客户经理制的组织模式与组织架构课件

客户经理制的组织模式与组织架构客户经理制的组织模式与组织架构1简历：1963年—1967年

上海财经大学会计统计系本科1967年—1978年上海电化厂（现氯碱股份公司）财务科、计调科工作1978年—1981年

中国人民大学工业经济专业研究生获得优秀研究生称号1981年——中国纺织大学（现东华大学）、上海理工大学任教1991年—1995年国家教委管理专业教学指导委员会委员2简历：2朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学术论文，其中有：1、劳动合同制简论，22万字，天津科学技术出版社，1990年3月2、企业集团概论，25万字，中国经济出版社，1991年5月3、产业经济研究，30万字，中国纺织大学出版社，2000年4月4、金融概论（第三版），32.5万字，立信会计出版社，2001年8月5、国际金融学，参编，本人编著10.5万字，百家出版社，2001年2月6、财政与金融（第三版），主编，46万字，高等教育出版社，2002年7月7、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著25万字，上海教育出版社，2003年3月3朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学术论文，专业领域：货币金融理论银行经营管理财务会计产业经济学4专业领域：货币金融理论41.客户经理制产生背景1.1经营理念转变：由产品（业务）导向到客户导向1.1.1银行业外部竞争美国银行业地位变化银行业所占有的市场份额商业银行非利息收入占总收入百分比199035.7%19%199526.2%35%51.客户经理制产生背景1.1经营理念转变：银行业所占有的市场资产或负债收益率下降贷款损失率提高表外业务扩张1.1.2银行业内部竞争1.2银行前台运作系统再造：由传统的“多对一”到“一对一”6资产或负债收益率下降1.1.2银行业内部竞争1.2银行前台奉行“客户为中心”核心理念，以业务流程为再造切入点，对银行组织架构、经营战略、管理制度进行系统变革，充分依托信息技术，降低银行成本，提升银行价值。背景：信息技术与银行业结合金融自由化浪潮下，银行经营进入微利时代新竞争格局对银行组织体系提出新要求1.2.1商业银行“再造”背景及概念7奉行“客户为中心”核心理念，以业务流程为再造切入点，对银行组后台运作系统再造：“大集中”、“外移”前台运作系统：“单点接触”、“一站式服务”演变过程“（1）传统的前台业务流程：“一对多”（2）综合柜员制（3）往来帐户综合管理制（4）客户经理制1.2.2银行流程再造8后台运作系统再造：“大集中”、“外移”1.2.2银行流程再造1.2.3“一对多”与“一对一”比较需求1需求N客户业务部门1业务部门2业务部门N高级管理层决策支持“一对多”专业化服务模式91.2.3“一对多”与“一对一”比较需求1需求N客户业务部需求1需求N客户“一对一”全能化服务模式客户经理后台技术信息部门高级管理层10需求1需求N客户“一对一”全能化服务模式客户经理后台技术信息1.3客户经理制内涵1.3.1客户经理制特征以客户为中心核心：客户关系价值——对顾客价值贡献度——对银行价值贡献度流程、组织再造为基础提供综合性服务111.3客户经理制内涵1.3.1客户经理制特征111.3.2产品（业务）导向与客户导向比较以业务为导向以客户为导向特点1.客户面对多个业务部门，分别办理各项业务，付出较高的交易成本。2.每种业务自定价格和服务内容。3.决策和资源配置分散4.银行与客户的关系缺乏连续性5.重视单项产品技术，与客户沟通较少。6.各部门，协调性较差。1.固定的客户联系界面，向客户提供一揽子服务。2.各部门相互协调，以综合效益进行产品定价。3.决策和资源配置集中，挖取客户关系的整体价值。4.旨在建立长期战略上的银行关系5.更关心客户需求，目的性更强6.各部门以客户服务部门为中心，容易形成较强的团队精神结果1.