系统集成企业的项目化变革

系统集成企业项目化变革

北京XX管理研究中心系统集成企业的项目化变革第1页系统集成业项目管理情况回顾经典项目型行业。。。。。总之，离我们理想状态还有较大距离系统集成企业的项目化变革第2页项目管理与企业战略企业什么时候会亏损？项目不充分或者项目总失败。系统集成企业的项目化变革第3页抓住问题关键点袋鼠笼子故事是谁决定了项目标成败？是项目经理么。一些企业曾经热衷于送项目经理去接收各种培训、教育。几乎每个取得PMP证书项目经理，都有过将PMBOK在所管理项目中推行念头，但大多是一个失败尝试。为何？系统集成企业的项目化变革第4页真实环境下项目管理两个铁球同时落地铁球跟羽毛呢？我们能用书上方法管理项目么项目管理理论适用性项目组不是生活在真空里电信需求变更故事组织——容器系统集成企业的项目化变革第5页项目管理是组织行为沙漠中会生长什么漫天黄沙中骆驼刺更适宜生存。黑箱\灰箱人们会去做受到奖励事情人们会去做被检验事情项目经理才能发挥首先依赖于企业怎样管理项目组。企业整体环境充分必要地决定了项目经理管理项目组方式与方法。简言之，项目管理是组织行为系统集成企业的项目化变革第6页一个良好体系主要性分粥故事方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发觉，这个人为自己分粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥人碗里粥最多最好。阿克顿勋爵结论是：权力会造成腐败；绝对权力绝对腐败。方法二：大家轮番主持分粥，每人一天.这么等于认可了个人为自己分粥权利，同时给予了每个人为自己多分粥机会。即使看起来平等了，不过每个人在一周中只有一天吃饱而且有剩下，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种方法造成了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过人主持分粥。开始这位品德尚属上乘人还能公平分粥，但很快他开始为自己和溜须拍马人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思绪。系统集成企业的项目化变革第7页一个良好体系主要性分粥故事方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本做到了，可是因为监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完成时，粥早就凉了。方法五：每个人轮番值日分粥，不过分粥那个人要最终一个领粥。令人惊奇是，在这个制度下，七只碗里粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥人都认识到，假如七只碗里粥不相同，他确定无疑将享用那份最少。制度至关主要制度是人选择，是博弈结果。好制度浑然天成,清楚而精妙，既简练又高效，令人为之感叹。系统集成企业的项目化变革第8页做正确项目,把项目做正确从项目标角度看项目管理和从组织高度看项目管理结果是不一样。从项目标角度看是怎样管理好项目，即要做好项目管理。从组织角度看是怎样管理好一批项目，则是应该怎样建立一个项目管理体系。组织能够重视项目管理技术与经验积累，但更应该重视组织项目管理体系建设。系统集成企业的项目化变革第9页做正确项目,把项目做正确三个境界正确地选择人选择正确人（人）把事情做正确系统集成企业的项目化变革第10页角度不一样“组织理论有描述组织怎样结构化一整套完整知识体系。即使这个体系仅有一小部分明确地针对项目型组织，但项目管理团体也应熟悉这些组织理论方便能更加好地应对项目需求。”PMBOKP104系统集成企业的项目化变革第11页营造把事情做正确环境组织决议者职责把沙漠改成温室，让鲜花大片绽放，是人类长久以来不懈努力。在组织层面提升项目成功率一个根本方法就是建立一整套完整实践性强项目管理体系，它能够使组织能够显著地加强宏观和详细项目管理能力，提升投资回报，降低成本和防范风险。系统集成企业的项目化变革第12页某IT企业组织变革历程好领导一定是好组织塑造者系统集成企业的项目化变革第13页需要变革么我们现在不是天天都在正常运转么？乐天派故事一个乐天派从二十层楼上掉下，他在空中对着惊慌失措朋友大笑道：你们看，我现在不是好好地嘛！远虑——近忧三年前行为——今天现实状况今日举措——三年后情况系统集成企业的项目化变革第14页需要变革么加强一下意识是不是就能够了？真需要建立一套体系么？一个良好体系主要性项目管理体系包含内容人类社会实际上是组织社会，而人类社会变迁在一定程度上能够视作是组织类型变迁。”

系统集成企业的项目化变革第15页需要变革么项目管理体系建立包括项目管理流程与规范、也包括组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构（组织文化）相结合产物。项目管理体系在组织中真实存在着，不论你是否定知它、是否将其显性化并进行优化与改进。战略与执行是当代企业两大主题。怎样将企业战略蓝图变为现实是检验一家企业成熟是否试金石。对于以提供定制服务和产品为主中国IT业，项目管理体系是企业执行力根本基石。系统集成企业的项目化变革第16页PMCMM：

