouthwestAirlinesEnron SunMicrosystemsExxon ShellFrito-Lay UPSGEGillette对领先企业的高层管理者进行面谈Company PositionAmericanIndustrial ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier/Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,et,al.Black/Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceVhairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson/Johnson VPPlanningNucor CEO,COO.VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning 归结领先企业成功的关键因素文献研究顾问公司公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功5五个基本要素顾问公司结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆卓越良好普通+“业绩理念”指纹可供选择的控制协调与激励“杠杆”五个基本要素顾问公司结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业6调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性企业自己评估的业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强受调查企业相对于产业的平均年投资回报率%-4%47调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性企业自己评估7世界级企业具备五个基本要素使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理必备的特点非常明确水平高且令人鼓舞长期一致效果根据有吸引力的“最终结果”加以调整找到设定积极木笔哦啊的原因非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构许多自负盈亏单位（水平分解）明确的岗位责任制/自主权透明内/外部进行参照对比有时公布排名结果明确、迅速严格程度可以变化没有误解永无止境自主精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可用50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力减少自满情绪加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位世界级企业具备五个基本要素使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩8关键管理方法—可以选择的“杠杆”控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理（程序的严格程度、时间分配和重点）卓越良好普通+人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以更大范围的激励工作队伍（即他们为什么加入/留下）主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯说明说明“通过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上”“只要达到我们严格制订的财务指标。我们并不参与具体的经营管理”强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段以通过物质和/或非物质奖励（包括愉快和令人鼓舞的工作环境）来表示对业绩的认定“给他们提升的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实现其想法”“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”每个管理杠杆都各有三个方面二个管理杠杆的各方面至少要达到普通水平而且各个杠杆各有一个方面必须达到卓越水准关键管理方法—可以选择的“杠杆”控制协调杠杆：高级管理者个人9通用电气的业绩理念特色卓越良好普通+人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆奖励机制机会价值观与信念激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”—首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具—把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分—积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。（例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。）主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按每月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”—首席执行官使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。目标具体经营单位目标（包括市场份额、赢利目标等）的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二。组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位。