高校物业管理

对高校后勤社会化改革的再认识自全国第一次高校后勤社会化改革会议召开以来，各地高校陆续启动了后勤社会化改革，组建了后勤实体，将后勤服务机构从行政管理系统中分离出来。经过几年的实践，后勤面貌有了巨大改观，后勤管理体制和运行机制发生了明显的变化，有效地保障了高等教育的改革与发展。目前，后勤改革的外延式扩张基本完成，要继续做好改革的内涵延伸的推进工作，就需要泛博的后勤战线同仁和理论工作者以科学发展观为指导，进一步深化对高校后勤社会化改革的认识，探索深化改革的实践方法。一、对“后勤社会化”内涵的再认识高校后勤社会化改革，不是不要高校后勤。也不是简单地把学校后勤推给社会，而是要动员社会的力量，把高校后勤搞得更好，建立起一种新型的符合中国国情的高校后勤保障体系。如何实现高校后勤社会化，在高校已形成共识，关键在于由谁来提供和如何提供后勤服务。当前在国家不可能也不应、学校无力也不能全力的情况下，高校的后勤保障惟独走社会化之路。关于后勤社会化的认识，理论上如果不清醒，实践中就会出偏差。后勤社会化就是“后勤服务的商品化，后勤运行的市场化，后勤管理的契约化，后勤资源的社会化”。后勤服务的商品化。长期以来，高校后勤服务的“供给制、福利型，行政化”特征掩盖了其作为商品的属性，人们习惯于按计划消费后勤服务产品，普通并不关心其质量、价格、效益等因素。因此，高校后勤长期在低水平徘徊，得不到长足发展。随着社会主义市场经济体制的完善和高等教育改革的深入，揭开后勤服务的商品特质，认清后勤服务商品的价值规律并加以遵循，是高校后勤社会化改革的关键。这个问题清晰了，后勤改革的许多具体问题，如价格问题、成本问题、质量问题都迎刃而解了。后勤运行的市场化。既然后勤服务是商品，就要求高校树立后勤服务的市场意识，通过改革打破后勤服务封闭的校内体系和行政管理模式，促使校内后勤管理、服务、需求按市场规律运行；通过改革构建统一开放、竞争有序的市场环境，引进社会优质资源，为学校提供优质的后勤保障服务；通过改革优化学校内部后勤资源配置，从根本上改变过去学校花大力气办后勤，又难以办好后勤的局面，集中精力和资源做好教科研工作，实现“学校管后勤，不办后勤”的最终要求。后勤管理的契约化。市场经济是法制经济、契约经济，契约是市场的灵魂。高校后勤工作涉及管理与服务两方面，传统模式集管理、服务于一身。只要计划完成为了，保障工作就结束了，缺乏质量监管、信息反馈、效益评价和供需矛盾化解机制.权利与义务界限含糊。树立市场经济条件下高校后勤管理与服务的契约意识，把管理与服务职能分开，后勤管理部门按市场规律选择企业、制定服务标准并依照契约加以管理，后勤服务部门依照契约提供服务，避免用行政模式管理后勤的人为性和随意性，促进高校后勤的规范化建设。后勤资源的社会化。后勤资源的社会化有两层含义：一是要开放后勤市场，按市场规律引进优质的社会企业进校园，依靠社会资源为学校提供优质的后勤保障服务，解决自办后勤“办不好”、“提不高”的问题：二是要对学校自办的后勤实体进行社会化改革。通过改革、改组、改制、“外引内联”等手段，提高现有后勤实体的综合实力，使其成为独力核算、自负盈亏、自我积累、自主发展，具有教育行业特色的企业法人。使其不仅能为学校提供服务，也能参预社会竞争。为社会提供服务。按照“四化”的要求，安徽师范大学在新校区开放了市场，坚持法人准入，通过公开招标选择企业.按照契约规范监管，实现各类资源优化配置。目前.通过公开招标进入新校区服务的企业有8家，后勤集团也是通过公开招标进入新校区市场的。几年来.这8家企业都能严格履行合同，经营规范、管理有效、竞争有序、供需互动，在质量、价格、服务等方面得到了师生的肯定。