企业绩效考核系统的执行

8+1绩效量化技术企业绩效考核系统的执行第1页目录传统考评与量化考评比较1绩效量化8+1概述2绩效量化八原因利用3绩效考评系统执行4企业绩效考核系统的执行第2页

传统考评与量化考评比较1内容形式优点适用情景传统考评工作质、工作量、工作态度、工作能力定性化打分方式考评范围更广、更能反应被考评者本身存在问题和潜质引导、教育、培训，不与物质利益挂钩量化考评业绩考评指标设计成能够衡量KPI，用详细数值、比率、时间等作为考评标准量化考评为主，与定性考评相结合真实客观反应员工绩效，使企业管理者发觉很多详细问题考评结果和培训、奖励挂钩。企业绩效考核系统的执行第3页详细而言，传统考评和量化考评有三个方面区分：传统考评简单填写定性表格更多时候是自己与他人比较强调形成结果原因，如德、能、勤

量化考评围绕目标数据化定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身传统考评与量化考评比较1企业绩效考核系统的执行第4页八原因归纳考评项目列出计算公式界定项目内涵确定项目目标权重项目分配制订评分规则定位数据起源区分考评周期8+1一张表格——绩效计划表绩效量化8+1概述2企业绩效考核系统的执行第5页绩效量化8+1概述2一张表格——绩效计划表序号项目名称项目界定计算公式绩效指标权重评分规则数据起源考评周期最高目标考评目标最低目标123456…企业绩效考核系统的执行第6页ONE:归纳考评项目从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述所需考评岗位职责相对应文档、表格或行为。2、选择关键项目标标准：表达岗位关键价值、花费工作时间较多、到达结果难度较大

。3、选择关键项目标四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。4、描述考评项目标三个纬度：质量、成本、时间。绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第7页ONE:归纳考评项目从工作计划中归纳1、有些工作是暂时性、改变大，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够详细。2、归纳标准：影响较大、较主要、必须完成且极难完成工作。绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第8页ONE:归纳考评项目从组织要求中归纳1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，不过从组织发展现实状况来看，需要考评。2、行业不一样，组织要求项目不一样；发展阶段不一样，组织要求考评项目不一样。绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第9页ONE:归纳考评项目职责描述是整体，不够细致工作计划是局部，不够宏观组织目标是对以上补充绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第10页TWO:列举计算公式绩效量化八原因利用3方法关键点描述优点不足适用情景倒扣型不需要考虑太多其它原因，发觉一次扣一次操作简便数据起源直观偶然性大增分可能像小，易挫伤主动性重大、禁止发生项目发生较小或统计成本太高项目统计型将结果统计，形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据搜集范围与统计方式即可，易操作不易表示实际达成与目标之间百分比关系绝对值比相对值更有考评价值项目利用百分比型和数据搜集难项目比例型实际达成值与预计期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值经过公式计算，结果比较准确强调实绩与目标百分比，更能表示责任者达成程度公式不易列准确分子、分母数据搜集难度大数据性较强项目数据起源稳定项目强调达成率项目数值绝对值较大项目企业绩效考核系统的执行第11页THREE:界定项目内涵为何要界定项目内涵？考评者、被考评者及考评数据提供者之间就考评标准达成共识过程，是考评顺利、有效进行基础。绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第12页THREE:界定项目内涵绩效量化八原因利用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步确定需要界定疑问点列出各个疑问点不一样了解方式确定各疑问点内涵对照常规和现行做法防止冲突让相关人员都了解界定内涵必要时能够增加详细附件界定步骤企业绩效考核系统的执行第13页FOUR:确定项目目标1、最低目标设置是组织最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考评得分为02、最高目标设置

是现实中有可能实现目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考评得分为配分120%或150%3、考评指标设置是组织正常期望，而且70%人经过正常努力能够到达指标，当绩效结果等于这个数据时，能够得到该项目配分100%绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第14页FOUR:确定项目目标方法1、内部历史数据法2、外部竞争数据法3、假设求证法需要考虑原因1、分解企业目标数据2、同行数据3、国家标准或法律法规4、企业当前所处现实状况5、用户要求6、企业现有资源情况绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第15页FIVE:权重项目配分1、配分标准表达项目标主要程度依据项目目标到达难易程度赋予权重，越难分数越高突出业务重心导向做到全方面兼顾表达战略阶段性，与战略实现越亲密项目分数越高绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第16页FIVE:权重项目配分2、配分方法经验法权值因子判断法绩效量化八原因利用3项目一项目二项目三项目四累计项目一-44311项目二0-325项目三01-12项目四123-6※各个项目一一对比，非常主要4分，比较主要3分，一样主要2分，不太主要1分，很不主要0分。企业绩效考核系统的执行第17页FIVE:权重项目配分权值因子判断法成立评定小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24绩效量化八原因利用3序号项目评分人评分总计平均评分权值调整后权值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25累计242424242424144241.00011.00企业绩效考核系统的执行第18页FIVE:权重项目配分3、配分注意事项权重应该依据实际情况改变而改变，要考虑不一样阶段发展重点。如考虑企业销售淡、旺季权主要引导被考评者重视自己短处，到达绩效改进目标

绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第19页SIX:制订评分规则1、制订评分规则方法经验增减法间歇增减法正反百分比法难易折线法扣分制法

绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第20页SIX:制订评分规则1、制订评分规则方法绩效量化八原因利用3方法评分规则举例优点不足经验增减法以销售目标达成率为例完成目标值95%得满分55分，比目标值增加1%，增加配分10%，降低1%，减去配分20%简单、易操作引导被考评者只强调一个目标达成，不关注其它目标不符合目标完成越好难度越大规律间歇增减法以销售目标达成率为例当99%≥实绩＞95%，得60分，当100%≥实绩＞99%，得65分，当95%≥实绩＞85%，得50分，当85%≥实绩＞80%，得30分，当80%＞实绩，得0分操作简单在一定程度上反应完成难易度存在多付出劳动未能剂量问题，有失公平正反百分比法以销售目标达成率为例考评目标95%，配分55分实绩（ｘ）／９５％＝实际得分（Y）/55即：实际得分（Y）=55X÷95%操作简单轻易造组员工某项业绩无限下滑企业绩效考核系统的执行第21页SIX:制订评分规则1、制订评分规则方法绩效量化八原因利用3方法评分规则举例优点不足难易折线法要求最高目标A，考评目标B，允许最低目标C，超出最高目标不配分，在最高和最低目标之间，经过设定公式来反应目标完成难易程度。以销售目标达成率为例最高目标A:≥100%，66分；考评目标B：95%，55分；最低目标C：＜90%，0分当B＜实际达成≤A，实际得分=（最高分-基准分）*（实际达成-B)/(A-B)+基准分；当C＜实际达成≤B，实际得分=基准分*（实际达成-C）/（B-C）科学引导被考评者只强调一个目标达成，不关注其它目标不符合目标完成越好难度越大规律扣分制法两种情况：允许在要求目标内不扣分，如迟到超出5分钟扣分；不允许发生一次，发生时就扣分，如用户退货扣分最高额不超出本项配分；扣分能够超出该项配分，但同时限定一个最高扣分；本项不配分，但能够倒口分，且扣分不限定最高分操作简单企业绩效考核系统的执行第22页SIX:制订评分规则2、制订评分规则标准要表达责任关联索赔标准，即绩效考评评价过程，如出现造成被考评者绩效低责任人为其它人员，则该考评项目标被扣分数又被考评者负担20%，责任者负担80%（如责任者考评项目已经有对应项目被扣分则无需重复扣分）绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第23页SEVEN:定位数据来源解决数据来源问题，注意以下四点：防止绩效数据来源与考查对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假分子分母每一个数据都应有具体来源，便于及时发现存在问题，进而采取针对性措施进行改善数据来源于多个岗位或部门要甄别多个部门相互提供绩效数据要验证绩效量化八原因利用3企业绩效考核系统的执行第24页SEVEN:定位数据起源绩效量化八原因利用3被考评部门考评数据起源部门市场部综合部供给部仓储部财务部企业经理市场部实际新增客户数及时交货批次订单总批次实际销售额（发货额）实际毛利率销售费用实收货款额目标销售额计划毛利率财务部销售额各部门实际发生费用各部门预算费用流动资金周转天数实收货款应收应付对账不准确次数财务报表数据错误次数财务报表延误天数各部门相互提供绩效数据表举例企业绩效考核系统的执行第25页EIGHT:区分考评周期绩效量化八原因利用3每期考评1普通以一个月为标准。适合用于：一年内每期目标计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控项目绩效数据跨期比较少项目

2在对下期目标进行考评时，同时将上期数据进行平均处理，普通以季度或者六个月为滚动期。适合用于：考评项目跨度较长项目制订计划时不确定原因较多项目滚动考评3是对滚动考评方式延伸，普通以年为考评周期，以防止计划不准确造成误差。将整年数据进行叠加，计算最终目标达成情况。叠加考评企业绩效考核系统的执行第26页一、绩效结果利用调整工资分配奖金分析培训需求人事调整制订员工职业发展计划绩效考评系统执行4企业绩效考核系统的执行第27页二、绩效等级划分方法强迫分配法

将考评结果强制分为几个等级，并要求被考评者在每个等级中所占百分比绝对标杆法

要求每个等级分数或者分数段，依据预定绩效分数来划分等级，而不考虑该分数段人数综合交织法

先用绝对标杆法对部门进行考评，将部门分为若干个等级；然后用强迫分配法对部门内员工进行分级绩效考评系统执行4企业绩效考核系统的执行第2