业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的观测情况给下属管理人员打分（1—5）五个基本要素通用电气的业绩理念特色卓越良好普通+人员控制和管理流程财务控10微软业绩理念特色人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆奖励机制机会价值观与信念激励杠杆主要的激励杠杆：激励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的 —基本薪水只是行业一般水平的50% —每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后，人员流动率就会提高主要的控制协调杠杆：运作控制/规划流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝戒在竞争中取胜 —盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况 —尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视业绩奖惩管理“三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可以藏身使命/远大抱负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。”目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。（“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就是100%了。”）组织结构产品组合被分解成100多个“支部”小组，总裁可直接进行干预业绩反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习五个基本要素卓越良好普通+微软业绩理念特色人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控11惠普公司的业绩理念特色人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆奖励机制机会价值观与信念激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”（信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新）价值观有助于形成归属感和忠诚价值观有助于淘汰那些同级竞争无法适应的人惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程“人事管理应该是每个人的责任”—D.Packard首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发展事宜“精挑细选”的招聘程序，注重个人的成长潜力，而非短期内的能力水平非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名（强制排名）业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人使命/远大抱负加速知识进步，提高人和组织的效能目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内组织结构惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念有许多有明确的目标、不分等级实验小组，不用监督、不用说明工作范围业绩反馈对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名五个基本要素卓越良好普通+惠普公司的业绩理念特色人员控制和管理流程财务控制和计划/流程12百事可乐业绩理念的特色人员财务营运协调和控制奖励机制机会价值观与信念激励杠杆主要的激励杠杆：激励机制经理人员总薪酬的一半是有风险的所有的雇员都收到股票期权基本工资的加薪取决于个人的业绩职务升迁是比较快的主要的控制协调杠杆：运作控制/规划流程百事可乐并不打算把自己看成一个温暖友好的工作场所最高管理层花费一半以上的时间用于人事工作首席执行官亲自清点给公司最高层的550名经历进行面试每年的人力资源规划流程描述了公司的需求以及公司经理的能力所有经理都被分为四级四级，每一级都与明确的奖惩相对应人员流动很正常，甚至鼓励内部人员流动首席执行官亲自参与招聘工作招聘工作是最优先的工作，通常从其它公司和一流学校招聘“明显”鼓励承担风险业绩奖惩管理人尽其才，业绩突出的员工担任更重要的职位业绩不佳员工限1—2年内改进，否则就会被替换使命/远大抱负“是全球最佳食品招手可得”“生产尽可能好的产品，以合理的价格销售，并使服务作为企业经营的根本要素”目标严格的从上至下，一直落实到一线人员的业绩目标全公司的营运利润上升12%每个业务单元有具体的利润、市场份额、定价、新产品和人员目标组织结构非常分散化的组织，在美国有100多位地区经历，他们的职位类似“总裁”，负责4000-5000万美元的业务业绩反馈业绩在多个层面进行衡量、生产厂和业务单元的排名经常公开在年度业绩评审会中，管理人员讨论雇员是否实现其目标下/离可以在机密报告中评估上级管理人员的业绩五个基本要素卓越良好普通+百事可乐业绩理念的特色人员财务营运协调和控制奖励机制机会价值13业绩理念调查主要结论××集团的业绩理念调查表明，××集团在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界优秀企业相比存在著差距，而且高层领导和公司主管对主要问题的看法也略有差异，在5个要素上，××集团需要进一步将明确的业绩考核目标下放到各个单位5个人，并加强业绩反馈与奖惩管理机制。这样才能进一步明确各个部门的目标并确保公正的奖惩机制。在控制协调杠杆上，××集团上下倾向于使用财务及营运指标，但具体的手段和指标或可进一步细化。另外，必须显著改善其人才培养和管理。在激励杠杆上，××集团上下对目前的员工职业发展机制评价较低，仍可进一步改善提高业绩理念的方法顾问公司的业绩理念研究业绩理念调查主要结论××集团的业绩理念提高业绩理念的方法顾问14本调查以事实为基础比较××集团与世界级公司的差异××集团接受业绩理念调查问卷者组成问卷___123100%=66人业务单元经理(24)集团高层领导(11)17%143336业务单元高层(22)比较对象——50家以上世界级的公司和优秀中国企业对照比较3Com3MABBAIGAIPAlliedSignalAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideAustinVenturesBaanBarrickGoldBertelsmannBlack&VeatchBritishAirwaysBPCiscoClaytonCoca-ColaCiticorpCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDubilier&RiceDuPontEDSEmersonElectricEnronExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald’sMcKinseyMerckMicrosoftMobilMotorolaNorthwesternMutualNucorOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSAPSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPS本调查以事实为基础比较××集团与世界级公司的差异××集团接受15××集团的“业绩理念”指纹五个基本要素使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理可供选择的控制协调与激励（杠杆）××集团“业绩理念”指纹卓越良好普通人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆业绩理念强度××集团的“业绩理念”指纹五个基本要素使命/抱负目标组织结构16调查发现××集团在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距五个基本要素业绩理念强度使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理大中小与世界级公司的差距使命/抱负相当明确，但目标设定、业绩反馈系统及奖惩与世界级公司仍有一定差距2个管理杠杆方面——主要以财务管控作为协调杠杆，但人员的考核/培养、和职业发展机会低于普通水平可供选择的控制协调与激励（杠杆）××集团“业绩理念”指纹卓越(3)良好(2)普通(1)人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆+调查发现××集团在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比17差距具体表现在以下方面五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆长处欠缺的地方关键启示公司上下对使命的认知相当明确积极运用业绩目标以激发潜力经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确倾向较严格控制营运业绩指标以价值观为主要激励杠杆公司战略较贴近价值定位缺乏完善的业绩反馈机制“优存劣汰”的奖惩管理不足未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径不足缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源需加强员工的事业发展机会规划与沟通需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了，强调个人职责又激励努力工作的薪酬奖励机制加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理检验财务指标的适切性细化营运管控手段和指标建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制差距具体表现在以下方面五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆长处欠18与世界水准相比，××集团缺少明确细化的业绩目标及透明的业绩反馈系统基本要素世界级公司与××集团的比照百分比(同意或非常同意上述基本要素的受调查人数比例)明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统775595778157100494937686868393245业绩理念较强的世界级公司(前1/3)业绩理念较x弱的世界级公司(后1/3)中国优秀企业××集团与世界水准相比，××集团缺少明确细化的业绩目标及透明的业绩反19而且业绩管理可以进一步加强，尤其表现在内部竞争压力不够，难以淘汰业绩落后者52323439492027252441522933201936业绩理念较强的世界级公司(前1/3)业绩理念较x弱的世界级公司(后1/3)中国优秀企业××集团业绩奖惩管理果断处置业绩表现不佳的员工(调离、下岗位)创造竞争压力，使业绩落后者“自动”离职给业绩落后者几次补救的机会协助业绩落后者，避免人员流动或降级而且业绩管理可以进一步加强，尤其表现在内部竞争压力不够，难以20集团高层领导、职能经理、业务单元高层及中层主管这四个管理层对5个要素看法有部分差异基本要素同意或非常同意者占问卷调查人数比例（%）明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统87559365582656477952825736402832集团高层领导明确的业绩奖惩管理32222829集团职能经理业务单元高层主管业务单元中层主管各管理层面均对5个要素中的业绩考核和奖惩现状不满意一般而言，高层的看法较为积极集团高层领导、职能经理、业务单元高层及中层主管这四个管理层对21五个基本要素的细致分析，证明了前述看法使命/抱负业绩目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理基本要素受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)4.1公司的使命/抱负是制定管理决策时的指导原则4.2公司的使命/抱负明确规划出来中长期发展方向，让员工有努力的方向和归属感4.3公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知及了解4.4公司有两套目标，[基本目标]（必须达到）及[挑战性目标]（尽全力达到）4.5公司及各部门对未来短期和中期（如1-5年）要达成的业绩都有硬指标4.6公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接沟通交流4.7各部门的职权划分明确，没有重叠4.8需自负盈亏的最基本部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献的价值4.9公司对业务部门进行相互比较并给予评分以分高下4.10公司对业务部门和同行间就业绩进行评分4.11公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果4.12公司对员工优劣公布业绩考核结果4.13公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（调离，下岗）而不在乎高流动率4.14公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，而使业绩落后者选择自动下岗（容许中高程度的流动率）4.15让业绩落后者有补救的机会(例如：降低或转调较轻松的岗位)以保持低流动率4.16参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