物业管理实现全程化，公寓管理实现学生工作进公寓，校园管理实现文明共建，餐饮服务能够以人为本。各企业还联手开展多种形式的“爱心助学”、“关爱特困学生”活动。发挥了后勤企业“服务育人”的功能，也充分体现了“姓教”的特色。特殊后勤职工的收入状况改善、积极性提高。4.“三个难点”成因消除及今后的工作■让几十年来习惯了“不愁”的人，一下子要到市场上参与竞争，挣回自己“养家糊口”的钱，并不是一件很容易做到的事。■从后勤改革起步至U“第一步战略目标”实现的整个过程即是“阶段问题”的治疗过程。对形成“三个难点，深层原因的消除各方要明确责任面对目前后勤改革中存在的问题的解决，政府、理论界、高校都有义务。理论界要加强研究，对“后勤社会化”的概念、范畴、基本的理论框架要有完整的表达。最起码要让改革的参与人（包括上层的设计人和基层执行人）弄清为什么（即改革的意义、目的是什么）、要达到的目标（包括终极目标和初选目标）是什么。政府要避免j刀切不把表面的状态列为考核指标的做法，而是积极鼓励各校作切合本校实际的尝试。各校对后勤改革要有积极的姿态，将其列为学校各方面改革与发展的组成部分。对“难点”深层原因的消除，各方皆要有耐心去经历这痛苦的过程让几十年来已习惯了“不愁”的人，一下子要到市场上参与竞争，挣回自己“养家糊口”的钱，并不是一件很容易做到的事。特别是若干当事人处于既是改革者又是被改革的对象，在如何正确处理这两个角色的错位或者矛盾时，本人要多一份勇气和大度，旁人要多一份理解和宽容。“三个难点”的解决是和局内人——参与改革的各类人们的思想观念的进一步解放、更新相联系；同时还和局外人——各级领导和改革的设计者们的指导思想及其创造的外部环境相联系。“三个难点''是"阶段问题它将伴随着从后勤改革起步至卜第一步战略目标”实现的整个过程。换句话说，“三个难点，的基本解决，即标志着高校后勤改革噪一步战略目标”的实现。而同种语意的另一种表达：从后勤改革起步至卜，第一步战略目标”的实现的整个过程即是“阶段问题”的治疗过程。背景材料▲在调查的40所大学中，学生数2万人以上的18所，1-2万人的13所，1万人以下9所；40所大学中，教育部部属的25所，省属11所，其他类型4所；校园坐落城中的23所，在城郊、乡村的5所；近年大发展新校区，并且新校区已形成较大办学规模（5000人以上）的18所。▲作者深入各学校访问，与学校主要领导、分管后勤领导、大后勤的甲方、乙方主管、后勤改革所涉及的校人事、财务、资产方面的主管、后勤职工以及后勤的服务对象进行了座谈。（摘自《中国教育报》）探索〃高校后勤”物业管理高校是莘莘学子勤奋求学，渴望成才的高等学府。探索高校物业管理是物业管理行业的新课题。就目前物业管理状况而言，高校是物业管理行业的一片净土。高校图书馆的物业管理更是这片净土中的一块处女地。那里没有业主”论坛"、那里没有业主委员会的”硝烟“。开辟高校物业管理市场，是我们物业公司发展又一新的契机。高校是一个高层次、高学历的上层建造，每年都有几十万学子怀着对未来的憧憬踏入这扇大门。他们来自五湖四海，随着我国经济的发展，高校为迎接他们，每年都在不断创造良好的环境，让学子们的入驻环境得到改善。我们了解到：近年来高校图书馆的改扩建，职工公寓的新建，学生宿舍的改善、翻新，学生食堂、教工食堂的改造都给我们物业公司带来了商机。原来老气化的物业管理模式已不适应新一代学生的需求。而温馨的服务，科学的管理是探索高校物业管理的新途径。为探索我们走进了高校，为探索我们访问了教师、学生，你们需要我们提供什么服务？我们能为你们提供些什么服务？我们应该怎样服务？怎样管理？