IBM组织分析解读课件

ReadyReadyReadyReadyReadyReadyIBM案例分析80年代组织变革翁惟宗联想收购胡智元21世纪组织变革费凡未来预测殷明波by第四小组90年代组织变革李旭IBM案例分析80年代组织变革联想收购21世纪组织变一、IBM80年代的组织变革分析by翁惟宗一、IBM80年代的组织变革分析

IBM国际商业机器公司简介1911年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司。IBM创始人为老托马斯·沃森，后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。1953年，IBM着手研制一种在国防里具有全用途电子计算机，也就是后来改称IBM701的大型机。1961年12月28日，IBM研制成功360系统电子计算机。这是小沃森一生中所做的“一项最大、最富冒险的决策”。IBM国际商业机器公司简介1911年创立于美国IBM80年代组织结构变革SWOT分析

IBM80年代组织结构变革SWOT分析

IBM80年代组织结构变革的战略目标IBM80年代组织结构变革的战略目标IBM80年代组织结构变革的过程

IBM80年代组织结构变革的过程

IBM进一步改善了其支持系统IBM进一步改善了其支持系统二、IBM90年代的组织变革分析by李旭二、IBM90年代的组织变革分析IBM90年代SWOT分析

STRENGTHSOPPORTUNITIESWEAKNESSES THREATSIBM90年代SWOT分析 STRENGTHSWESOWT科研实力IBM90年代SWOT分析品牌形象1995年1月12日，IBM在专利竞赛中获得桂冠，专利数量名列美国公司第一。世界上最大的信息工业跨国企业之一；创建历史悠久，资金雄厚；稳定的产品质量，领先的技术。SOWT科研实力IBM90年代SSOWTIBM90年代SWOT分析组织结构冗余公司形象贬值连续的业绩亏损之下，公司形象迅速贬值。不符合市场环境的组织结构；部门重叠，恶意竞争；不适应剧烈竞争，效率低下。SOWTIBM90年代SWOT分析组织结构冗余公司SOWTIBM90年代SWOT分析客户需求改变客户需求已从大型计算机转化为小型机甚至更小的多用途的个人计算机（PC）。SOWTIBM90年代SWOT分析客户需求改变客户SOWTIBM90年代SWOT分析客户大量流失竞争对手增加个人电脑革命迅速发展，PC市场需求挑战IBM以大型主机硬件设备为主的研发。市场竞争趋势的判断出现重大失误。忽视了当时迅速发展的个人电脑革命。造成了75%的客户流失。SOWTIBM90年代SWOT分析客户大量流失竞争IBM90年代组织变革内容变革前：事业部制组织结构IBM90年代组织变革内容变革前：事业部制组织结构IBM90年代组织变革内容制造业金融业电信业政府及教育交通物流其他策略与变革咨询供应链管理客户关系管理人力资源管理财务管理应用系统企业转型及外包变革后：矩阵式组织结构IBM90年代组织变革内容制造业金融业电

组织变革后的成果数据来源：IBM大事记&巨亨网（美股）组织变革后的成果数据来源：IBM大事记&巨亨网（美郭士纳原有组织结构显露弊端市场需求的转变连续的财务数据下降组织变革的原因分析郭士纳原有组织结构显露弊端市场需求的转变连续的财务数据下降组环境、战略、组织结构没有一成不变的战略更没有一成不变的组织结构启示组织变革带来的启示环境、战略、组织结构没有一成不变的战略更没有一成不变的组织结三、IBM之联想收购by胡志元三、IBM之联想收购第三次變革第三次變革联想集团1984年由柳传志等数10位董事成立主要業務:生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品1996年开始，憑藉向首次接觸電腦的用戶推出簡便易用的廉價電腦，以及競爭對手難以匹敵的分銷網絡，联想电脑销量位居中国国内市场首位。联想集团收購案背景收購案背景收购方：联想集团被收购方：IBMPC业务收购时间：2004年12月8日成交价格：17.5亿美元(其包含台式電腦和筆記本業務6.5億元現金6億元聯想股票，及5億美元的淨負債)2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。收購過程并购后新联想将成为全球个人计算机第三大的供货商收购方：联想集团收購過程并购后新联想将成为全球个人计算机第三联想并购前后全球各地