级19292539392418487765623657537083启示使命/抱负相当明确且能激励员工设有业绩目标但中长期较不足存在自负盈亏意识且上下沟通较为充分订有评分制度但未进行严谨的业绩评估与回馈缺乏“优存劣汰”的奖惩机制＜40%40-60%＞60%五个基本要素的细致分析，证明了前述看法使命/抱负业绩目标组织22高层多数认为使命/抱负是企业决策的关键，然而职能经理对集团使命看法较不明确使命/抱负受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751008370677191100445882864.1公司的使命/抱负是制定管理决策时的明确指导原则4.2公司的使命/抱负明确规划出中长期发展方向，让员工有努力的方向和归属感集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理高层多数认为使命/抱负是企业决策的关键，然而职能经理对集团使23集团和业务单元的高层都感受到较为明确的目标，然而职能部门经理的理解普遍较不足业绩目标受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751005357225055335264684.3公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知及了解4.5公司及各部门对未来短期和中期（如1-5年）要达成的业绩都有硬指标集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理3622385532684.4公司有两套目标，“基本目标”（必须达到）及“挑战性目标”（尽全力达到）集团和业务单元的高层都感受到较为明确的目标，然而职能部门经理24高层主管认为上下直接沟通交流相当通畅，但职能和业务主管并不赞同组织结构受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751006265444273336173774.6公司的组织层级很少，基层经理与最高层领导间可以经常直接沟通交流4.8需自负盈亏的最基本部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献价值的作法集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理7778679182864.7各部门的职权划分明确，没有重叠高层主管认为上下直接沟通交流相当通畅，但职能和业务主管并不赞25集团各层普遍认为业绩反馈/沟通并不够组织结构受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751004839784355443350384.9公司对业务部门进行相互比较并给予评分以分高下4.11公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理2425132020384.10一步公司对业务部门和同行间就业绩进行评12公司对员工优劣公布业绩考核结果集团各层普遍认为业绩反馈/沟通并不够组织结构受调查者同意此项26缺乏严谨的业绩奖惩制度且各层级的看法存有差距业绩奖惩管理受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751003925223927112627294.13公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（例如：调离，下岗）而不在乎高流动率4.15让业绩落后者补救的机会（例如，降级或转调较轻松的岗位）以保持低流动率集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理1922324520524.14公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，而使业绩落后者选择“自动”离职（容许中高程度的流动率）29332715144.16参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级缺乏严谨的业绩奖惩制度且各层级的看法存有差距业绩奖惩管理受调27××集团的2个杠杆可以进一步提高主要的控制协调措施主要的激励措施1.81.50.7以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆0.61.21.3激励机制机会价值观和信念激励杠杆卓越(3)良好(2)普通(1)平均得分*：以人为主：0.7财务考核：1.8经营控制：1.5平均得分*：激励机制：1.2机会：0.6价值观和信念：1.3+××集团的2个杠杆可以进一步提高主要的控制协调措施主要的激励28管理层偏向于运用财务计划管控，而对于员工的考核/管理则过于薄弱看法管理层在员工考核上的投入管理层在财务考核上的投入管理层在经营计划、流程管理上的投入（%）（%）（%）集团高层领导集团职能部门业务单元高层业务单元经理431436307958745267646249卓越（3）良好（2）一般（1）0.71.81.5以员工考核为主的管理方式以财务考核为主的管理方式以营运计划和流程为主的管理方式管理层偏向于运用财务计划管控，而对于员工的考核/管理则过于薄29集团偏重于财务控制，但是缺乏人才培养/考核制度人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划控制与协调受调查者同意必须的百分比（%）5.1公司为建立中坚干部，求才不分内外5.2公司对高级管理层的接班更替有一套规划5.3公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标5.4公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的方向包括员工的业绩结果和发展潜力，并根据评估结果提出改进方向5.5公司确实全面进行财务绩效评估与追踪5.6公司对可掌控及不可掌控因素进行相关影响层面的评估，以客观评价业绩5.7公司能随时根据计划实施情况作快速修正调节5.8公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理5.9业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标5.10公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议5.11业务经理对业务上的细节了若指掌，能营造有高价值的讨论环境5.12公司各部门对营运评量系统都有明确而不致的认知5.13公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据6644586943711163启示缺乏人才培养/考核着重财务考评/控制指标可否更合理？