所有的问号让我们确立了高校经营的理念：服务质量是我们的生命线，科学创新的管理是我们的头脑线，学生教师的认同是我们的感情线。根据这个经营理念我们制定了高校物业管理的经营方针与策略和管理模式。我们用这些经营理念、方针与模式终于叩开了高校大门，我们拥有上海复旦大学教师公寓楼、复旦大学理科图书馆和文科图书馆的物业管理权总计3万平方米。这些物业与常规的物业在管理上有以下几个不同：1.服务对象不同：过去我们服务对象是社会各行各业，不同职业的人，而现在服务对象是老师、是学生，单纯知识型。2,管理的环境不同：商住环境与图书馆环境不同，人流量大，给保洁与安保增加了工作量。.管理的模式不同：商住式小区是封闭式管理，而图书馆是开放式的管理。.管理重点不同：商住小区的管理重点是设施设备的维护与保养及大楼安全，而图书馆则是以消防安全为重点。根据这些不同，我们对员工进行了专题培训。首先，从礼貌用语开始：“您好！”、“请出示学生证！”、“谢谢！“规范礼貌用语，增加亲和力，让学生与老师认同我们。其次，是做好保洁工作，让老师学生们每天有一个干干净净的学习与工作环境。再从加强夜间闭馆后的消防安全检查入手，注意对书库的保卫和保洁。书库中的有些书籍属绝版，这是国家级的珍贵文献，是业主关心的重点，在操作上用精确的工作流程来加以规范与约束，也是我们在日常培训中三令五申的重要课题。经过努力，我们所管理的物业协助复旦大学通过了国家教委“211工程”的验收，并得到了部级领导、市领导参观检查工作时的好评。不少学生在校内比较了不同物业公司管理的场所后，公开在网上向校方表扬了我们的物业公司，夸奖我们管理的规范和服务的亲切。虽然该物业对公司来说只是微利项H,但我们从品牌与市场开辟角度考虑这是一个痛苦的原始积累过程。公司毕竟已在高等学府挂出了“由新上海国际物业管理有限公司管理”的招牌。我们要让来过这里的所有人记住我们，也希望这些学子中未来的成才者能记住公司的标志，想起我们的服务与管理，这也是一种投资，服务投资，感情投资，经过努力，我们相信一定会得到丰厚的回报。固然我们也清醒地认识到：物业管理公司要生存和发展就必须增加积累、扩大经营规模，还要靠多种经营取得收入，这是当前物业管理公司发展不可忽视的重要资金来源。“一业为主，多元经营”的方针同样也是高校物业拓展的方针，如何针对高校的特点，贯彻多种经营这是我们要继续努力的方向。我们要积极探索，走出一条高校物业管理的新途径。作者：新上海国际物业管理有限公司总经理助理上海馨家物业管理有限公司总经理助理高校物业管理要树立“姓教”特色的物业品牌品牌，并非时髦的话题，但要做好高校物业企业品牌，却需要在实际工作中，创造出高校物业管理“姓教”特色的物业品牌优势。随着社会主义市场经济的完善和发展，专业化、市场化、社会化的物业管理科学体系越来越被广泛地运用。同时'在诸多管理理念中，品牌是一种最能体现企业文化底蕴的特殊商品。因此，根据“科学发展观”的指导思想，高校物业探索“姓教”特色管理服务的理念，仍具有现实意义。一、建立以人为本、具有“姓教”特色服务的物业品牌随着高校后勤社会化改革不断深入，作为高校物业管理社区的工作人员，我们必须始终坚持为高校教学、科研服务，环绕为高校师生员工服务这个基本方向，将工作重心置放在教育这张大网之内，并且深入地探索和研究高校物业管理服务品牌这一课题。品牌管理可使物业企业产生一种巨大的信誉和效益，是一种无形的资产和力量，它能够通过诚信服务，构筑起一个有利于人与人之间互相沟通、人与自然和谐协调、人与文化融通的居住环境。要达到和满足未来居住“以人为本”的新理念，就必须从智慧、行为、心理、科学、价值等多视角，去寻觅一种在更泛博范围内对和谐居住小区的理解，探索新型的住宅形态和物业管理服务理念及品牌。