组织怎样走向项目管理成熟系统集成企业的项目化变革第17页FAQ：——对话什么样企业需要建设项目管理体系软件企业需要项目管理体系么项目管理体系与CMM以至于ISO关系项目管理体系多久能见效能有多大效这个改造成本有多大投入是否会大于产出系统集成企业的项目化变革第18页FAQ：——对话怎样建设项目管理体系谁来把沙漠变成温室选择什么样项目管理体系在什么时机开始为宜变革阻力会有哪些变革步骤和周期是怎么样？系统集成企业的项目化变革第19页Whatisnext?时间地点日程4月10日中关村软件园3号楼1237会议室4月11日翠宫饭店WORKSHOP之一：组织级项目管理体系建设与优化4月12日翠宫饭店WORKSHOP之二：软件企业项目管理体系建设与优化早晨“组织级项目管理”主题演讲下午圆桌对话：新老教授共话项目管理系统集成企业的项目化变革第20页组织项目管理成熟度北京XX管理研究中心系统集成企业的项目化变革第21页什么是组织项目管理成熟度PMI亚特兰大分会在年组织了一次在线调查，从调查结果中总结出6个最集中问题：项目管理与组织商务战略连接项目管理人方面PMCD项目经理能力开发框架组织项目管理成熟度：是为到达组织战略目标，一个组织在选择和管理项目上整体能力OPM3（OrganizationalProjectManagementMaturityModel）是PMI开发模型，它主要功效是为组织项目管理和组织项目管理成熟度建立标准

系统集成企业的项目化变革第22页PMCMM：

组织怎样走向项目管理成熟系统集成企业的项目化变革第23页PMCMM:

组织级项目管理成熟度等级组织级项目管理成熟度等级模型危机管理被动管理项目管理计划管理出色管理系统集成企业的项目化变革第24页第一级：危机管理好危机管理经理被任命为项目经理完成项目质量完全取决于项目经理特质和经验项目中没有正式程序或计划流程建立不从项目团体组员吸收提议项目估算停留在高层次上，经常按会计学代码分解，而不是按项目交付物分解大部分项目标进度表是不具备与项目基线对照当前状态信息图对进行中项目控制微弱，主要评定方法是采取非常高层项目完成百分比和到今天为止所开出发票实际费用没有项目管理过程自己质量标准整个项目标绩效是高度不确定性

系统集成企业的项目化变革第25页第二级：被动管理立项时有正式进度和费用汇报需求，不过普通不使用WBS，一旦项目开启实施，对项目状态汇报要求是含糊，在很大程度上取决项目经理判断力提供给团体项目数据不是非常及时，足以使团体做主动分析，而主要是用于历史分析或汇报目标项目交付物进展汇报方法通常使用完成百分比，不具备进行系统性度量标准管理勉励进行项目规划，不过不给定时间和费用，使其做得恰如其分干系人参加极为有限，可能发生主要范围蔓延估算和规划级别完全取决于项目经理知识和经验，一些成本历史数据搜集能够用于可重复性工作这个层次上经理能够建立和汇报单个项目，不过没有能力控制项目或项目组合或计划（program）

系统集成企业的项目化变革第26页第三级：项目管理单个项目上主动项目管理是很显然估算是使用为工作执行而设计同一个WBS做出成本和进度经过WBS集成到一起，主动地跟踪、控制和预报工作范围WBS参考实施这些工作人员提议有一个正式变更控制系统采取挣得值，经过一组预先定义标准度量工作进展项目汇报是定时地、应用当前数据来完成，以支持管理活动处理问题风险识别在项目标较早期间就做了,并搜集了每个项目标教训在项目和/或项目组合之间和跨职能边界之间有效沟通和资源分配问题可能依然存在即使在最好情况下，与项目组合管理相关系统性流程也只是非正式

系统集成企业的项目化变革第27页第四级：计划管理关键点有正式项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项目组合。管理者把全部项目标主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣得值数据）整合起来，评定整个计划状态和处理优先排序问题在项目标每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源在跨项目之间数据和数据搜集全部是标准化，方便在计划层次上进行趋势分析管理能够使用采集数据来预测和预防不利生产效率和质量上影响对全部关键和第二级团体组员提供使用项目管理流程方面培训

系统集成企业的项目化变革第28页第五级：出色管理级别5组织重点是连续地改进、培训、辅导和指导项目管理职员尤其注意识别和着手处理跨职能边界和要求管理行动项目管理问题强调新和升级项目管理软件审查，这些软件有利于改进项目数据搜集和分析速度和效率，和应用最好项目管理方法论管理主动地拥护和支持项目管理流程，而且确保项目估算充分考虑干系人意见，很好地应用风险评定结果和从P