营运控制认真，但对具体营运业绩考评系统的认知不足2725744186＜50%50-70%＞70%集团偏重于财务控制，但是缺乏人才培养/考核制度人员考核/培养30各管理层均认为集团缺乏员工职业发展规划人员考核/培养受调查者同意此项的百分比（%）0%25507510063113363550920145.1公司为建立中坚干部，求才不分内外部5.3公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理250294029815.2公司对高级管理层的接班更替有一套规划27225519175.4公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的方向包括员工的业绩结果和发展潜力，并根据评估结果提出改进方向各管理层均认为集团缺乏员工职业发展规划人员考核/培养受调查者31各层级对财务管控的看法极不相同财务控制/计划受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751007143895882222955625.5公司确实全面进行财务绩效评估与追踪5.7公司能随时根据计划实施情况作快速修正调节集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理7444639176715.6公司对可掌控及不可掌控因素进行相关影响层面的评估，以客观评价业绩69788985585.8公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理各层级对财务管控的看法极不相同财务控制/计划受调查者同意此项32××集团高层对营运程序较为重视但普遍认为对评量系统缺乏明确认知营运控制/计划5.9业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标5.10公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议5.11业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造出高价值的讨论环境5.12公司各部门对营运评量系统都有明确而一致的认知5.13公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理受调查者同意此项的百分比（%）255075100505657645823444448363639555744437490891007189826641860%××集团高层对营运程序较为重视但普遍认为对评量系统缺乏明确认33××集团以价值观和薪酬为主要激励杠杆，机会激励杠杆则未充分运用看法薪酬激励的投入机会激励的投入价值观和信念激励的投入集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理（%）（%）7031564032253327（%）463368501.20.61.3卓越（3）良好（2）一般（1）薪酬激励机会激励价值观和信念激励××集团以价值观和薪酬为主要激励杠杆，机会激励杠杆则未充分运34除价值观外，也使用薪酬与业绩挂钩的激励＜50%50-70%＞70%薪酬及其它激励激励杠杆6.1公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中高达50%的比例是依业绩而定6.2公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层的业绩挑战6.3公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责6.4公司对表现优异的员工提供大幅高于一般员工的奖金6.5公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现（例如：选拔每月之星、颁赠奖状/奖牌、在内部刊物中书面表扬、登上[荣誉榜]等）6.6经常举办联谊活动或聚会等以增进同仁间的情谊并鼓舞工作士气（例如：联欢会、小组/团队聚餐、晚会活动等）6.7公司的激励机制简单明了6.8员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性6.9员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和弹性，能自己决定工作的优先次序6.10提供表现优异的员工快速而大幅的升迁机会（“快速跑道”）6.11为员工建立具备高度企业家精神的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域/业务并建立新技能6.12公司有计划地宣传并对外公布公司的价值定位6.13公司价值与短期利益冲突时，以维护公司价值为优先6.14公司所制定的战略与价值定位一致6.15公司的价值定位是评量员工业绩的一个重要依据机会激励价值观/信念激励受调查者同意此项的百分比（%）启示756841562423562040263235666943较偏重财务性的激励而较少使用非财务性的激励方法缺乏职业发展机会的激励价值观/信念激励比较好除价值观外，也使用薪酬与业绩挂钩的激励＜50%50-70%＞35高中层对目前的薪酬奖励制度认知不同集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理薪酬及其它激励6.1公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中高达50%的比例是依业绩而定6.2公司全面推展组织内部激励制度，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层的业绩挑战6.3公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责6.4公司对表现优异的员工提供大副高于一般员工的奖金6.5公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现（例如：选拔每月之星、颁赠奖状/奖牌、在内部刊物中书面表扬、登上[荣誉榜]等6.6经常举办联谊活动或聚会等以增进同仁间的情谊并鼓舞工作士气（例如：联谊会、小组/团队聚餐、晚会活动等）6.7公司的激励机制简单明了受调查者同意此项的百分比（%）2550751000%7568415624235638635658735538363350411811171320114268100100919182高中层对目前的薪酬奖励制度认知不同集团高层领导集团职能经理业36还认为目前缺乏有吸引力的员工职业

