计划与计划工作课件

1第六章计划与计划工作

计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程计划的组织实施战略环境分析战略性计划选择1第六章计划与计划工作2第一节计划的概念及其性质

计划的概念：指计划工作，即为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。指计划方案，即指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。广义的计划包括制定计划、执行计划、检查计划执行情况和调整计划四个相互关联的过程2第一节计划的概念及其性质3

做什么（what）——目标和内容为什么做（why）——原因何时做（when）——时间何地做（where）——地点谁去做（who）——人员怎样做（how）——方式和手段计划工作的内容：5W1H3计划工作的内容：5W1H4

计划与管理四大职能之间的逻辑关系计划目标和如何实现目标什么样的组织结构这帮助我们知道需要什么样的人员，何时需要这关系到如何领导怎样最有效地领导员工为了确保计划的成功提供控制活动的标准为此必须有4计划什么样的组织结构为此必须有5计划职能的重要性

计划使组织能对未来的变化作出积极的反应，可以减少不确定性对组织的影响和冲击，能够给管理者和被管理者指明前进的方向计划使组织的各项活动都能围绕组织的整个目标而开展，可以减少无序和浪费计划有利于提高组织各项活动的工作效率计划有利于对组织各项工作的控制5计划职能的重要性6二、计划与决策

区别：需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。6二、计划与决策7

联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。78三、计划的性质

计划工作为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率8三、计划的性质9普遍性效率性创新性首位性目的性计划的性质9普遍性效率性创新性首位性目的性计划的性质10第二节计划的类型财务计划按职能空间分人事计划 业务计划

10第二节计划的类型11按计划的时间分类长期计划（5年以上）：指明组织发展方向，使组织发展保持连续性和稳定性中期计划（1年～5年）：使长期计划与短期计划相互衔接配合短期计划（1年以下）：保证长期计划的目标的实现

11按计划的时间分类12战略性计划按时间长短及范围广狭分 战术性计划

1213具体性计划按计划内容的明确性分 指导性计划

1314按计划的表现形式分宗旨目标战略政策程序规则方案预算14按计划的表现形式分宗旨目标战略政策程序规则方案预算15（一）确定目标确定目标的优先次序 把目标分解为组织中各个部门和各个环节的目标在建立目标网络体系时要平衡组织内部不同部门之间和不同组织之间的目标，以预防出现目标矛盾和次优化问题第三节计划编制过程15第三节计划编制过程16（二）认清现在（三）研究过去对组织内外部环境因素进行分析确定组织所存在的问题和可能存在的有利机会找出有利于组织发展的机会，以确定组织计划工作的主题，即决定对什么问题制订计划方案只是确定组织要编制什么计划，还没真正开始计划工作1617分析状况：SWOT分析优势（strengths）劣势（weaknesses）机会（opportunities)威胁（threats)17优势（strengths）18（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件计划的前提条件是指组织在未来计划期间所估计的各种内外环境条件，是组织编制计划的基本出发点计划工作前提只限于那些对计划工作来说是关键性的或策略性的，即对计划的执行最有影响的那些条件组织需要确定协调一致的计划工作前提组织通过预测工作对未来环境因素进行估计，提高对未来环境变化的预测能力，以确定切实可靠的计划的前提条件为计划前提条件的变化准备应变计划1819计划前提条件的类型按照前提条件与组织的关系，可以把前提条件分为内部的前提条件与外部的前提条件按照前提条件的量化程度，可以把前提条件分为定量的前提条件和定性的前提条件按照企业对前提条件的控制程度，可以把前提条件分为可控的前提条件和不可控的前提条件19计划前提条件的类型按照前提条件与组织的关系，可以把前提条20（五）拟定和选择可行性行动计划拟订可行方案应做到既不重复又不遗漏要注意各种计划表现形式的配套使用，并注意各种形式之间的衔接和协调2021根据前提和目标，权衡可供选择方案的轻重，对方案进行评估采用“满意原则”使计划方案的选择建立在切实可行的基础之上管理人员可以决定遵循几个方案，而不是遵循一个最佳方案2122（六）制订主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，确定“5W1H”。2223（七）制订派生计划制订派生计划保证基本计划的贯彻与实施2324（八）用预算使计划数字化高质量的预算可成为汇总各种计划的工作，也是衡量计划工作进度的重要标准2425第四节计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划法25第四节计划的组织实施目标管理26一、目标管理法（ManagingbyObjectives）美国管理学者彼得·德鲁克在1954年首次系统提出目标管理的思想，“凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门中，目标都是必需的”。目标管理强调目标的重要性和以目标为中心开展管理。GE：管理决策的分散管理要求用客观目标和对目标完成进度的客观测定来代替主观的评价和个人的监督。通过实行一种客观的测定规划，可把主管人员从具体事务中解脱出来，使他们能集中精力去注意有关的具有倾向性的将来问题。所以如果我们对企业的成绩能够进行可靠的、客观的测定，那么，我们分散权力和职责的基本原理将会收到更大的效果。26一、目标管理法（ManagingbyObjectiv27层次性多元性次序性时间性明确性协调性目标的性质27目标的性质28目标的作用