作出非最优决策，客户基础（市场份额）的稳定性较差。2.资源浪费、重复劳动、多头授信等现象严重3.客户和银行的信息成本高。4.业务发展缺乏统一协调，难以形成整体竞争力。5.产品和竞争战略易被仿效取代，易导致恶性循环的价格大战。1.决策更为明智，更易获得客户忠诚和稳固的市场份额，导致银企双嬴的良性发展。2.多角度、全过程的风险控制，信息等资源的共享程度高。3.业务发展具有较高的系统协调能力，能够形成整体竞争力。4.产品和竞争战略不易被仿效取代，有较强的局部垄断性。121.3.2产品（业务）导向与客户导向比较以业务为导向以客户为2.推行客户经理制度的意义2.1中国引入客户经理制的背景2.1.1商业银行性质、地位2.1.2经济格局变化2.1.3商业银行改革深入2.2客户经理制对银行业影响2.2.1深化银行改革2.2.2提高市场竞争力2.2.3防范经营风险2.2.4提高综合效益2.2.5培养营销大师和理财专家132.推行客户经理制度的意义2.1中国引入客户经理制的背景133.实行客户经理制的组织架构3.1实行客户经理制的组织模式以区域分类以客户分类以业务量分类以产品分类综合型分类143.实行客户经理制的组织架构3.1实行客户经理制的组织模式13.2客户部门与其他部门之间的关系线性关系直属关系制衡关系3.3客户经理的职级四级制六级制153.2客户部门与其他部门之间的关系3.3客户经理的职级15四级制客户经理设置标准客户经理等级要求学历、职称和工作经历要求能力要求知识要求思想品德要求备注资深客户经理85分以上1.硕士以上学历，二年信贷工作经历；2.大学本科学历或中级职称，三年以上信贷工作经历3.大专学历或初级职称，五年以上信贷工作经历精通业务，能够为大型客户提供全方位的营销服务，有解决各种复杂问题的能力，相互协作配合能力强精通与公司金融营销有关的各方面知识，熟练掌握营销所需的各种技能，取得“资深客户经理”资格证书1.思想政治素质好，有较高的政策水平；2.工作尽心尽职，事业心和责任强；3.遵纪守法，廉洁自律，组织纪律性强，思想修养好业绩突出可以在学历上破格高级客户经理70-841.硕士以上学历，一年信贷工作经历；2.大学本科学历或中级职称，二年以上信贷工作经历3.大专学历或初级职称，三年以上信贷工作经历业务能力强，能独档一面展开工作，能够与同事相互配合精通与公司金融营销有关的某一方面知识，较熟练掌握营销所需的各种技能，取得“资深客户经理”资格证书1.思想政治素质较好，有较强的政策观念；2.工作认真，事业心和责任较强；3.遵纪守法，廉洁自律，组织纪律性强，思想修养较好同上客户经理50-691.硕士以上学历；2.大学本科学历或中级职称，一年以上信贷工作经历3.大专学历或初级职称，二年以上信贷工作经历能够独立处理存贷款等教常见的营销业务取得“客户经理”资格证书同上同上客户经理助理20-49分适用于见习期或试用期已结束的营销人员能够协助处理存贷款等教常见的营销业务取得“客户经理助理”资格证书同上，任何因违法违轨造成我行资产损失或造成我行不良影响的人员，取消参与客户经理的评选资格不能独立发放贷款16四级制客户经理设置标准客户经理等级要求学历、职称和工作经历要3.4客户部门的设立机构设置及整合职责、任务3.5客户经理设置3.5.1客户经理及其职责与传统信贷员的区别3.5.2客户经理的设置原则3.5.3专案经理人173.4客户部门的设立3.5客户经理设置17客户经理与传统信贷员的区别信贷员客户经理营销理念朝南坐（以“我”为中心）客户是衣食父母（市场为导向，客户为中心，满足客户需求）工作方法等客户上门，方式简单主动营销，讲究艺术业务范围相对单一，专业性强涉足面广，一体化运作素质要求专业型复合型绩效评价以定性为主以定量为主；以经济效益为核心。任职方式调动上岗竞争上岗18客户经理与传统信贷员的区别信贷员客户经理营销理念朝南坐（以“职责客户管理负责人银行营销代表市场拓展带头人金融产品推销员银行与客户间的联系人银行内部工作协调人银行授信执行监督人市场信息收集人19职责194实行客户经理制的条件4.1