公共部门人力资源开发与管理

学习文档仅供参考学习文档仅供参考学习文档仅供参考学习文档仅供参考第一章导论L人力资源的含义一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和。它可分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。或者说:人力资源是指已经投入和将要投入社会财富创造过程的、具有劳动能力的人们的总和。•人口资源、劳动力资源、 人力资源与人才资源及其关系•人口资源与劳动力资源突出了人的数量和劳动者数量，人才资源则主要突出人的质量，而人力资源包含质量、数量两个方面，是人口数量与质量的统一。2.人力资源的一般特征1〕人力资源生成过程的时代性与时间性。2〕人力资源的能动性。3〕人力资源使用过程中的时效性。4〕人力资源开发过程的持续性。5〕人力资源闲置过程的消耗性。6〕人力资源的特殊资本性。7〕人力资源的高增值性。8〕人力资源的再生性。9〕人力资源的创造性。10〕人力资源的社会性。“人力资本”理论与人力资源管理1、“人力资本”理论现代“人力资本”理论(humancapitaltheory)最早是由美国芝加哥大学的经济学家西奥多・舒尔茨(TheodoreSchultz)和加里・贝克尔(GaryS Becker)等首先提出和论证的。.人力资本理论的基本思想第一，单纯从自然资源、资本资源和技术资源这些生产要素的投入角度，无法解释现代社会生产力提高的全部原因。第二，人力的取得不是无代价的，其成长过程需要消耗各种稀缺的资源。第三，人力投资的结果是将货币资本或财富转换为人的知识和能力形态，使人力与其他商品一样，具有使用价值与价值。第四，人的能力和素质是通过人力投资而获得的，人力资本是对人力进行投资而形成的资本。第五，人力投资的目的是要获得投资收益。.现代人力资源管理的含义现代人力资源管理就是指国家和各种组织为开发和促进本国、本组织人力资本的发展，对本国或本组织人力资源未来和现状进行的统计、规划、投资、成本收益核算、培训、使用、保障、研究和发展等一系列组织、决策活动。宏观人力资源管理就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能，是国家对人力资源整体的管理，它立足于社会经济发展的总体规划，有计划地投资于人力资源管理领域，开拓人力资源培养、继续教育的路径和专业，保证人力资源整体结构的适应性与合理性。其主要内容：宏观的人力资源状况预测及计划、战略制定，就业政策的制定与就业管理，社会人力资源投资与投资政策制定，收入政策及其调节机制的设定，社会人力资源保护，组织并协调劳务输出与输入，人力资源管理法规的制定与实行等。微观人力资源管理就是各个组织对其组织内部人力资源的管理，即对组织内部的人力资源进行规划、获取、配置、评估、培训、薪酬、维护等的价值理念、政策规定与实践管理的统称。公共部门的含义与范围・公共部门(publicsector)是指在社会生活中相对于私营部门(privatesector)而存在的，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。.公共部门的分类由于人们在认定公共部门内涵和外延时采纳的标准和评价方式不同，所以，对公共部门范畴的界定并不统一。我们在分析公共部门的内在性质和外延范畴时，根据一系列标准和特征，将公共部门的范围和主要类型划分为以下几类：第一类公共组织是指，公共部门体系中具有最为突出特征的一大类组织——拥有公共权力，制定和执行国家宪法、法律，维持社会秩序，从事社会公共事务管理，提供公共产品和公共服务，运营经费全部来源于国家公共财政划拨，不以盈利为目的，追求公共利益实现的国家政权组织系统，包括国家各级立法机关、行政机关、司法机关和检察机关。第二类公共组织是指，由国家政权组织委托和授权的，从事公共服务的，为公众提供科学、文化、医疗卫生等公共产品，其运营经费一部分来源于国家公共财政的划拨，一部分来源于为收回成本向服务接受者收取的费用，不以盈利为目的的组织体系。第三类公共组织是指，由政府出资组建，生产社会需求的物质产品，以盈利和国有资产增值为目的，以企业化方式运营的组织体系，主要是指各种国有企业和公共公司。1.2公共部门人力资源管理的性质公共部门人力资源管理与私营部门人力资源管理的异同公共部门人力资源与私营部门人力资源在管理过程环节的设计、具体管理事项以及一些管理技术上差异并不显著，有诸多相似之处。但另一方面，由于公共部门与私营部门各自的组织性质、追求的根本目标以及承担的任务与责任存在着本质的区别，所以，在它们的人力资源方面也反映出假设干不同的特征。公私部门在人力资源管理方面的差异特1.公共部门一个重要任务是依照公共利益的要求，依靠宪法和法律授予的公共权力，对社会资源和价值进行权威性分配，并推行公共政策。2.公共部门人力资源管理的政治性要求与特征远远高于私营部门。3.公共部门的管理活动在很大程度上缺乏像私营部门那样的自主性和独立性。4.公共部门组织与个人绩效的评价比私营部门更困难，更不易定量测量。人事行政管理与人力资源管理的差异.传统人事行政管理将组织职工只视为是一种成本或生产、技术要素，是对组织资本资源的消耗，而人力资源管理则将人本身看作是组织的财富和资源，是组织重要的投资。.传统人事行政管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，人的地位是附属性的，而人力资源管理将组织中的人作为组织发展的主体，具有广泛的能动性。.传统人事行政管理的内容比较简单，人力资源管理的内容则大大地丰富了。.传统人事行政管理的着眼点是组织成员的现状，人力资源管理的着眼点则是战略发展的需要和战略框架。1.3公共部门人力资源管理的目标以人力资源发展促进公共部门生产力水平的不断提高.公共生产力的内容首先，从字面的含义上，公共生产力意味着公共部门通过其应有的活动，对社会发展做出奉献的能力和水平。其次，公共生产力的结果导向。〔效率与效能〕再次，公共生产力的目标导向。 〔政治目标，社会公平〕最后，公共生产力的过程导向。〔经济的，成本节约原则〕2公共生产力的含义公共生产力是指政府组织在一定的政治目标下，通过各项公共生产力要素或资源的投入，进行各项管理行为，而对社会产生的效率或效能等积极的效果。在宏观层次上，表现为整个政府活动的成绩与效果，包括政治的民主与稳定、经济的健康稳定发展、人民生活水平和生活质量的持续提高、社会公正与平等、国家安全与社会秩序的改善、文化发展和精神文明水平的提高等方面；•微观层面则表现为一个特定的政府机构或工作部门取得的工作成就或效果，包括经济性、效率、服务质量、效率或客观社会效果、服务对象的满意度等等。3.人力资源管理与发展在促进公共部门生产力方面具有举足轻重的意义。(1)公共部门的人力资源是促进公共生产力发展的第一要素。(2)公共生产力目标确定了公共部门人力资源管理与开发的方向。(3)公共部门人力资源的品德素质、行为能力与行为标准等是公共生产力水平提高的基础、条件和手段。(4)公共部门人力资源管理本身的投入一产出效益也是直接反映组织生产力水平的重要内容之一"o(5)公共部门人力资源的不断开发是公共生产力水平持续提高的源泉。(6)公共部门人力资源自身的发展本身也是政府生产力提高的目的。1.3 公共部门人力资源管理的基本功能识才选才用才育才留才第二章公共部门人事行政的基本制度安排国家公务员制度的缘起与理论基础国家公务员制度建立的背景.国家公务员制度的含义・国家公务员制度是指一国公共组织依靠立法和规章规制的手段，以功绩制为中心原则，以官员稳定性、连续性和职业化为目标，通过专门的人事管理机构，对规定范围内的公务员(civilservant指公务员个体)的获得、任用、晋升、工作福利、考核激励、纪律惩戒等方面进行管理而逐步形成和确立的公共组织人事管理制度。2.国家公务员制度在西方建立的社会背景〔1〕社会经济背景。〔2〕社会政治背景。〔3〕思想文化背景。〔4〕经验借鉴背景。〔1〕社会经济背景第一，政府需要随着社会管理事务范围的日益扩大，建立一支功能分化、职业化、专业化的文官队伍来管理国家公共事务。