引导作用目标的作用

激励作用

考核标准28目标的作用29目标管理（MBO）：目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标。组织成员在工作中实行“自我控制”，管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定对组织成员的奖励。构成要素：

明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效29目标管理（MBO）：30目标的制定（建立目标体系）

目标的实施

绩效考核与反馈

目标管理的过程30目标管理的过程31组织的最高管理者所确定的目标必须看作是初步的，待下属把整套可考核的目标制订出以后，需对这些目标进行修订组织的最高管理层确定有关的总目标、计划前提后，上级主管在下级拟订目标的过程中与下级一起进行工作上级要帮助下属拟订出上下衔接的和辅助性的目标，并使这些目标具有可操作性；但上级必须负责批准下级主管人员所拟订的目标上级在判断和最后批准下级所拟目标时的根据：实现目标是否需要很大的、超水平的努力；是否完全与上级目标相匹配；是否与其他部门主管人员的目标相衔接；是否与部门和公司的长远目标和利益相矛盾等上下级拟订目标的过程是一个循环往复的过程目标的制订：目标—手段系统31组织的最高管理者所确定的目标必须看作是初步的，待下属把整32强调组织成员在目标的执行过程中的自我控制和自我管理各个组织层次的成员允许自由地处置完成任务所分配到的必要资源目标的实施32强调组织成员在目标的执行过程中的自我控制和自我管理目标的33上下级共同确定目标评价的标准不断地将实现目标的进展情况及时反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动绩效的反馈33上下级共同确定目标评价的标准绩效的反馈34从形式看，目标管理是通过目标来管理，即通过目标的制订、执行和评价的整个过程来实现对组织的有效管理；从实质内容看，目标管理是一种激励组织成员工作积极性的有效方法。通过职工的参与调动职工的工作积极性，在实现组织目标的同时实现个人目标。目标管理的优点34从形式看，目标管理是通过目标来管理，即通过目标的制订、执35有助于提高管理水平：迫使管理人员为实现最终目标而进行计划，可在目标框架内考虑问题；明确而清晰的目标使管理人员的可操作性大大加强；目标管理要求建立目标网络系统，需对目标进行层层分解和落实，这就迫使人们把组织的作用和结构弄清楚，有助于发现组织结构的缺陷，也有助于更好地实现分权和授权；有机会将组织成员的思想纳入计划之中，并给予其一定程度的自由处置权，且绩效评估过程更具客观性、公开性和公正性，可充分调动组织成员的积极性35有助于提高管理水平：迫使管理人员为实现最终目标而进行计划36管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识，怎样才能使职工有积极性参与组织计划的制订、执行和评价工作难以解决；且共同制订目标的方式难以解决组织中的不平等问题制定符合实际的目标存在多种障碍目标管理中使用的目标存在着过分强调数量指标的问题，很多目标难以用定量的指标加以衡量目标管理作为一种计划方法，无法克服缺乏灵活性的局限目标管理在实践中的局限性36管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识，怎样才能使37二、滚动计划法本期五年计划（1997－2001）19971998199920002001很细较细一般较粗很粗新的五年计划（1998－2002）19981999200020012002很细较细一般较粗很粗内外部环境的重大变化对计划的影响分析1997年实际完成情况37二、滚动计划法本期五年计划（1997－2001）199738三、网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代后期发展起来的用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。依其起源有关键路径法（CPM）与计划评审法（PERT）之分。1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。38三、网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代后期发展起39图示39图示40比较：甘特图（Ganttchart）40比较：甘特图（Ganttchart）414142这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。