市场占有率变化2003年联想与IBMPC业务对比数据源:IDC研究(2004)成功打通國際通路联想并购前后全球各地

市场占有率变化2003年数据源:聯想收購IBM

PC業務後組織變動聯想收購IBMPC業務後組織變動交易前後股權結構公眾(HK)联想控股联想集团IBMIBMPCD联想控股公众(HK)IBM新联想集团43%57%~35%~46%~19%交易前後股權結構公眾联想控股联想集团IBMIBM联想控股公众联想收购IBMPC业务到底谁占便宜谁吃亏？联想将得到的:1、获得IBM著名的“Think”商标5年的使用权2、梦寐以求的国际化通路3、品牌的崛起4、中国政府、银行的强力后盾IBM将得到的:1、IBM将占据新联想18.9%左右的股份,且联想在采购中优先考虑IBM提供的产品2、联想这个既卖力又有潜力的战略合作伙伴3、中国广大的消费市场对IBM产品的“印象分”4、针对中国政府最行之有效的一次公关活动5、累计17.5亿美元的收益6、甩掉一个每年都亏损的包袱联想收购IBMPC业务到底谁占便宜谁吃亏？联想将得到的:联想将失去的:1、累计现金、股权和外债总额为17.5亿美元的资金

2、收购前竞争对手“赠送”的机会成本,收购之前DELL、HP、东芝等这些业界的大哥对联想还是比较“照顾”的,从12月8日起,新联想将被列为DELL、HP、东芝等企业的头号竞争对手,其将来的一举一动都会受到全球PC市场的关注IBM将失去的:

1、辛苦经营多年的全球通路,虽然PC不是IBM的核心产业,但其品牌的全球化不能说不是得益于IBM的PC业务2、一个名,而且是虚名,对公司和利润毫无益处的霸气联想收购IBMPC业务到底谁占便宜谁吃亏？联想将失去的:IBM将失去的:联想收购IBMPC业务联想面临的风险:1、IBM原有客户对联想提供的服务和技术的信任2、IBM員工与联想之文化磨合3、IBM和联想原有资源的整合问题IBM的風險：

企业内部的协调与管理,这里说的不是被收购的部门,偌大的一个企业帝国,顷刻间被一个名不见经传的小企业收购了一个大的产业部门,一直有着无比的优越感的员工是怎么样的感想呢?联想收购IBMPC业务到底谁占便宜谁吃亏？联想面临的风险:IBM的風險：联想收购IBMPC业务到關於併購一些看法短期

联想的风险很大,如果这些风险不能很好的得到处理,对联想来说应该是致命的打击。但IBM则没有这样的忧虑,联想好,IBM有18.9%左右的股权,联想不好,对IBM的主要业务也没有什么影响,这样看来,赢家是IBM。长期并购需要时间消化,不能只看短期的财务状况,虽然除2003/2004财年销售利润由5.2%降至4.4%,其余各年份的销售利润都在迅速增长。2007/2008财年,联想的利润甚至大幅上升了237%。至今,联想已经成为全球最大的PC厂商,长期看来此并购案乃双赢之局面。關於併購一些看法短期四、IBM21世纪组织变革分析by费凡四、IBM21世纪组织变革分析彭明盛SamuelPalmisanoIBM现任董事会主席兼CEO1972年加入IBM2002年10月彭明盛接替功成名就的郭士纳出任IBM的CEO。彭明盛式管理：一个严酷纪律和彻底乐观的混合体彭明盛1972年加入IBM彭明盛式管理：一个严酷纪律和彻底系统与科技事业部STG系统与科技事业部STG服务器IBMeServer存储IBMTotalstorage其他硬件产品系统与科技事业部STG系统与科技事业部服务器存储其他硬件产SOWTStrengthWeaknessOpportunityThreat全球化；信息化；全球结构性大调整。STG在增长率放缓；市场竞争加剧。技术优势；人才优势；无形资产优势。效率问题；STG内部以产品为导向的组织结构。SOWTStrengthWeaknessOpportunit2007年成就客户；创新为要；诚信负责。20世纪中期尊重个人，追求卓越，服务顾客企业核心价值观的改变成就客户：客户就是我们的上帝，公司的存在是以客户的成功为己任，只有帮助客户取得最大的成就，带给他们更多的附加价值，才是我们公司的成就来源。2007年20世纪中期企业核心价值观的改变IBM21世纪组织变革内容战略目标－－IBMSTG五年战略规划为：从2006年到2010年，每年争取1%的市场份额成长，6%的销售收入增长和10%－12%的利润增长。产品为中心客户为中心SSMsystemsalesmanagerIBM21世纪组织变革内容战略目标－－IBMSTG五年战略2008年之前产品导向组织结构产品1销售经理产品2销售经理产品3销售经理产品4销售经理产品5销售经理产品销售产品销售产品销售产品销售产品销售产品销售产品销售产品销售产品销售总监产品销售经理产品销售经理