高校住宅小区大多数“姓教”，他们的住房既是生活、歇息的寓所，又是备课、写作、辅导学生讲课的场所，还是接待中外学者进行学术交流的小舞台，因此，住户特殊希翼有一个安全、宁静、优美、文明的环境。复乐物业公司在坚持体现专业化管理服务品牌的同时，根据不同住宅小区的特点，采取用传统与现代、人性与自然、古朴与典雅相结合的手法，使小区内的建造物与环境非但保留原来的风格，还更增添了几分清丽。同时，要使业主的财产得到保值、增值，这样才干够创建“姓教”特色的物业品牌。二、转变价值观念，树立具有创新意识的物业品牌高校后勤社会化改革是一项持续而又艰巨的事业。我们身处其中，应该充分意识到这是时代赋予我们的责任，同时要有改革和创新的紧迫感和使命感。高校住宅小区的物业管理与服务要敢于挑战、勇于探索、转变观念、端正思想，从而更好地树立品牌意识，为业主服务，做出“姓教”服务特色。概括地说来，“创新”大体可分为观念创新、管理服务创新和人力资源创新。1、观念创新一一摆脱传统观念的束缚和思维定势的局限，充分意识到物业管理是一种企业行为，而不是行政行为，更不是个人行为，这就需要我们从新角度去审视它，用新观念去理解、研究它。2、管理服务创新——高校物业管理根据其管理运作的内部条件和外部环境的变化，不断创造出新的管理制度，新的管理措施，新的管理方式，新的操作流程，以实现管理各要素，推动更加合理的组合运行，从而创造出新的生产力，取得更高的劳动效率。同时，建立“业主服务满意体系”，实行全程跟踪和亲情服务。3、人力资源管理的创新一一形成专业化的物业管理队伍，建立富有弹性的激励机制与淘汰机制，并且激发员工的敬业精神，用培养企业文化归属感来留住人材，稳住人材，发挥团队精神。通过上述三种创新可以充分展现物业公司的企业文化、管理理念和运行方式，建立起全新的满意体系，创出高校物业“姓教”特色的物业品牌。三、增强客户服务意识，注重科学管理的高校物业品牌复乐物业公司根据企业的性质，按照物业管理条例，结合各项具体管理制度，划分岗位职责，划定工作范围，实行了任务到岗、责任到人的管理条例。同时，我们注重科学管理，推出一系列新的管理措施，在实际工作中建立的体系有以下几方面。1、物业理念体系一一阐明在高校物业住宅管理与服务中，企业主张什么，反对什么，以此来鲜明地体现一个组织的个性。2、物业目标体系一一物业目标的体系是工作中的行动指南，说明物业管理要干什么，希翼做到怎么样程度，确保全体管理人员在管理过程中不偏离目标。3、物业职权体系一一物业职权体系是对管理目标的分解，它要求各部门、各岗位明确要做什么，做到何种程度。其核心就是要按照物业管理岗位职责，做好自己的本职工作。4、物业业务体系一一物业业务体系是一种协调准则。业务体系明确地界定各项工作应该怎样开展，各个岗位应该怎样履行职责，企业组织应该如何来协调各项工作。这一切都要按照物业管理的流程和有序操作的方法来实施。5、物业考核体系一一物业考核体系是一种控制手段，它阐明怎样来检查各岗位职责的履行情况，怎样算做好，怎样算不合格，以保证按照科学的考核制度进行考核。物业企业在注重科学管理的运作过程中，要充分利用原有平台，在为学校住宅物业管理提供优质服务的同时，打造自有品牌，培养和建设一支具有市场竞争力的队伍。四、制订长远规划，搭建可操作的物业品牌工作平台在高校物业住宅管理中，物业公司首先要初步制订长远规划，明确预期的发展目标，搭建可操作的工作平台。我们在实际工作中，特殊强调要有“求实意识”，因为坚持“实事求是”的理念非常重要。我们必须牢记“今天的成绩就是明天发展”；要“有所为，有所不为”，根据环境的变化不断调整工作方法，以期实现公司的发展目标。