第二，资产阶级要求建立一个廉价而高效的政府，能够有效地维持社会公共生活的秩序，同时节省纳税人的钱财。第三，为了实现新生资产阶级参政的利益和他们对公共政策的影响力，资产阶级打出了“民主”、“民权”的旗帜，要求政府的公职向社会公开开放，赋予公众更多的参与政治事务的权利和时机。〔2〕社会政治背景第一，政府出现了结构性的腐败。第二，政府存在着周期性的政治震荡。第三，公职队伍人才匮乏，效率低下。〔3〕思想文化背景资产阶级大革命中提出的“天赋人权”，“人人生而平等”的思想，为现代文官制度的创立提供了主要的理论依据。民主主义思想形成的政治文化氛围，为公民争取平等的任职权利创造了社会的环境。〔4〕经验借鉴背景中国政府的科举考试制度给现代西方国家公务员制度的建立提供了直接的素材。而西方国家公务员队伍建设无一例外地采用了公开考试、择优录用的手段，并将它作为现代公务员制度的主要支柱之一。国家公务员制度建立的理论基础1、政治与行政二分论由伍德罗・威尔逊(WoodrowWilson)在公共行政奠基之作《行政之研究》首先提出，由弗兰克・古学习文档仅供参考学习文档仅供参考学习文档仅供参考学习文档仅供参考德诺(FrankGoodnow)在《政治与行政》中系统论证的政治与行政二分论，不仅是整个传统公共行政的价值基础，也是现代国家公务员制度的理论前提。2.行政管理的职业主义倾向•职业化是指以某种特定的、专门的知识或技能而形成的特定的职业领域，并以此形成的专门的知识权威和相关的职业操守状态。行政管理职业化倾向对现代国家公务员制度建立的理论意义第一，要求公职人员的招募和选用采取以客观的资格条件为中心的择优录用制度，按照公职人员的知识和技能水平获取、发展行政管理者；第二，公职人员的知识、能力、技能和由此产生的工作成绩是其得以晋升并获得职业发展的基本路径；第三，“去政治化”和对职业精神的忠诚则应是国家公职人员职业伦理的基本要求；第四，以专业化的工作分析和职位划分体系，发挥公职人员的能力，到达人尽其才，应该是公职人员基本制度设计的基础；第五，发挥技术和管理专家在行政管理中的作用。国家公务员制度的特征与运行机制国家公务员制度的基本精神和运行机制1、国家公务员制度的基本精神〔1〕功绩主义的精神。〔2〕法治主义的精神。〔3〕人才主义的精神。〔4〕市场主义和竞争主义的精神。〔5〕分权主义的精神。2.国家公务员制度的运行机制〔1〕竞争机制。〔2〕保障机制。〔3〕激励机制。〔4〕更新机制。〔5〕 监控机制。国家公务员制度面对的挑战.“政治中立”问题。.永业制和终身任职的公务员雇佣模式问题。.以职位管理为中心，将公务员作为附属物和工具的管理导向问题。中国公务员制度改革与完善中国公务员制度改革的背景中国公务员制度是在替代中国干部人事制度(cadresystem)的基础上建立的。尽管中国公务员管理制度的设计和选择，是中国政治体制发展、经济体制改革、社会文化变迁中多因素共同作用的结果，有着复杂的社会背景，但是，原有干部人事制度与社会变革、发展之间的高度不适应性，是国家人事制度进行根本改革的最直接动力。中国干部人事制度的基本特征第一，所有干部都是党的干部,党管干部是干部人事制度最根本的原则。第二，所有干部必须坚持党的路线、方针和政策，在政治上、组织上和意识形态上与中央保持高度的一致，服从组织的分配和安排。(革命同志是块砖，哪里需要哪里搬)第三，分部管理干部。第四，分级干部管理。干部人事制度的问题〔1〕领导干部的年龄严重老化，整个干部队伍的文化素质低下，专业技术管理人员十分匮乏。〔2〕“国家干部”概念笼统、宽泛，范围不清，缺乏科学的管理分类。〔3〕人事管理权限高度集中，管理方式陈旧单一，用人与治事严重脱节。〔4〕干部人事制度中人治因素干扰过强，导致政府用人不正之风的蔓延。〔5〕政府中的人事主管部门职能缺位，机构设置不够稳定。中国公务员制度建立的目标及其实施1.中国公务员制度建立的目标体系首先，政府需要建立一个法治化的人事管理系统。其次，保证党的部门和政府部门，中央机关和地方机关合理地划分人事管理权。最后，采用标准、先进的公共部门人事管理方法和技术，吸收和开发现代人力资源管理科学、客观、理性、有效的手段，为获取和培养适合于社会主义市场经济需要的干部队伍提供技术保证。2.中国公务员制度的发展历程〔1〕政府人事管理制度改革的立法准备阶段（1984年8月―1986年底）。〔2〕决策与正式宣布阶段（1987年—1988年4月）。〔3〕建立、完善公务员主管机构和公务员制度试点阶段（1988年4月―1993年9月）。〔4〕国家公务员制度确实立与制度的推行阶段（1993年10月至2005年4月）。〔5〕《中华人民共和国公务员法》颁布，中国公务员制度以国家立法形式得以确立，中国公务员制度进一步发展、完善阶段〔2005年4月一至今〕。中国公务员制度的特征1.公务员是党的干部，党管干部是公务员管理的根本原则。2.公务人员要坚持四项基本原则，坚持党的基本路线，坚决执行党的路线、方针和政策。3.坚持德才兼备的人才任用和管理原则。4.坚持全心全意为人民服务的宗旨。5.建立了富有中国特色的公务员分类管理制度。中国公务员制度的不断完善〔1〕制定并颁布了《国家公务员法》，推进公务员管理的法治化进程。〔2〕引入人力资源管理的精神，进一步完善公务员管理的各项机制。比方：激励、聘任制等。〔3〕运用先进的分析和评估方法，不断开发公务员管理的技术手段。第三章变革中的公共部门人事行政管理：迈向人力资源管理模式公共部门走向人力资源管理模式的变革动力1.公共部门人力资源管理模式的改革受到以下一些复合因素和目标的推动：〔1〕新技术的挑战以及知识经济时代的到来。〔2〕经济全球化和国际竞争的加剧。〔3〕公共部门人力资源管理模式也是适应公共部门管理价值、管理目标与管理方式改变而选择的制度安排，是当今公共部门改革总体框架中的有机组成部分。〔4〕公共部门人力资源管理模式是改善公共部门工作生活质量，激励公职人员参与管理能力的必然要求。〔5〕公共部门人力资源管理模式是实现公共部门人事管理职业化前景的必要选择。变革中公共部门人力资源管理的价值与方向公共部门改革理念对人力资源改革方向的影响和要求公共部门进行人力资源管理模式的变革已经不是某一个发达国家或者一个地区的实践活动，而是一个世界性的潮流。公共部门人力资源变革、发展的方向与公共部门整体改革目标和价值基本上是同构的。所以，公共部门改革的框架和目标实际上是人力资源变革的直接背景、环境和前提。公共部门的价值理念对人力资源管理制度建设的意义1公共部门的行为导向发生了变化，从短期性行为导向转变为追求长期的可持续发展的价值目标取向。2强化的公共部门竞争、市场激励、分权化、顾客导向、满足多样化服务需求等公共服务价值，使得公共部门需要形成一个开放性的、富于弹性的、具有回应能力的体系。3与公共组织目标相适应的弹性机制贯彻于公共部门人力资源管理过程的始终，灵活性、弹性化成为当今人事管理体系最为流行的和被优先选择的价值和策略。4突出以人事管理制度改革来拉动公共部门组织改革的作用。5以职工为中心的管理，发展职工激励、创新和参与的工作环境成为公共部门人力资源管理的重要策略。当今公共部门人力资源管理变革的价值与主要方向2建立分权化、多样化的人力资源管理模式，转换人力资源管理部门的功能。3形成以共同愿景和使命感构建为平台，以发展职工工作绩效为中心，以维系和发展工作团队为基础的公共部门人力资源管理目标。4将人力资源管理过程的策略设计融入组织人力资源战略管理体系。5发展弹性化的人力资源雇佣关系形式。6不断开发和培训人力资源成为组织工作的重要活动内容，也成为职工终身事业和生活的一部分。7使用更为理性化的人力资源管理技术手段，以发展组织公平激励机制，促进职工绩效水平。3.3变革中公共部门人力资源管理机构的角色和责任直线职能部门管理者的人力资源管理责任• 直线职能部门主管在与人力资源管理部门的分工中，主要承担着对直接下属进行指导、管理的责任。他们在人力资源管理的不同环节行使着相应的职能。人力资源管理部门的管理责任与角色L从各种发展趋势概括而言，人力资源管理部门充当着以下角色：(1)战略规划、人事政策的制定者。(2)组织变革和创新的推动者。(3)人事管理的专家和研究者。 (4)促成组织业务完成的服务、支持者。(5)组织职工的激励者。 (6)资源使用中的协调、监控和评价者。3.3.3人力资源管理部门的设置•按照组织人力资源管理重要的职能划分，人力资源部门通常建立一些次级部门。在人力资源管理经理的领导下，分别由各部门经理具体负责某一领域或环节的管理工作。常规的人力资源部门包括招募与任用部门、培训与发展部门、绩效考核部门、薪酬与福利部门、劳动关系部门等。(1)招募与任用部门的工作主要是要实现组织人力资源的获取、录用和任用。(2)培训与发展部门的工作范围十分广泛，培训、发展的工作重点在于通过加强职工个人的资质和能力，提高职工的工作绩效和持续发展能力，从而提高整个组织的生产力水平，培训与发展部门起着组织发展专家的作用。(3)绩效考核部门的主要工作目标是围绕着绩效评估过程，发展公平的绩效管理标准和方法，激励职工提高工作业绩，推进职工个人和组织整体的绩效水平。(4)薪酬与福利部门在薪酬管理战略的框架下，从事着多方面的管理活动。它的主要任务是，在分析外部市场、人员供需状况和内部职位性质的基础上，对职位的重要性进行评价，排列其位置，赋予职位相应的价值，建立公平、合理的薪酬给付体系，设计薪酬的结构和工资制度，开发福利项目和福利实施计划，积极推行绩效工资管理的实现。(5)劳动关系部门的主要工作内容是指导和协调组织内的劳动关系，解决有关职工旷工、怠工、跳槽、罢工、请愿方面的问题，必要时出面调解职工与组织存在和发生的冲突、争议，对违反规章或绩效低下的职工予以必要的惩戒，维护组织纪律和规章措施的适当性，保障工作场所的健康和安全，制定工作安全守则，建立设计组织安全措施等。人力资源管理组织体系包括三个具有整体性的部分：•一是以人力资源专家为主体构成的，需要较多职业化知识的“专家中心”部门，主要从事薪酬设计与管理、培训开发与发展、招募甄选、组织沟通、组织变革研究等管理活动，充当管理参谋角色；•二是以信息服务和支持为主体的，主要采用信息技术完成人力资源管理活动的“信息服务中心”，主要从事有关人力资源的信息储存、处理等管理活动；•三是以通用人力资源管理者为主体构成的“现场管理”部分，主要承担人力资源的具体管理事务和活动，推动人力资源管理制度变革，推行各项人事管理政策，发展人力资源管理技术和管理方式等。变革中公共部门人力资源管理者的知能和道德守则•L人力资源管理者的基本知能包括：〔1〕技术知能。〔2〕组织经营知能。〔3〕人际关系知能。〔4〕知识技能。2.人力资源从业人员的道德守则：•维护人力资源管理行业的专业标准；•在人力资源管理领域不断研究和进取；•公平和平等地对待每一个职工和招募的候选者；•以合理的标准为组织获得和发展人才；•使职工了解和信任组织的管理理念和管理方针，促进组织目标与公众需求目标的一致性；・保证所有行动均不违反法律和法规；•・决不利用职位以任何方式为自己谋取特权和利益；・保守秘密；•帮助职工和公众更好地了解组织人力资源管理的作用。第四章公共部门人力资源管理的法律环境公共部门人力资源管理的法律体系•公共部门人力资源管理的法律体系，从广义上讲，是指有关公共部门人力资源管理事务的，由法律制度、法律原则、法律规定等因素构成的总体法律框架。•从狭义的方面讲，公共部门人力资源管理法律体系可以视为由国家和政府组织制定、颁布并执行的，有关公共部门公职人员管理制度和规则的一系列法律、法规、规章等法律文件和标准的总和。公共部门人力资源管理法律体系1公共部门人力资源管理中依据的基本法律原则和法律精神。2公共部门人力资源管理的基本制度安排。3公职人员的法律关系和法律地位。4公职人员享有的各种权利、承担的各种义务与责任。5对公职人员各项管理活动程序的法律规定。6公职人员行使职权必须遵守的纪律与违纪处置方式以及责任追究。7公共部门人事管理争议和纠纷的处理以及有权受理机构。公共部门人力资源管理法律体系建设的意义1有助于确立公共部门人力资源管理的标准和规则，实现人力资源管理制度的标准化和科学化。2有助于塑造公共部门人力资源成长和发展的良好环境，提升公平的、有效竞争的人力资源管理能力。•3有助于公共部门依法行使人力资源管理权力，约束公职人员的公务管理行为，并有效维护公职人员的合法权益。公共部门与公职人员的法律关系公职人员法律关系的客体•公职人员法律关系的客体是指在公职人员的法律关系主体中，法律关系参加者的权利、义务所指的对象，它包括公职人员享有的消费性生活资料；人身；行为。其中，行政行为和公职人员的行为，是公职人员法律关系客体中的重要方面。•作为公职人员法律关系客体重要内容的行为分为国家公共组织的行政行为和公职人员行为两类，而公职人员的行为又分为作为和不作为两类。学习文档仅供参考学习文档仅供参考学习文档仅供参考学习文档仅供参考•行政行为有三个基本要素：•第一，行政行为是公共组织的人事部门及组织各工作部门的人事管理机构的行为，这是行政行为的主体要素，明确了公职人员管理的归属权限；•第二，行政行为是公职人员管理机构的管理行为，这是行政行为的职能要素，明确了公职人员管理机构行为的目的与方向；•第三，行政行为是法律行为，这是行政行为的法律要素，明确了公职人员管理是依法的管理行为。公职人员的行为同样包括三个基本要素：•第一，公职人员行为是公务行为，而非一般公民的行为或私人的行为，这是公职人员行为的主体要素；•第二，公职人员行为是公职人员为享有权利和履行义务而从事的作为或不作为的行为，这是公职人员公务行为的目的；•第三，公职人员行为能够直接或间接地引起一定的公职人员法律关系效果，即当公职人员行为引起一定的公职人员法律关系产生和变更时，才成为公职人员法律关系的客体。公职人员的公务职务关系公务职务关系的内容1代表国家的公共组织赋予公职人员一定形式的职权，使其可以以国家及其公共组织的名义，实施社会公共事务管理权。2公共组织规定公职人员负有一定的义务和职责，并标准其公务行为。公职人员必须依法履行其职责，否则，国家可以追究其相应的法律责任。3公职人员必须忠诚地服务于国家、政府和公民的利益，接受公民的监督和批评，同时享受国家公共组织赋予他们的优先权和受益权。4所有公职人员以其公务职务具有的特别性质和要求区别于一般公民，但同时，他们并不享有任何对于公民的特殊权利。公务职务的产生类型第一，选任。第二，委任。第三，考任。第四，调任。第五，聘任。公职人员的双重身份每个国家公职人员都具有双重的身份，即“公民”和“公职人员”。与双重身份相适应，公职人员也具有双重行为，即作为公民的个人行为与作为公职人员的公务行政行为。个人行为与公务行为的区别个人行为是以行为人自己的名义从事的活动，它只能代表行为的本人，不具有强制性，行为的效果只属于行为本人。公务行为则表现了与个人行为明显不同的特征：第一，公职人员有资格作为国家的代表，以国家公共组织的名义从事公务活动，并凭借公共权力行使公共管理职能。第二，公务行为是国家意志的表达，因而也就具有国家的强制性。第三，公职人员在从事公务行为时，享有行政职权和行政优益权。如何划分和区别公职人员的个人行为与公务行为呢?(1)公职人员的行为以所属单位名义做出的，属公务行为；以自己名义做出的，则属个人行为。•(2)公职人员的行为是在他自己的职责范围内做出的，属于公务行为；如果超出了职责范围，必须结合标准(1)和标准(3)综合认定。(3)公职人员的行为如果是执行公共组织的命令和委托，不管组织的命令和委托是否越权，一概属于公务行为。公职人员的双重法律身份的矛盾，主要表现在两个方面：第一，作为公职人员承担着比一般公民更多的义务，同时国家也赋予公职人员比一般公民更多的权利。第二，国家行政法要求公职人员的双重身份、双重行为和双重效力相统一，即作为公职人员，必须行使与其身份统一的行为和效力。公职人员的宪法权利与相关的法律问题目前，在公共部门人事管理中涉及的宪法权利问题主要包括：公职人员的公民权、个人权利模式、言论自由、信仰自由、结社自由、平等就业时机和公平的对待、拒绝违宪命令的权利、听证的权利、隐私保护权以及性骚扰问题等。有关宪法规定的各种公民权问题各国有关公职人员管理的法律一般是先原则性地规定公职人员享有宪法赋予的权利，然后，再指出由于公职人员职业的特殊性，必须让渡出来一些权利，或者明文规定在怎样的条件和限制之下，公职人员才享有信仰、言论和结社权利。