可对工程的时间进度与资源利用实施优化。可事先评价达到目标的可能性。便于组织与控制。易于操作，并具有广泛的应用范围。4243第五节战略环境分析

战略计划的四个组成部分战略范围确定优势战略部署衡量结果的标准43第五节战略环境分析战略计划的四个组成部分44一、战略性计划与战术性计划

战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。全面地完成计划均衡地完成计划44一、战略性计划与战术性计划战略性计划是指应用于整体组织45二、战略计划的类型按照战略计划的范围：总体战略、职能战略按照组织战略与组织环境的适应情况不同：守势战略、攻势战略、分析战略和被动战略守势战略：适应于具有比较稳定的外部环境的战略，企业的战略重点放在如何使企业在稳定的环境中保持原有的市场份额攻势战略：适应于动荡不定的外部环境的战略，企业的战略重点放在寻找开发新产品和开拓新市场的机会上分析战略：介于守势战略与攻势战略之间，在技术上采用稳定技术与相应变动技术相结合的方式被动战略：组织不能对外部环境的变化作出反应，无法根据环境的变化制订正确的决策和采取有效的措施45二、战略计划的类型按照战略计划的范围：总体战略、职能战略46环境分析确定战略目标制订战略规划战略一体化三、战略计划的制订最高管理层制定总体战略强调组织的战略目标、活动的范围和资源的利用中层管理层制定职能战略各个职能领域的目标、发展方向和保证全局的协调对环境的分析对环境的分析对环境的分析对环境的分析46环境分析三、战略计划的制订最高管理层制定总体战略中层管理47确立宗旨、目标和远景内部优势和劣势分析外部机遇和威胁分析战略目标与战略规划形成战略实施战略控制四、战略管理的过程47确立宗旨、内部优势外部机遇战略目标与战略实施战略控制48外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客（目标市场）五、战略环境分析48外部一般环境五、战略环境分析49（一）外部一般环境政治环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境PEST分析法49（一）外部一般环境政治环境PEST分析法50（二）行业环境现有企业间的竞争入侵者研究替代品生产商研究买房的讨价还价能力供应商的讨价还价能力图：波特五力模型50（二）行业环境现有企业间的竞争图：波特五力模型51（三）竞争对手竞争对手的识别不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应（synergy）的企业；其战略实施而自然进入本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进入本行业的买房或供方。51（三）竞争对手竞争对手的识别52（四）企业自身基本活动辅助活动52（四）企业自身基本活动53（五）顾客（目标市场）总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位53（五）顾客（目标市场）总体市场分析54第六节战略性计划选择基本战略姿态企业核心能力与成长战略防御性战略54第六节战略性计划选择基本战略姿态55一、基本战略成本领先特色优势目标集聚55一、基本战略成本领先56二、防御性战略收缩战略剥离战略清算战略56二、防御性战略收缩战略57三、加强型战略市场渗透市场开发产品开发57三、加强型战略市场渗透58四、一体化战略前向一体化后向一体化横向一体化58四、一体化战略前向一体化59五、多元化战略同心多元化横向多元化混合多元化59五、多元化战略同心多元化60六、核心能力企业内扩张一体化：前向、后向、横向多元化：同心、横向、混合加强型：市场渗透、市场开发、产品开发60六、核心能力企业内扩张一体化：前向、后向、横向61七、核心能力企业外扩张战略联盟虚拟运作出售核心产品61七、核心能力企业外扩张战略联盟62

西门公司是西方众多的电子企业之一。在过去，这家企业一直是理所当然地取得成功。可是，现在这家企业意识到来自日本的竞争威胁。这家公司的总经理John领悟到，在本行业里，取得成功的关键之一是企业成为高技术的革新家。因此，他请一位咨询顾问马丁·里奇（MartinRich）来分析组织成为一家成功的高技术企业的适应性。这位咨询顾问提出以下的调查研究看法：

案例分析：西门公司62案例分析：西门公司63企业的目标大多数是为期一年，而且主要适合于经营活动；对于长远看可能有利的经营活动，其主管人员并没有受到奖励；奖金是根据短期目标的实现而发放的。一般地说，主管人员是好的“消防战士”，但是没有花多大的精力来防止问题的发生，也没有