现代物业管理是住房制度改革中产生的新事物，它兼容了专业性、社会性和服务性等诸多特点，既是一项长效性、综合性的系统工程，又是一项涉及千家万户安居乐业的“综合管理过程”，亦是不断提高学校住宅小区住户生活质量、创建和谐小区的关键。由于我们高校物业管理企业起步较晚，目前还处在初级阶段，所以一定要虚心向高校系统之外的物业公司学习，按照“以人为本”的服务理念和市场运转的游戏规则，逐步做到规范运作，不断提高服务质量。在这一方面，也要做到目标明确，措施扎实，任务落实，责任到位。五、高校物业品牌归属于五个观念的战略体系1、战略观念物业企业经营管理服务应当有自己的战略。一个有高校“姓教”特色的品牌物业，应该有高瞻远嘱的发展战略，这就要求有一支高素质的管理队伍作保证。在思量物业管理的计划上，注重计划的全面性、完善性、统一性、可靠性、长远性、现实性。通过实际工作来营造企业文化，“练内功、创品牌、树形象、求发展”。2、竞争观念物业企业如果没有竞争，那末不管在什么社会制度下都会死水一潭。竞争可以推动生产力发展，可以锻炼人材，通过竞争可以提高物业管理服务水平，在竞争中完善管理，在竞争中锻炼队伍，在竞争中发展公司，同时也可以创出自己的品牌。3、专业观念物业管理公司是一种专业化企业。作为专业化的企业，首先要服务标准化，其次要操作规范化，此外，公司内部要做到管理科学化。在管理与服务、技能上精益求精，从而反映出高校物业管理企业的专业化特点，创出特色品牌。4、素质观念提高企业素质是提高物业企业经济效益和社会效益的关键。一个具有高校“姓教”特色的物业品牌，必须具有文化素质和团队精神，相互协作，才干做好各项工作，使客户满意，这样才干为企业创品牌、作保证。5、质量观念物业管理企业总是把研究、保证和提高质量的工作放在重要地位，服务质量可以说是物业管理企业的生命线。物业企业的品牌要确立“以质量求生存，以品牌求发展”的观念。上海复乐物业管理有限公司是高校后勤社会化改革的产物。它通过几年来的实践取得了一定成效。目前，管理的住宅共有18个自然小区，其中有10个被评为上海市文明小区，这一切都是公司团队与时俱进获得的结果。总之，高校物业公司要树立“姓教”特色的物业品牌，就要明确地贯彻规范化的管理理念，并根据“姓教”的特色和知识业主的群体特点，在和谐小区的管理服务上下功夫，通过调查研究，创造出新思维与实际工作相结合的方法,创出有特色的优质物业品牌。注：本文作者吴新豪为上海复乐物业管理有限公司总经理如何建设具有中国高校特色的物业管理如何建设具有中国高校特色的物业管理，是泛博教职工非常关心的问题。随着高校后勤社会化改革不断深入，作为高校物业管理社区里的工作人员，必须深入地探索和研究这一课题。教育部领导多次指出：“在实施高校后勤社会化改革的过程，要始终注意保持高校的稳重”。为此，不管各地如何进行具体实施，改革过程中产生的一切后勤服务实体，都必须姓“教工教育系统必须能够笼得住，必须能笼在教育这个大网之内，必须同教育部门、高等学校保持一定的责、权、利关系，不能无规范地一下子全交给社会上的一些企业去办，或者一律简单地用企业化的办法去处理。从高校房管部门转制而建立的高校物业管理企业，是具有姓“教”特色的物业管理服务实体。一、引进竞争机制，创造公平竞争的运作平台我国的物业管理市场经过近年来的哺育和发展，日益成熟。随着物业管理企业的发展，竞争也更趋激烈。面对强手如林的市场，初创的姓“教”的高校物业管理实体，如何在竞争的环境中求得生存与发展，这是一个必须回答的问题。高校物业管理是一个很大的市场，就上海而言，经过调整后的31所高校的物业管理量就是一个很诱人的市场。