有关宪法保护的公职人员的个人权利保护问题1宪法保护的隐私权问题。2性骚扰问题。3听证、质询、申诉的权利。有关反歧视的公平就业时机问题反歧视的公平就业时机的法律主要集中于两个问题：.对弱势群体成员获得平等的就业时机和晋升时机的法律保护与制度设置。.公共部门对于弱势群体职工绩效水平的要求和标准。公职人员权利、义务的法律规定•除了赋予公职人员宪法规定的相应的公民权利和义务以外，为了保证公职人员能够履行应尽的公务管理职责，完成国家和政府委托的任务，有关的国家公职人员法律还规定了其在履行公职时，能够做出或不得做出的行为。这就明确了公职人员基于法律赋予的身份而拥有的特定权利，以及必须承担的义务和责任。有关公职人员权利、义务的规定界定了公职人员的法律地位。公职人员权利的基本规定1身份保障权。2执行公务应有的职务权力和工作条件。3政治权利。4经济权利。5救济权利与监督权利。6其他法定权利。公职人员义务的基本规定(1)遵守国家宪法、法律、法规，依照国家法律、法规和政策执行公务。(2)忠于政府、忠于职守、遵守公职人员的职业道德。为公众服务，忠实履行组织交办的公务责任，勤勤恳恳的工作作风是公职人员的基本职业道德。(3)维护国家安全、利益和政府的声誉，不能散布有损于政府声誉的言论和煽动对政府不信任的情绪。(4)在工作中，服从领导的命令，听从组织的指挥。(5)遵守公职人员的纪律，保守国家秘密和公务机密。(6)不得接受馈赠，不得兼职从事营利性活动。(7)接受公众监督。(8)遵守作为公民应具备的社会公德，自觉维护公共秩序等其他法定义务。公职人员责任的基本规定根据公职人员没有履行法定义务的程度，相应承担着四种法律的或行政的责任：⑴身份处分。(2)行政处分。(3)行政赔偿责任。(4)刑事责任。公职人员的行为标准1代表公职人员外在形象、举止、语言的准则和标准。2公职人员作为公民应有的道德标准和行为准则。3公职人员的职业道德标准。4代表公职人员内心世界的理想、信念、情操等准则和行为标准。公共部门人力资源管理机构的法律责任5.2.1公共部门人力资源战略分析的含义人力资源战略分析是指组织在进行人力资源战略规划制定前，针对组织所处的外部和内部环境，以及相对于其他组织所具有的人力资源优势与劣势、时机和威胁进行客观描述，并确定组织人力资源发展的未来预期、目标和愿景，从而为人力资源战略制定及其战略实施提供客观的依据。5.2.2公共部门人力资源战略分析的基本思路•按照战略分析的依据，可将战略分析分为理性战略设计和战略认知过程等两种基本两种途径。1.理性战略设计途径——分析与控制理性战略设计基于以下假设：1)组织及其分析人员具有充分理性；2)外部环境是可控并具有可分析性；3)可通过理性分析来获取战略评估的信息，评价其优劣得失；4)战略是深思熟虑设计和构建的有意识的过程〔数据〕；5)战略由组织最高统率制定。2.战略认知过程途径——作为认知、学习过程的战略获取战略认知过程途径基于以下假设：1)环境千变万化，人的理性程度不足以完全控制环境；2)分析总会有偏差和遗漏〔分析的不可靠〕；3)战略的获取要么靠领导者超凡脱俗的智慧和远见卓识；要么靠组织成员应〔急〕对风险时的共同体验和学习；要么靠人们基于利益的协商和妥协；4)战略方案也是一种文化的选择公共部门人力资源战略分析的工具分析•SWOT分析是指通过对组织内部和外部环境的认识和分析，了解组织自身的优势〔strength〕和劣势(weakness),适时把握组织的时机〔opportunity〕，躲避组织的威胁〔thrends〕，从而获得发展的策略。SWOT矩阵的分析过程可分为八个步骤：〔1〕列出组织的关键外部时机；〔2〕列出组织的关键外部威胁；〔3〕列出组织的关键内部优势；〔4〕列出组织的关键内部劣势；〔5〕将内部优势与外部时机相匹配，形成SO战略；〔6〕将内部劣势与外部时机相匹配，形成WO战略；〔7〕将内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略；〔8〕将内部劣势与外部威胁相匹配，形成WT战略。2.平衡计分卡——战略制导工具•平衡记分卡是一种战略制导技术，是组织通过战略管理与绩效管理的有机结合，实现战略目标的重要工具。平衡记分卡通过一定的指导性维度〔如财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度〕，将组织战略目标分解为相互关联、相互支持的绩效计划、管理体系，并将平衡记分卡有机融入到绩效反馈以及绩效考核激励中去，以此推动各个部门、每一个职工自觉实现预定的绩效计划，确保组织核心战略目标的达成。5.2.4影响公共部门人力资源战略形成的重要因素1.人口因素：性别平衡问题、出生率与老龄化问题、劳动力素质结构问题、雇员价值观问题、国外移民问题等。2.政治因素：政府行政、方针政策以及意识形态等。3.法律因素4.经济因素：组织所处的宏观经济环境、组织自身的经济实力以及其他同质组织和潜在竞争对学习文档仅供参考学习文档仅供参考学习文档仅供参考学习文档仅供参考手的经济状况。5.文化因素6.技术因素7.组织因素8.国际因素5．3公共部门人力资源战略规划5．3．1人力资源战略规划的起源与发展人力资源战略规划是一个不断发展的活动，在不同的历史时期，人力资源规划关注的焦点是不一样的。从最初针对人力资源需求配置的狭义规划到阐释比较广泛的与有关人力资源发展等组织问题，人力资源规划经历了几十年的发展历程。5．3．2人力资源战略规划的特征与任务1.人力资源战略规划的含义•人力资源战略规划是指，组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。.人力资源战略规划的性质与特征人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础；人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据；人力资源规划以组织面对的人力资源供求关系为要点；人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得所需数目且具备相应技能的职工；人力资源规划包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和人力资源的行动方案。.人力资源战略规划的主要任务与程序组织现有人力资源状况的核查；组织内人力资源需求分析；人力资源的内外部供给状况分析；组织人力资源各业务层的规划；各种人事政策的制定。公共部门人力资源战略规划的两种途径•根据人力资源战略规划的起点不同，可将人力资源战略规划划分为自上而下的制定过程和自下而上的制定过程两种途径。公共部门人力资源战略规划的有效性第一，可控预算数量。第二，组织成员对人力资源战略的认同程度。第三，人力资源战略对组织现状的改变程度。第四，公共部门的特殊地位。5．4公共部门人力资源战略实施5．4．1公共部门人力资源战略实施的含义公共部门人力资源战略实施是指组织将制定好的人力资源战略设想转变成现实的绩效管理以及其他管理行动的过程，以实现预期的战略目标。5．4．2建立人力资源战略实施的推进团队第一，人力资源战略应在决策层获得共识，进而形成一支坚定的拥护和推进人力资源战略的精英团队。第二，人力资源战略实施推进团队必须具有强有力的战略推动能力的。•第三，人力资源战略实施推进团队由委员会和工作小组构成，由组织最高领导参与，以增强人力资源战略实施的权威性，增强人力资源战略的执行力。推进人力资源战略理念，塑造职工期望，使其与战略一致首先，必须对组织的原有文化进行考察。其次，当管理者了解当前的组织文化状况之后，组织应该进行必要的宣传、培训和学习。公共部门人力资源战略的实施要素1.组织建设与能力开发 2.流程再造 3.绩效管理5.4.5公共部门人力资源战略实施的控制与评估•人力资源战略控制•人力资源战略控制是指在组织人力资源战略实施之前、之中及之后，运用各种监控手段，对战略实施进行必要的监督和控制，以保证人力资源战略得到有效的贯彻与执行。