发展轨道集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理机会激励6.8员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性受调查者同意此项的百分比（%）0%25507510020402632182118223644394127112136262236456.9员工和管理者在日常动作上享有高度的自主权和弹性，能自己决定工作的优先次序6.10提供表现优异的员工快速而大幅的升迁机会（“快速跑道”）6.11为员工建立具备高度企业家精神的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域/业务并建立新技能还认为目前缺乏有吸引力的员工职业

发展轨道集团高层领导集团职37各层级对价值定位的重要性认知略有不一集团高层领导集团职能经理业务单元高层业务单元经理价值观/信念6.12公司有计划地宣传并对外公布公司的价值定位受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751009224461733859392258426635694364363682456.13公司价值与短期利益冲突时，以维护公司价值为优先6.14公司所制定的战略与价值定位一致6.15公司的价值定位是评量员工业绩的一个重要依据各层级对价值定位的重要性认知略有不一集团高层领导集团职能经理38业绩理念调查主要结论业绩理念研究××集团的业绩理念提高业绩理念的方法集团接受调查的管理人员强烈希望集团的人力资源能大幅的改进，这一点在访谈中亦得到证实。为集团的长远发展计划，必须加紧制定一套机制来培养人才、提供发展机会给杰出的员工，把员工职业生涯与中等发展有机结合起来，为集团的增长奠下基础。在业绩反馈和奖惩管理方面，尽管集团目前已在业务单元中实行奖金与业绩挂钩的制度，但仍需进一步提升反馈与沟通的制度，并落实目标到各个业绩单元，以实行赏罚分明的奖惩管理制度。集团的高层和中层之间存在管理理念上的一些歧异，集团应尽速加强组织内的沟通，进一步明确公司的发展抱负，建立一群使命感明确、强而有力的中层干部。业绩理念调查主要结论业绩理念研究提高业绩理念的方法39调查显示，××集团管理层希望尽快改善业绩反馈与奖惩管理并大幅提升人力资源管理五个必要因素(与世界级公司的差距)希望优先改善重大差距中等差距无明显差距使命/抱负目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理√√√√√√√√√√希望目前选择的杠杆控制/协调激励卓越良好普通人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬激励机会价值观/信念+调查显示，××集团管理层希望尽快改善业绩反馈与奖惩管理并大幅40改进××集团业绩理念的可行措施2.明确关键岗位职责、软硬性业绩目标和回馈系统5.设计员工职业发展规划和系统4.建立以业绩为基础的简明薪酬及激励体系3.设计并测试严格而公平的人员考核体系1.明确各产品和职能部门的使命、职责和关键业绩指标明确职业发展轨道及升迁标准提供开放性的职业发展机会和竞争建立系统性的培训计划依岗位责任及能力设计基本薪酬依业绩表现设定奖酬实行收入和业绩好坏挂钩，并拉大优秀和落后人员的收入差别明确组织各部门职权划分制订各部门关键业绩指标协调各部门间目标的关联和配合明确岗位职责，人员素质要求，以及预期工作成效设立合理的业绩目标，其中包括硬指标（如应收，利润）及软指标（如技能、价值等）建立业绩追踪及回馈系统建立考核标准及流程同时考核业绩及能力发展提高透明度实行奖惩管理改进××集团业绩理念的可行措施2.明确关键岗位职责、软硬性业41应该指出，业绩理念的改善是一个长期的过程制定正确方向实施重点管理流程不断选拔优秀人才马上半年内长期使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理人员为重财务管控经营管控薪酬激励职业机会价值观明确集团核心业务与新业务发展方向实施战略规划流程对各个关键岗位建立合适而有进取心的业务指标体系逐步建立新的员工职业发展轨道设计经营业绩考核流程实施新的经营业绩考核流程强化设计和个人业绩相挂钩的激励机制（包括惩罚手段）全面实施个人业绩表现与业绩结果的挂钩机制设计一整套人力资源管理机制实施新的人力资源评估与管理流程改善薪酬制度，拉开差距实施新的薪酬制度按照新的业务发展要求，逐步改造组织结构以促进新业务成长5个要素杠杆业绩理念应该指出，业绩理念的改善是一个长期的过程制定正确方向实施重点42

1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。

2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。

3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。

4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。

6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。

7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。

8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。

9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。

10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。

11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。

12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。

13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。

14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。

15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。

16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。

17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。

18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。

19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。

20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。

21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。

22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。

23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。

25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。

26、没有热忱，世间便无进步。

27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。

28、青春如此华美，却在烟火在散场。

29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。

30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。

31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。

32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永远不会挫败。

34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。

35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。

36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。

37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。

38、宁