高校的物业，在当前的市场环境下，不可能再进行全封闭式管理，它将会实行有条件的向社会开放。目前各高校都尝试着不同的管理模式，复旦大学则采取了引进和转制相结合的模式。复旦大学邯郸校区现有教工住宅31.5万平方米，百分之九十以上已出售给教职工，住房的权属已发生根本的变化，已购公房的业主们变成小区的主人。目前，复旦与上海高后生乐物业公司合作成立的复乐物业管理有限公司管理着27万平方米的教工住宅，其余的分别由生乐、海军财政局、宏苑、新黄浦等物业公司进行管理。此外，学校引进了阳厦、上海不夜城、美佳、东方大学城等物业公司来管理学生公寓和教学大楼、图书馆等公共用房。这样做的目的，主要是引进竞争机制，通过公开招投标的形式，创造一个公平竞争的经营平台，同时，通过竞争的形式，来促进学校转制的物业管理公司实现运行机制的转换，把它们推向市场，造成内有动力、外有压力的生长环境，有利于它们根除长期养尊处优、小衙门、小官僚所造成的弊端，迅速提高服务质量，取得业主们的信任，学会到市场竞争的海洋中去游泳。这也是学校对转制物业公司扶上马、送一程的具体措施之一。二、推进机制转换、建立长效管理体制平台在高校物业管理服务领域，人材战略的机制非常重要。首先要借助社会优秀物业企业的先进管理理念和人力资源优势，采用先进的物业管理模式，积极推进机制转换，建立长效管理体制。一个物业企业的好坏，关键是管理人员的整体素质所决定，素质高的管理团队会起到十分良好的作用。1、人材培养机制在人材的培养方面，组织者要舍得投入，舍得化大力气。要推行“学习型”组织的形成，拓展员工的学习时间和空间，为各类人员提供各有所好的学习机会，充分满足他们的学习要求，使他们除了增强服务意识之外，还能增长实力与才干。在这一方面的管理实践中要敢于探索，善于通过教育培训，促使各类人员更新知识，提高能力，为企业发展多作贡献。2、人材竞争机制要打破人材壁垒，在员工之间建立起“跳槽”、”改行”的“绿色通道”，提倡“一专多能”、“用其所长”。要遵循各类人材成长的不同规律，建立起公平竞争、择优用人的选拔机制，为人员的脱颖而出创造条件和机会，开辟“快车道工要根据人员特点和成长规律，建立起公平与效率相统一、激励和监督相结合的管理体制。通过人材竞争机制，还要努力营造尊重特点、鼓励创新、信任理解的人文环境。3、人材分配机制在企业组织中，要尽快废止按行政级别、按人际关系、按资历长短的分配习惯。要逐步建立起与人材贡献相适应、与国际惯例相符合的收入分配机制，充分体现劳动的价值和知识的价值，发挥收入分配杠杆在激发人员活力、稳定和吸收人材中的作用，以确保企业的可持续发展。4、人材激励机制要探索适合人材发展特点的激励机制。善于用崇高的事业凝结人材，坚持用务实的精神鼓励人材，努力用真挚的感情关心人材，注意用必要的待遇吸引人材。使人材在组织中充分享有奉献事业的成就感，得到公司承认的荣誉感，受到群众尊重的地位感和实现自身价值的自豪感。5、人材吸引机制物业公司企业要发展，就要努力稳定现有人材，充分用好本组织人材。在盘活本组织人材存量的同时丁采取灵便的政策和机制，筑巢引凤，积极吸引外来人材，扩大组织的信息来源，构筑组织发展的人材高地。要在组织中形成尊重知识、尊重人材、尊重劳动的的良好氛围，营造有利于吸引人材和促成人材发展的宽松环境。通过改制，成立了复乐物业管理有限公司，使原来的行政管理转向现代企业管理的模式，积极推进机制转换，建立长效管理体制。公司实行全员岗位聘任制，人员能进能出，干部能上能下，强化人力资源的合理配置。在保证现有人员基本稳定的前提下，在更大的范围内进行适当流动，有利于推行管理新机制。