人力资源战略评估•人力资源战略评估是组织进行人力资源战略管理的重要步骤，是指在人力资源战略实施过程中，对战略实施的结果进行评价分析，以发现战略成果与预期战略目标的差距，寻找导致这些差距的原因，为下一个人力资源战略管理环节提供经验和教训。•组织对原有的人力资源战略采取以下的处理方式：1.战略调整2.战略持续3.战略终止？第六章公共部门工作分析 与职位评价公共部门工作分析的含义与作用6．1．1工作分析的含义工作分析又称职位分析是指组织采取一系列测量方法，了解、获取与组织特定工作相关的详细信息，评价其内涵与性质，在此基础上，对特定职务的工作内容和职务标准进行描述和研究的过程，以此明确不同工作间的差异，界定特定工作在组织中的地位及其对组织奉献的价值。6．1．2工作分析的历史发展20世纪初，美国管理学之父泰勒〔F.W.Taylor〕在《科学管理原理》一书中，提出了“时间动作研究”方法，制定出标准化的工作程序和方法，以提高生产效率。同时，泰勒还主张对组织中的每一项工作进行研究，了解工作的本质，以科学地选拔和培训工人。这一研究被认为是现代工作分析的起源。20世纪20年代，美国心理学家斯科特开始将工作分析运用于对军人的测评与选拔，而后又将其应用于工业部门。美国人巴鲁什则通过对工作报酬影响因素的研究，提出了工作等级划分的方法，并将其应用于1923年美国的《工薪划分法案》。由此，工作分析作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序，在各类组织中得到了迅速的发展。20世纪中后期，美国政府陆续通过了一系列反就业歧视法案，这些法案对雇佣中存在的歧视行为进行了详细的规定。企业为了免受反歧视的诉讼，就必须在雇员招聘、考核、薪酬等活动中通过工作分析来证明企业组织在人事管理工作中采用的标准、程序、方法是与工作具有高度相关的，这一内驱力进一步促进了工作分析活动在各类组织中的普及和发展。20世纪70年代以来，工作分析的发展出现了结构化、定量化的趋势，现代心理学、行为科学与统计科学的研究成果被广泛运用于工作分析过程，形成了一系列结构化、定量化的工作分析方法，如职位分析问卷法〔PAQ〕、职能工作分析法〔FJA〕以及关键事件法〔CIT〕等，这大大提高了工作分析的精确性与可操作性。随着公共部门人事管理日益标准化，工作分析在公共部门中也得到越来越广泛地应用和推广。6.1.3工作分析的功能与作用.工作分析明确了组织不同职位的职责和任务范围，确定了职位相关的权力界限，为公职人员的职、责、权、利的相互统一奠定了制度基础。.工作分析有助于组织加强组织的精细化管理，促进职位间职能的平滑衔接。.工作分析塑造了公平薪酬、同工同酬的组织文化。.工作分析形成了岗位编制设定的标准，并为组织诊断，发现组织人力资源配置存在的问题奠定了基础。.工作分析是所有人力资源管理活动的起点。6.2.1工作分析的基本内容工作分析的基本内容包括两个方面：一是工作本身性质与特征的描述，即对特定工作的名称、关键活动、任务、职责、工作关系、工作环境等基本状态进行客观地描述；二是工作任职资格与标准确实立，即对任职者的教育程度、知识水平、经验与技能、身体条件、心理素质等要素予以明确。1．工作描述第一，工作标识JobIdentification〕。第二，工作概要JobSummary〕。第三，工作范围。第四，工作职责。第五，工作权限。第六，操作步骤或程序。第七，绩效标准。第八，工作关系。第九，工作条件与工作环境。2．工作标准第一，知识。第二，教育程度。第三，能力。第四，技能。第五，态度〔价值观〕。第六，工作经验。6．3工作分析的技术方法1．观察法观察法是一种传统的工作分析方法，是指工作分析人员通过实地观察、与任职者交流和直接操作等方式收集工作信息的过程。观察法主要适用于周期性、重复性较强的工作，尤其适用于流水线上的作业工人、警察、飞机驾驶员等职业的工作。它又可具体分为直接观察法、自我观察法〔工作日志法〕以及工作参与法三种。2．访谈法访谈法又称面谈法，是一种应用广泛的工作分析方法。它是指工作分析人员就某一职位通过与任职者、主管、专家等人面对面地询问和交流，了解他们对工作的意见和看法。与观察法相比，访谈法可以对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有较为深入地把握。按照访谈对象的范围，访谈法又可分为个人访谈、群体访谈及主管访谈等。3．问卷法问卷法是工作分析中运用最为广泛的方法之一，它是一种采用调查问卷来获得工作信息的工具。具体来说，问卷法由有关人员预先设计出一套工作分析问卷，然后，然后由任职者填写或由工作分析人员代填，最后工作分析人员将问卷加以归纳分析，得到所需的工作信息。问卷法主要适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析类型。在实践中，按照问卷的结构化程度，问卷法可分为结构化问卷［StructuralQuestionnaire〕、半结构化问卷［Semi-structuralQuestionnaire)；开放式问卷〔OpenQuestionnaire〕三种类型。4．工作日志法工作日志法是在规定时限内，任职者通过实地、实时地准确记录工作活动与工作任务的一种信息收集方法。工作日志又称工作活动记录，它要求从事工作的雇员每天记录现场工作日记或日志(ParticipantDiary/Logs),即让他们每天按照时间顺序记录下他们在一天中所进行的所有工作活动，从而提供—个非常完整的工作图景。6．4．2职位评价的操作方法1、排序法2、分等法3、评分法4、因素比较法工作排序法对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。工作分类法将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。6．4．3职位评价的实施步骤1.清岗。2.准备阶段。3.选择报酬要素〔评价指标〕。4.建立评价标杆。5.职位评价和编写评价手册。6.5职位说明书写作S6.5.1职位说明书写作内容1．职位概况2．职位说明3．任职资格6.5.2职位说明书写作原则和标准1.职位说明书的写作原则第一，清楚明了。第二，指明范围。第三，专门化。第四，简洁易懂。2.职位说明书的写作标准:第一，应使用简明、直接的语言；第二，应全部使用现在时态；第三，每个句子只能反映一个目的，无论是明确的表述还是暗含的意义，都应该使用让读者一目了然的表达方式来陈述；第四，所有的词汇都必须包含所需的信息，不必要的词语应该省略。在使用那些只有唯一一种含义的词语，或用来详细描述工作完成方式的词语时，要小心谨慎；第五，对于工作任务的描述应能反映所分配工作的执行情况以及职工的性格类别；第六，职位说明书最好采用统一的格式，注意整体协调，做到美观大方。第七章公共部门的人员分类管理公共部门人员分类管理概述公共部门人员分类管理的概念・公共部门的人员分类是指，根据公共部门内公职人员的主体性质，如资历和学历，或根据工作职位的要素，如工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素，将人员或职位分门别类，设定等级，形成一定官职序列的基本管理制度，其目的是为人力资源管理其他环节提供相应的管理依据。公共部门人员分类管理的功能意义1.公共部门人员分类管理是整个人力资源管理的基础制度。2.公共部门人员分类管理是人力资源管理模式选择的前提。3.公共部门人员分类管理是人力资源管理标准化的保障。4.公共部门人员分类管理是人力资源管理的稳定机制。5.公共部门人员分类管理为公共部门人员自我开发和职业管理设立了标杆，也为公共部门公平合理地评价公职人员提供了依据。公共部门人员分类管理的基本制度一是以“人”为对象进行分类，即品位分类，其分类的依据主要是公务员个人所具备的条件〔如资历、学历〕和身份〔如官职地位的高低、所得薪俸的多少〕等。二是以“事”为对象进行分类，即职位分类，其分类的依据主要是职位的工作性质、难易程度、责任轻重及所需资格条件。两种分类各依据其不同的标准，也各具不同的意义和价值。.2.1品位分类制度.