客户群2008年之前产品导向组织结构产品1销售经理产品2销售经理产2008年之后客户导向组织结构产品1销售产品2销售产品3销售行业销售产品5销售产品1销售产品4销售产品5销售产品6销售产品6销售行业销售共享的销售经理.com销售代理商2008年之后客户导向组织结构产品1销售产品2销售产品3销售STG的组织结构变革

按客户类型划分STG的组织结构变革

按客户类型划分STG的组织结构变革

按运行平台划分STG的组织结构变革

按运行平台划分变革后的IBM大中华区系统与科技事业部组织结构图系统与科技事业部大中华区高级总监

企业级客户企业级客户部总监金融事业部总经理电信事业部总经理政府与教育事业部总经理制造业、物流与交通运输业总经理工商企业及客户工商企业级客户部总监工商系统类客户工业系统类客户部总监产品平台高级产品部总监低端产品低端产品总监大陆区:华北方区总经理华东区总经理华南区总经理台湾：台湾区总经理香港区：香港区总经理

技术总监市场部总监变革后的IBM大中华区系统与科技事业部组织结构图系统与科技事STG新旧组织结构对比客户关系产品销售资源利用旧组织结构新组织结构不同产品销售给同一客户，内部抢生意；只注重自己产品销售的市场，难于交叉销售销售跨越不同行业，与客户交流时间少，关系深度不够重复利用交叉销售既有广度；又有深度一个接口面对客户，有统一性，资源重复利用少STG新旧组织结构对比客户关系产品销售资源利用旧组织结构新组改革后成果战略目标－－IBMSTG五年战略规划为：从2006年到2010年，每年争取1%的市场份额成长，6%的销售收入增长和10%－12%的利润增长。

IBM近三年营收变化情况改革后成果战略目标－－IBMSTG五年战略规划为：从200IBM近三年系统与科技事业部收入变化情况IBM近三年系统与科技事业部收入变化情况智慧地球智慧的地球需要智慧的系统智慧的地球，更高的系统智慧地球智慧的地球展望总结五、IBM成长总结与展望BY殷明波展望总结五、IBM成长总结与展望BY殷明波IBM市值IBM市值IBM组织分析解读课件约翰·欧佩尔托马斯·约翰·沃森路易斯·郭士纳文森特·利尔森弗兰克·卡利小托马斯·约翰·沃森约翰·埃克斯彭明盛托马斯·路易斯·郭士纳文森特·弗兰克·卡利小托马斯·彭明盛约翰·欧佩尔托马斯·约翰·沃森路易斯·郭士纳文森特·利尔森弗兰克·卡利小托马斯·约翰·沃森约翰·埃克斯小托马斯·约翰·沃森ThomasJ.Watson1956–1971经营环境新兴的电子计算机领域。市场领先者——雷明顿兰德公司小沃森的选择---成功带领IBM打入计算机市场并成为行业领导者托马斯·路易斯·郭士纳文森特·弗兰克·卡利小托马斯·小托马斯约翰·欧佩尔路易斯·郭士纳弗兰克·卡利约翰·埃克斯弗兰克·卡里FrankT.Cary1973-1981经营环境应对当时美国司法部提出的反托拉斯诉讼个人电脑的兴起卡里的战略—坚持传统，迷信大机型，错失转型变革机会。路易斯·郭士纳弗兰克·卡利弗兰克·卡里FrankT.Ca约翰·欧佩尔路易斯·郭士纳约翰·埃克斯JohnR.Opel约翰·欧佩尔

1981-1985经营环境个人电脑成为主流欧佩尔的战略—发展采取进攻型战略，以闪电战术开发个人计算机市场

路易斯·郭士纳JohnR.Opel经营环境欧佩尔的战略—路易斯·郭士纳约翰·埃克斯约翰·埃克斯

JohnF.Akers1985-1993

经营环境随着信息技术的发展，大中型机的市场在萎缩组