按照公司总体规划及各岗位特点，制订公司各项具体管理制度，注重长效管理，发挥公司重组后的人材和管理优势，建立了一套切实可行、积极有效的管理运行机制，从而使原管理体制大有改观。三、转变价值观念，树立创新意识平台高校后勤社会化改革是一项持续而又艰巨的事业。身处其中，应该充分意识到这是时代赋予的责任，同时要有改革和创新的紧迫感和使命感。物业公司作为新兴的朝阳产业，有着广阔的发展前景。高校物业公司要坚持“姓教特色”，坚定改革信念，利用有限的财力、人力和物力，通过积极有效的运作，势必开辟出一片斩新的乾坤。高校住宅的物业管理与服务，要敢于挑战，勇于探索，转变观念，端正思想，使原来吃“大锅饭”的工作态度彻底改观，从而更好地为业主服务，发扬“主人翁”精神，勤奋工作，积极投身于高校后勤社会化改革这一伟大的事业之中。高校后勤长期以来都以行政管理的模式为主导，而在当前的高校后勤社会化的改革中要实行变革，就需要转变价值观点，树立创新意识。概括地说来，“创新”大体可分为观念创新、管理创新、人力资源创新、服务创新和经营创新。1、观念创新——摆脱传统观念的束缚和思维定势的局限，充分意识到物业管理是一种企业行为，而不是行政行为，更不是个人作为，这就需要我们从新角度去审视它，用新观念去理解、研究它。2、管理创新——高校物业管理根据其管理运作的内部条件和外部环境的变化，不断创造出新的管理制度，新的管理措施，新的管理方式，新的操作流程，以实现管理各要素，推动更加合理的组合运行，从而创造出新的生产力，取得更高的劳动效率。3、人力资源管理的创新——形成专业化的物业管理队伍，建立富有弹性的激励机制与淘汰机制，并且激发员工的敬业精神，用培养企业文化归属感来留住人材，稳住人材。4、服务创新——建立“业主服务满意体系”一个目标——服务满意；两个理念—全程跟踪，亲情服务；三个干净——办公与生活环境干净、机房干净、设备干净；四个不漏——不漏气、不漏水、不漏电、不漏油；五个良好——设备运行与维护良好、卫生保洁与绿化养护良好、保安礼仪与安全管理良好、管理服务质量与态度良好、校方与业主反映良好。5、经营创新——其一，将物业管理视作一种企业的经营行为，在整个活动中要努力发现新的需求，新的用户，新的机会，主动开辟新的市场，其二，在服务内容上，要根据业主的需求来把握市场的规律，用预见性地创造出新的服务项目来引导业主。除上述五个方面外，高校物业管理企业的创新还有其特殊的地方。这就是要根据“姓教”的特点和知识业主的群体特点，在小区的管理服务上下功夫，通过调查研究，创造出新思维与实际工作相结合的方法。四、增加客户服务意识提高业务工作能力平台高校物业服务贯通于整个物业管理工作的始终，其中特殊是对客户的接待、答询等服务工作，对服务性企业来讲尤显重要。公司管理层要根据高校“姓教”的教师住宅群体的实际情况，加强员工素质教育，学习相关的物业管理法规、条例及公司管理制度，宣传为客户服务的重要性，做到“文明、礼貌、友善”和“耐心、细心、热心”，增加员工的客户服务意识。复乐物业公司的全体员工努力钻研业务，提高工作能力。他们充分认识到，惟独富于团队精神，相互协作，才能做好各项工作，使客户满意。通过几年来的实践过程，得出一个结论，那就是在高校物业管理服务中，一个好的物业企业离不开一个好的管理者整体素质。这种素质可分为三个方面：思想品质素质、知识素质和能力素质。这样，才干使物业公司在高校后勤服务中，以增加客户服务意识为载体，进一步提高工作能力。1、思想品质素质管理者的思想品质素质是指管理者在行为、作风中表现出来的思想认识和品性等方面的水平。在高校住宅物业的管理与服务中，管理人员不能像过去一样以学校行政管理者的身份浮现、不能带着朝南坐的思想，而是要摆正自己的位置。