品位分类制度的含义i°品i土指官阶，i°品位i土指按官位高低，职务大小而排列成的等级。〔朝廷官吏的i0九品十八级i土〕品位分类是指以公共部门人员所具有的资格条件为分类的主要依据，并以其职务或级别高低来分类确定其待遇的人事分类制度。品位分类是以人为中心进行的分类,它强调人的主体资格条件。.品位分类制度的特征第一，品位分类是以“人”为中心的分类体系。第二，职类划分较为简单。第三，品位分类强调公务人员的综合管理能力，重视其资格条件。注重“通才”，不注重公务人员所具备的某一特殊知识和技能。第四，官与职相对别离。第五，分类和分等相互交织。第六，品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行。3.品位分类制的评价〔1〕品位分类制的优势一般表达在以下方面：人员分类划分简单，方法简便易行，结构弹性较强；公务人员的流动范围较广，工作的适应性强；有利于全面培养公务员的素质，适应“通才”的发展，且便于进行人员培训；强调教育水平，有利于吸收教育程度高的优秀人员，提高公务人员队伍的整体素质;强调年资，为公务员的升迁提供了持续性的时机和希望，有利于对公务人员形成有效的激励；官职相对别离使公务员的职位调动不影响其地位和待遇，使公务员具有安全感，以保证公务人员系统的稳定。〔2〕品位分类制的不足所在：人在事先，易导致因人设岗的现象，造成机构膨胀和臃肿；分类比较简化，缺乏标准性，不利于严格的系统的科学管理；轻视专业人才，不利于行政业务的专业化发展，影响工作效率；强调教育资历，限制了学历低但能力强的人才的发展，不利于选拔优秀人才；强调年资,加剧了官员的保守性，并易形成官本位倾向；以官阶定待遇，按劳分配与同工同酬的原则难以贯彻。7．2．2职位分类制度1．职位分类制度的含义及相关概念职位分类就是在工作分析的基础上，将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分假设干具有共同特色的职位，加以分类，并以此作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度。2．职位分类制的特征第一，职位分类是以i°事i土为中心的分类体系。第二，职位划分系统标准，有一套严格的程序。第三，职位分类注重人员的专业知识和技能，亦强调资格条件。第四，官和职相重合。第五，实行严格的功绩制。第六，分类方式先横后纵。第七，职位分类比较适合民主平等观念浓厚的国家。3．职位分类的评价〔1〕职位分类制度的优势：•建立了标准化的管理系统，结构系统性较强；有利于贯彻专业化的原则；为考核、培训等工作提供了客观的标准；有利于合理确定编制，完善机构建设；职等与官等合一，使职务、责任与报酬紧密相连，进一步促进了同工同酬，并打破了官员能上不能下的局面。〔2〕职位分类制度的弱点：职位分类工程浩大，运作成本高，推行困难；整个体系过于强调量化，缺乏弹性；•重视专才，从考试录用、考核、晋升到培训都贯彻专业化精神，这使人员的调转流动受到限制；•职务能上能下，且官等、薪酬随职位变动，易造成公职人员，尤其是高级公务人员心理上的

不稳定感。7．2．3官职并立的职务分类体制官职并立职务分类制度是指品位分类与职务分类两种制度相结合的一种人员分类制度，我国的台湾地区实行了这样的分类结构。它以品位分类制度中的官等（在台湾，为简任官，荐任官，委任官三等）和职位分类制度中的职等（分为14个职等）相并立，即简任官对应10-14职等，荐任官对应6-9职等，委任官对应1-5职等，以职务来区分等级。7．3我国公务员的分类管理体系7．3．2我国公共部门的人员分类制度1．我国公共部门人员分类〔1〕行政机关工作人员〔公务员〕〔2〕党务机关工作人员〔3〕国家权力机关工作人员〔4〕国家审判机关工作人员〔5〕国家检察机关工作人员〔6〕企业单位管理人员〔7〕人民团体工作人员〔8〕事业单位工作人员2、我国公务员职位分类内容〔1〕领导职务：副科长以上的职务和各级政府职能部门的领导职务。〔2〕非领导职务：办事员、科员、副主任科员、主任科员、助理调研员、调研员、助理巡视员、巡视员。3、等级划分7．3．3我国公务员职位分类制度评价1、优点：1〕分类简单，易于操作实施。2〕既兼顾了我国传统的品位分类方法，又吸收了现代职位分类的优点，符合发展潮流。3〕非领导职务的序列的设立，满足了行政机关中某些责任重大但又不承担领导责任情况的需要。2、缺点1〕分类过于简单，科学化和标准化程度低，属于初级阶段。2〕分类范围狭窄，仅局限于行政机关公务员。3〕实行的职位分类仅是名义上的职位分类，缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性的内容。第八章公共部门人员招募与甄选4〕职位分类缺乏具体的标准性文件和正式法规，法制化程度低。第八章公共部门人员招募与甄选公共部门人员招募与甄选的概念•公共部门人员招募是指公共组织在人力资源规划的基础上，依靠人力资源供需信息，通过一定渠道和手段吸引并获取求职者补充组织空缺职位的活动和过程，这是人力资源管理的“入口”环节。•公共部门人员甄选是指公共组织通过一定的人事测评手段，从应聘候选人中择优挑选出符合组织工作职位工作性质，具备职位所需的知识、能力、技能资格，胜任工作职责和任务要求的人员的过程。公共部门人员招募甄选的功能和意义1.有效的招募甄选能够从各种渠道获得丰富的人力资源来源，奠定良好的公务人力资源配置基础。2.有效的招募甄选能够持续不断地为公共部门提供新生力量，为公共部门输送新鲜血液，促进公职队伍的不断更新。3.有效的招募甄选可以提高公共部门人员的稳定性，减少优秀人才的流失。4.有效的招募甄选可降低人员初任培训以及其后能力素质开发的费用。5.有效的招募甄选保障公共部门的未来发展。公共部门人员招募甄选的前提与工作步骤•公共部门人员招募和甄选有两个前提：•一是公共部门人力资源规划。•二是工作分析和职位说明书，工作描述与工作说明书不仅为组织招募、甄选、录用工作提供了直接的参考依据，同时也为应聘者提供了关于某个工作职位性质的详细信息。8.2公共部门人力资源供求分析•8.2.1公共部门人员规划的性质与程序.公共部门人员规划的性质公共部门人员规划是指在组织战略规划目标或任务目标的框架下，分析公共部门人力资源现有数量与结构，预测公共组织人力资源需求变化和外部人力资源供给能力，在此基础上，制定相关的公职人员招募任用计划，并安排绩效评估、激励、薪酬、开发培训、职业管理等人事政策，以维系组织人力资源的发展。.公共部门人力资源规划的程序第一，分析公共部门内外部的人力资源供求现状。第二，确定公共部门人员规划的目标。第三，制定公共部门人员规划。第四，实施、评估、反馈修正公共部门人员规划。.2.2公共部门人员的需求预测•1.影响人力资源需求的因素。第一，整体经济环境。第二，政治压力。第三，科学技术的进步。第四，组织政策。.人力资源需求预测方法第一，德尔菲法〔Delphi〕。第二，发展趋势分析预测法〔TrendProjectionForecast〕。第三，比率预测法。第四，工作负荷预测法。.2.3公共部门人员的供给预测人力资源供给预测，即通过一定分析方法对未来一段时间内公共部门内外部可能供给的人才资源情况进行预测。人员供给预测包括人力资源内部供给预测和人力资源外部供给预测。8.3公共部门人员招募途径内部招募途径.内部招募对象的主要来源有以下三种：〔1〕提升。 〔2〕交流调配。 〔3〕内部公开招募。.内部招募的主要途径〔1〕布告法。 〔2〕推荐法。 〔3〕档案法。外部招募途径1.广告招募。2.校园招募。3.职业中介机构。4.网络招募。5.猎头公司。6.推荐。公共部门人员甄选技术方法笔试笔试是一种最古老、最基本的甄选方法，它是指应考者在规定的时间和地点，根据试卷要求，解答试卷上的题目，考试主办方通过卷面分数来评判其掌握基本知识、专业知识、管理知识的程度以及综合分析能力，文字表达能力和逻辑思维能力等。目前，世界各国公共部门主要采用两种笔试方法：一是论文式笔试，以论文型试题为主要考试形式。二是标准化笔试。