施工企业成本管理具体措施分析

会计专业毕业论文第8页共8页会计学专业毕业论文第1页共8页施工企业成本管理具体措施分析［内容摘要］：随着市场经济的不断发展，施工企业的竞争也跟其他行业一样日益激烈，而竞争的焦点却越来越集中在成本的高低线上。但企业的一切经济活动又都是为了获取利润的，所以为了占据市场又能获取更多利润，我们必须掌握好成本管理的一些策略。本文从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，并提出了加强成本管理的措施，旨在通过这些措施的实施，加强施工企业的成本管理，增强企业竞争力和提高经济效益。［关键字］：施工企业，成本管理，具体措施

提纲△标题：浅谈施工企业的成本管理△论述中心：分析当前施工企业成本管理工作中存在的问题，提出了施工企业加强成本管理的具体措施。△内容纲要：序论（前言）：简要说明施工企业成本管理的重要性。本论（主题部分）：1、当前施工企业成本管理存在的主要问题投标环节存在的问题施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划项目评估时存在的问题1.3.1、项目成本核算基础工作薄弱1.3.2、成本管理流于形式，制度约束不到位1.3.3、全员成本意识差2、加强施工企业成本管理的措施2.1、施工前的准备工作2.1.1、搞好成本预测2.1.2、编制合理的成本管理2.1.3、强化成本管理的观念，建立有效的成本管理中心2.1.4建立有效的责任成本中心2.2、加强成本控制过程2.2.1、加强合理的材料采购2.2.2、严格管理现场材料的领用2.2.3、采用新设备新技术2.2.4、建立完善的内部控制制度，加大审计监督力度2.2.5、重视资金往来和银行存款情况2.2.6、检查在建工程的预提和待摊费用2.3、完工后及时办理竣工决算，加强应收账款管理2.4、做好分析与考核工作三、结论（结束语）：对文章中心进行归结

2006年中国企业的生存环境陡然巨变，工业原、燃材料价格一路走高，而产品价格却一直在微利的边缘徘徊。如此情状，使大多数企业陷入了发展的困境之中。不期而至的困难，暴露出中国企业成本管理的诸多问题，同时也验证了麦肯锡对中国企业的评价：成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。优胜劣汰的法则带给企业的结果永远只有两个：要么凤凰涅磐而永生，要么风流总被雨打风吹去。在2005年亚泰集团上半年经营工作报告中，宋尚龙总裁也曾一针见血的指出，“企业竞争就是成本竞争”。随着市场经济的不断发展，施工企业的竞争也跟其他行业一样日益激烈，而竞争的焦点却越来越集中在成本的高低线上。成本管理作为企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，加强施工企业成本管理必然是施工企业管理的重要环节。1.当前施工企业成本管理存在的主要问题目前施工企业在成本管理中存在的问题，主要表现在以下几个方面：1.1投标环节存在的问题由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：①建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。②投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。1.2施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划施工组织设计中施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响，目前很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度，匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不利，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。在设备使用中一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。1.3项目成本管理存在的问题1.3.1项目成本核算基础薄弱许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。1.3.2成本管理流于形式，制度约束不到位一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题就互相扯皮，甚至闹上法庭。1.3.3全员成本意识差目前，项目成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。2.加强施工企业成本管理的措施2.1施工前的准备工作工程项目施工准备工作是生产经营管理的重要组成部分，是对拟建工程目标、资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面进行的施工决策。施工准备工作的基本任务是为拟建工程的施工建立必要的技术和物质条件，统筹安排施工力量和施工现场。施工准备工作也是施工企业搞好目标管理，推行技术经济承包的重要依据。同时施工准备工作还是土建施工和设备安装顺利进行的根本保证。因此认真地做好施工准备工作，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、提高工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得企业社会信誉、实现企业管理现代化等具有重要的意义。2.1.1搞好成本预测施工企业成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，运用专门方法，对未来的成本水平及发展趋势做出科学的估计。成功的成本管理应该是依赖于制定科学的成本预测计划，搜集整理资料，建立预测模型，选择成本预测方法，进行成本预测，提出预测报告，分析预测误差等成本程序，制定目标成本。通过成本预测可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。2.1.2编制合理的成本计划施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所要采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目管理责任制，开展成本控制和核算的基础。2.1.3强化成本管理的观念，建立有效的成本管理中心现在大多数施工企业实行项目经理部并且以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目经理班子以及作业层全体人员都应该具有经济观念、效益观念、成本观念，对项目的盈亏负责。因此，要搞好企业的成本管理，必须对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与成本管理与实施的每个人员都意识到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响，个性成本管理才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。2.1.4建立有效的责任成本中心现在的大多数施工企业中存在成本管理责任不明确的现象，项目经理认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。因此，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制施工企业成本的有效措施。2.2加强成本控制过程成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了使成本核算精细化，从基础到主体再到装修阶段，项目在施工各环节都应进行控制。具体做法是在每一环节施工前，项目部根据内控成本及工程进度预测施工部位及相应的实物量，通过预算确定收入。根据各项经济指标做出相应的控制方案，实现成本的控制。只有设想怎样去控制成本，才能把控制成本融入到施工当中。通过成本控制过程，及时将实际成本与计划成本进行对比，分析偏差，及时反馈，及时纠偏。施工企业加强成本控制过程，应注意以下几点：2.2.1加强合理的材料采购在工程建设中材料成本一般占到整个工程成本的70%左右，材料采购是企业物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低成本，提高经济效益有重要作用。首先，材料采购人员应该在熟悉材料性能、作用、价格的基础上制定合理的采购方案，保证在相同的条件下选择到价格最低的材料。其次，依据施工组织设计选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压。如何合理的采购材料，要注意：1.采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；3.赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。2.2.2严格管理现场材料的领用材料领用及使用管理上还存在一些漏洞，可能存在现场使用材料浪费的现场。认真填写材料领用单，应按照施工进度领用所需材料，鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用率。2.2.3采用新设备新技术科技高速发达的经济时代，随着施工技术的不断发展，施工过程中要求使用一些新的技术和设备，不仅可以节省材料而且可以节约时间，大大的削减工程成本，缩短工期，生产出高质量高技术的精品，这样才能使我国的建筑企业在激烈的竞争中站稳脚跟，从容应对WTO带来的冲击和影响。2.2.4建立完善的内部控制制度，加大审计监督力度项目经理部应紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。内部控制主要应该从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚措施，自觉提高积极性和主动性。此外，应该严格核算和控制施工现场经费，在保证项目优质、按期完工的同时，合理降低办公费、车辆使用费等。企业的审计、纪检等监督管理部门要定期对分公司或者项目部的各项费用支出、预算执行、成本控制等情况进行监督审计，尽可能的降低企业成本。2.2.5重视资金往来和银行存款情况由于资金紧张和市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了现金或支票花了不报账，有的白条顶库存现金，有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视，防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。2.2.6检查在建工程的预提和待摊费用有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本，因此，成本检查时，对在建工程应要求提交在建工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度，是各项目分部成本能否真实的基础。因此，项目分部必须加强对项目成本的检查，每季应对各项目成本情况进行综合分析，提出分析报告，使领导及时掌握各项目成本执行情况。2.3完工后及时办理竣工决算，加强应收账款管理技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定。因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与甲方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。2.4做好分析与考核工作搞好施工企业的成本管理是一项全面、深入、细致的工作，不但需要企业最高管理当局的重视和支持，而且需要广大干部、职工的配合、协调，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度的贯彻执行。只有这样，才能真正搞好成本管理，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。施工项目完成后，应将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比，分析和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应市场的要求，又是向科学管理要效益的具体举措，