面试面试是组织甄选公职人员过程中最常用的手段之一，它通过主考人与应考者进行面对面的交流，或者应考者之间的交流等手段，由主考人根据应考者面试过程中的语言、行为、心理表现，科学测评应考者的综合素质、发展潜力以及知识技能等，判断应考者与拟录用职位的是否具有匹配性。心理测量•心理测验是管理者依据心理学和行为科学方法，通过观察应考者在测试中少数有代表性的关键行为，运用数量化的分析来推断应考者心理活动的过程。测评中心技术•测评中心〔AssessmentCenter〕是将求职者放在不同的但仿真的模拟工作场景中，根据他们在这些情境下的行为反应情况，全面地观察和评价应试者的管理和领导能力与素质，以此作为管理人员甄选的依据的一种综合人才测评方式和技术。我国公务员的考试录用制度与领导干部公开选拔制度公务员考试录用制度的源起与发展〔1〕考试录用最早源于我国古代的科举制度。〔2〕唐朝科举制进一步完善，被分为常科和制科两类。〔3〕宋代时科举制度进一步发展，扩大了应试者的范围、增加了录取人数、简化了录取程序，科举的各项规章制度越来越严密。〔4〕现代意义上的文官考试制度产生于19世纪的英国。公务员考试录用制度的价值首先，实施公务员考试录用制度，有利于优秀人才的选拔，提高国家公务员队伍的整体素质。其次，我国公务员考试录用制度的实施，抵抗了公务员任用过程中的不正之风，有利于公共部门廉政建设，实现公职任用中的公平。最后，公务员考试录用制度的实施，激发了公务员的竞争意识，提高了行政效率。我国公务员考试录用制度的设计1.我国公务员考试录用制度的定义《中华人民共和国公务员法》规定，录用担任主任科员以下及其他相当职务层次的非领导职务的公务员，采取公开考试、严格考察、平等竞争、择优录取的方法。录用特殊职位的国家公务员，经省级以上公务员主管部门批准，可以简化程序或者采用其他测评方法。民族自治地方录用公务员时，依照法律和有关规定对少数民族报考者予以适当照顾。.公务员考试录用的原则第一、公开原则。第二、平等原则。第三、竞争原则。第四、择优原则。.公务员考试录用的程序第一、发布招考公告。第二、资格审查。第三、公开考试。第四、严格考察和体检。第五、提出拟录用名单。第六、备案或者审批。我国领导干部公开选拔制度1.我国领导干部公选制度的产生与发展领导干部公选制度的孕育可以追溯到1980年。进入九十年代后，随着以推进民主化为目标的政治体制改革不断深入，公开选拔领导干部制度得到了迅速发展。2.我国领导干部公选制度实施的意义与基本原则•〔1〕我国领导干部公选制度的意义：第一、领导干部公选制度有利于创造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境。第二、领导干部公选制度有利于提高执政队伍的素质。第三、领导干部公选制度有利有利于营造良好的组织风气。2.我国领导干部公选制度的基本原则第一、党管干部原则。第二、任人唯贤、德才兼备原则。第三、群众公认、注重实绩原则。第四、公开、平等、竞争、择优的原则。第五、民主集中制原则。第六、依法办事原则。3.我国领导干部公选制度的实施程序第一，公布职位、报考人员的资格条件、基本程序和方法。第二，报名与资格审查。第三，统一考试、民主测评、竞争上岗。第四，组织考察，研究人选方案。第五，党委〔党组〕讨论决定。第六，决定录用、办理任职手续。第三篇公共部门人力资源的激励与开发第九章公共部门职工绩效管理职工绩效管理职工绩效管理和绩效评估的内涵职工绩效管理是组织绩效管理的重要组成部分。绩效管理(performancemanagement)是指通过协议，达成关于目标、标准和所需能力的统一框架，然后通过相互理解的方式，使组织、群体和个人取得较好结果的一种管理过程职工绩效评估，又称为绩效考评，是指人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考评目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织职工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价，从而提升组织产出水平〔质量和满意度〕的管理控制过程。职工绩效管理在组织人力资源管理中的地位职工绩效管理在组织人力资源发展中处于一个核心的地位，它是组织提升自身的生产力和价值，从而提高组织竞争力的重要工具。在职工绩效管理的理念下，职工的绩效评估承担了组织一部分战略目标的实现，同时把组织的战略目标分解给组织的每个职工，因此，对组织中的职工的绩效进行管理，能改良和提高整个组织的绩效，组织的生产力和价值也将随之提高，从而使组织获得竞争优势。9.2进行职工绩效管理的目的•职工绩效管理的目标设定一个良好的职工绩效管理系统将要实现的主要目标有：〔1〕定义和沟通对职工的期望；〔2〕改良职工的绩效；〔3〕提供给职工有关他们绩效的反馈；〔4〕将组织与个人目标联系起来；〔5〕提供对好的绩效表现的认可准则；〔6〕知道解决绩效问题；〔7〕使职工现有的工作能力得到提高；〔8〕使职工在未来的职位上得到发展；〔9〕提供与薪酬决策有关的信息；〔10〕识别培训的需求；〔11〕将职工个人职业生涯规划与组织整体的接班人计划联系在一起。职工绩效管理的作用〔1〕职工绩效管理是人力资源发展的竞争和激励机制。〔2〕组织通过职工绩效管理，可以与职工不断地沟通管理的目标和目的。〔3〕职工绩效管理有助于促进组织成员的发展。〔4〕职工绩效管理是人事决策决定的基础。现代公共部门职工绩效评估内容的基本导向•在对职工绩效进行评估时，管理者所选定的评估标准，对职工行为有重要影响。•三种最常用的标准是：个人的特质，个人完成任务的结果，以及职工的行为。9.3关键绩效指标确实定什么是关键绩效指标关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。确定关键绩效指标的过程第一，确定所需要评估的工作产出；第二，确定每一项工作产出的绩效指标和标准；第三，给各项绩效指标赋予一定的权重；第四，对绩效指标体系的评价。设定关键绩效指标时通常存在的问题及解决方法常见问题：1〕错误的工作产出。2〕将工作活动与工作结果混淆。3〕工作产出项目过多。4〕绩效指标无法被证明和评估。5〕评估指标不够全面。6〕对绩效指标的跟踪和监控耗时过多。7〕绩效标准缺乏超越的空间。职工绩效评估的技术与方法职工绩效评估使用的方法1〕书面评估报告。2〕关键事件法〔criticalincident）。3〕图表式等级评估〔graphicratingscales）。4〕交替排序法〔alternativerankingmethod）。5〕配比照较法〔pairedcomparisonmethod）。6〕强迫分布法〔forceddistributionmethod）。7〕目标测评〔managementbyobjectives）。8〕行为定位评定量表〔behaviorallyanchoredratingscales）。由谁来评估1〕上司评估。〔2〕同事评估。〔3〕自我评估。〔4〕下属评估。评估工作中常见的偏差1〕从众心理。〔2〕趋中误差。〔3〕优先效应与近因效应误差。4〕晕轮效应误差。〔5〕刻板印象误差。绩效管理过程：沟通与反馈绩效反馈的阻力第一，与职工讨论他们绩效水平方面的缺陷和不足，常常使管理人员觉得不舒服。第二，当自己的缺点被指出来时，许多职工会自我辩护。第三，职工对自己的绩效往往评价过高。从统计学的角度讲，有一半职工的绩效低于平均水平。绩效计划阶段的沟通绩效计划是一种管理者和职工默认的契约，建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程，而

不仅仅是管理者向被管理者提出的工作要求。我们应该把绩效计划看成是处于动态之中的，我们需要随时发现它的不合理和过时之处，并通过管理人员和被管理人员的沟通加以调整。绩效计划的过程也就是管理者和职工双方持续的沟通过程，是绩效管理中连接计划和评估的必不可少的中间环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效评估提供重要的依据。持续的绩效沟通绩效计划的实施和管理仍然需要一种持续的沟通。持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到成功所需信息的过程。首先，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的最主要的目的就是适应环境中变化的需要，适时地对计划做出调整。其次，持续的绩效沟通对管理者和被管理者双方来说都是十分重要的。沟通的方法与技术绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有主管参加的定期分部门会议等等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。绩效管理的结果使用合理使用评估结果的理论依据〔1〕期望理论。〔2〕强化理论。〔3〕公平理论。职工绩效评估结果的用途〔1〔1〕〔2〕〔3〕〔4〕〔5〕〔6〕用于级别的调整。用于职务的变动。作用职工选择和培训的效标。用于奖惩。用于职工培训与发展的绩效改良计划。第十章公共部门职工的职业发展管理职业发展管理的含义与意义职业发展与职业发展管理的含义职业发展又可称为“职工职业生涯”或“职业生涯计划”(careerplanninganddevelopment)。职业生涯是指一个人一生从事工作经历的总称，特别包括着其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段行为的取向和态度、价值观。职业发展管理就是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织职工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励职工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。公共部门职业发展管理的意义〔1〕公共部门参与公职人员职业生涯发展计划的过程强化了公共部门的培训目标。〔2〕有助于使公职人员在组织环境中，明确地认识自身的角色和努力的方向，不断发展自己，提高自身的成就感。〔3〕有助于形成组织利益与职工利益双赢的局面。〔4〕有助于形成组织和谐的文化氛围和良好的人际关系，建立团结的组织气氛。组织职业发展管理的角色和工作任务组织职业发展管理是一项专业化程度较高的管理活动，它涉及心理探询、访谈、问卷调查、咨询、评估等一系列行为科学和管理咨询技术。在职业发展管理过程中，有多个管理角色介入。组织职业发展管理的基本任务〔1〕制定与组织人力资源战略发展目标和人力资源规划相一致的职工职业生涯发展计划；〔2〕完善职业生涯管理的组织体系；〔3〕对职工的职业发展性向和特征进行追踪、统计分析和研究；〔4〕建立有关组织职工职业发展情况和预测的信息库；〔5〕设计组织职业生涯管理的流程和操作性方案；(6)发展职工与组织共同参与式的职业发展管理沟通和互动；(7)回应职工职业生涯中出现的危机问题，通过职业咨询和职业锚定位，加强职工对职业发展目标的认知，指导、帮助职工解决问题，摆脱困境；(8)发展组织培训策略，不断提高职工职业生涯成功的能力。职业生涯规划职业生涯的重要发展阶段一个人一生的职业生涯大致经过四个阶段，这些阶段构成了一个人的职业周期。〔1〕成长探索阶段。〔2〕进入职业领域的早期职业确立阶段。〔3〕职业发展中的持续阶段。〔4〕衰退和离职阶段。职工个人职业生涯设计的过程职业发展管理是一个连续的过程，由一系列活动和工作组成。〔1〕职业生涯意识。〔2〕自我评价。〔3〕实际检验。〔4〕职业发展战略目标。〔5〕行动计划。职业性向和职业锚的分析・职业性向是指存在于个人心理和行为中的“人格倾向”，它在一定程度上形成了个人职业的价值观、动机和需求，从而使得该个人具有比较明显的适于从事某一类职业、有助于其职业成功的倾向。职业锚的含义・职业锚〔careeranchor)是指在一个人持续探索职业发展的过程中，如果不得不进行职业选择，他无论如何不会放弃某种职业中对他至关重要的价值观和需求。・职业锚即是人们选择和发展自己职业时围绕的中心考虑的因素和最为重视的价值。职业锚的类型施恩根据对自己学生的统计分析，提出了五种职业锚：第一，技术或功能型职业锚；第二，管理型职业锚；第三，创造型职业锚；第四，自主与独立型职业锚；第五，安全型职业锚。公共部门职业发展管理活动〔1〕建立职业发展的信息与预测系统。〔2〕提供职业咨询和职业管理指南。〔3〕制定职业生涯通路计划。〔4〕向职工开放的工作岗位。〔5〕回应和解决职工在职业生涯发展中遇到的典型性问题，采取积极的应对措施。〔6〕教育、培训计划。〔7〕建立以职业发展为导向的工作绩效评估体系。促进职工职业生涯发展的政策与策略组织工作设计与再设计工作设计与工作再设计(jobdesign&redesign)是组织用于满足多方面人事管理功能的策略和措施。工作再设计可以促使职工在更有挑战性的环境下更有兴趣和动机地进行工作，以增强其工作满意度与职业锚的需求。工作设计与再设计是指为了提高职工的生产力水平，而对组织一系列工作职位上的工作内容、工作职责、工作关系等进行变革和设计。工作再设计的基本手段和方法〔1〕工作扩大化。〔2〕工作丰富化。〔3〕工作轮换。晋升管理政策〔1〕设计职工晋升的基本途径。〔2〕公开和公示职工晋升的基本标准。〔3〕采取适合于职位要求的晋升类型和晋升方法。〔4〕重视晋升过程中的反馈和沟通，不断完善晋升制度的标准和程序。人员交流调配和人才流动政策〔1〕设计人员流动调配和人才内外有序流动的政策，是要满足职工个人职业生涯发展的多个目标。〔2〕组织可以将职工职业发展计划与组织内转岗、交流计划有机地结合起来。〔3〕在公共部门，公职人员交流调配的途径是多种多样的，以适用于组织不同的发展目的和要求。离职率分析、评估•离职率是指组织在一定时期内职工流出组织的数量以及其占在职职工数量或甄选录用职工数量的比例。离职可以是由组织单方面的行为引起的，如组织裁员、辞退、开除等，也可以是由职工个人单方面的行为引起的，如辞职、“跳槽”、调出等，还有因退休、退职等客观原因引起的组织人员的正常更新。离职率指标的意义一方面，一定比率的离职率，反映了组织内人员更新速度，说明了人才流动的活跃程度，一定的人才更新速率，有助于组织吸收更加优秀的人才，给组织带来新的东西和活力。但是，另一方面，如果组织在常规时期的一段时间里存在着过高的离职率，特别是由职工选择离岗的现象过多，那么就可能给组织带来一些问题和麻烦，组织需要反思自身的人力资源开发、管理政策。第十一章公共部门人力资源的培训与开发公共部门人力资源培训的重要性公共部门人力资源培训与开发的含义人力资源培训与开发是公共部门人事管理系统的一项基本的管理职能。公共部门的人力资源培训与开发（简称培训），是指公共部门为了使其职工获得或改良与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，提高其职工的绩效，增大职工对组织目标的奉献而做出的所有有计划的、有系统的各种努力。公共部门人力资源培训与开发的目标.公共部门人力资源培训与开发的重要意义：〔1〕科技革命、信息社会与知识经济时代的到来，使公共部门人力资源管理面临着前所未有的挑战。〔2〕日益严峻的社会问题强化了公共事务的管理者们接受培训的客观需要。〔3〕行政改革与行政发展对公共部门人力资源的素质提出了严格的要求。〔4〕从战略高度看，国家已经将公共部门人力资源开发与培训纳入整个社会、经济发展的长期规划之中。.公共部门人力资源培训活动的目标〔1〕培养公共部门中高层职工的领导能力。〔2〕全方位培养职工的认知、思维方法，拓展其价值观和理想、信念。〔3〕培养职工学习知识的方法和分析问题、解决问题的能力，逐步走向综合的素质教育。〔4〕培养职工积极竞争、进取的意识，同时培养职工在组织中合作的精神。〔5〕提高职工的生活水平和质量，培养健全的人格。〔6〕培养职工学会思考自我职业生涯发展计划，促进个人的发展和价值的实现。〔7〕努力改良工作方式，提高公共部门的服务质量与工作绩效公共部门人力资源培训的基本类型公共部门人力资源培训的类型〔1〕初任培训。〔2〕在职培训。〔3〕晋升培训。〔4〕专门业务培训。公共部门人力