一个管理者倘若缺乏良好的思想品质，那末无论他多么能干和富有才华，多么善于处理人际关系，都不适合做一位管理人员。复旦物业公司通过体制、机制的转变，首先注重的就是增加服务业主的意识，通过以下五个方面来提高业务工作水平：1）从政治思想方面来提高。要对国家和社会抱有高度的责任感和奉献精神，服务好业主。2）从道德情操方面来提高。要有明确的是非观念，遵纪守法、廉洁奉公、文明礼貌、谦虚谨慎、勤劳节俭,为高校住宅业主多办实事。3）从言行作风方面来提高。要以身作则、言行一致，严于律己、宽以待人，作风民主，深入'业主，善于调查研究，注意工作方法，讲求工作实效。4）从理想抱负方面来提高。要有进取性和顽强性，在艰难、压力和竞争的氛围中能勇往直前，为业主着想，换位思量，使业主满意。5）从心理特质方面来提高。要热情、开朗，情绪稳定，克服冷漠、易怒、粗暴、狭隘、妒忌等不良心理，要胸怀宽广、豁达大度，胜不娇、败不馁。2、知识素质在物业管理中，业务知识非常重要，这就需要通过自己学到的物业管理服务知识来提高为业主服务的水平。以往的简单知识结构已远远不能适应形势发展的需要和业主的要求。1）专业知识——物业的专业知识是物业公司从事服务行业的必备知识，但是光有这些知识还不够。2）管理知识一一一个现代物业管理人员，不仅要懂得现代管理学、现代心理学的普通原理和方法，而且要熟悉本行业、本部门、本单位的特殊规律和方法;不仅要懂得现代管理组织的普通结构和功能，懂得各种传统的管理方法，而且要熟悉各种主要的现代管理技术;不仅要懂得对财、物、信息的管理，而且要懂得对人的管理及业主的需求、心理的状态等等。3、能力素质——处于一个管理者的位置，必须具有相当的能力，才干完成其职务所赋予的管理职责。一般说来，物业管理人员应该具有以下几种基本能力。1）统驭能力——统驭能力在高校住宅小区管理与服务中非常重要，这是一个管理人员在特定的知识型物业小区里，组织和协调保安、保洁、保绿、保修等四保方面的统一指挥和全面控制的能力，因此也必须具备集思广益能力，正确判断和优化选择能力。2）创新能力——耍求高校住宅物业管理人员，对新事物敏感，思路开阔，富有想象力，不因循守旧和墨守成规，善于发现问题，总结经验，善于提出新设想、新方案，善于探索，勇于创新，不断以新的目标鞭策自己，在住宅小区管理与服务中，想办法，出思路，得到客户的满意评价。3）社会交往能力——在高校住宅物业管理与服务中,人接物，善于倾听不允许见，听取业主想法和需要,3）社会交往能力——在高校住宅物业管理与服务中,人接物，善于倾听不允许见，听取业主想法和需要,社会交往能力是指妥善处理内外关系的能力。善于待善于与业主沟通，调解矛盾达到使客户满意的目的。五、划分岗位职责，注重科学管理平台物业公司的管理对象是“物”，服务对象是“人”主要职责是管理小区，服务好业主。物业公司既是小区的“管家”，又要接受业委、居委会的监督。物业公司的主要任务是“四保一管”，即保安、保洁、保绿、保维修及物业管理与服务。复乐物业公司根据企业的性质，按照物业管理条例，结合各项具体管理制度，划分岗位职责，划定工作范围，实行了任务到岗，责任到人。同时，注重科学管理，推出一系列新的管理措施：1、物业理念体系——阐明在高校物业住宅管理与服务中，企业主张什么，反对什么，体现一个组织的个性。2、物业目标体系——物业目标的体系是工作中的行动指南，说明物业管理要干什么，希翼做到怎么样程度，是全体管理人员在管理中的行动指南。3、物业职权体系——物业职权体系是对管理目标的分解，说明为了完成物业管理的目标，各部门、各岗位要做什么，要求做到何种程度。其依据就是要按照物业管理岗位职责，做好自己的本职工作。4、物业业务体系——物业业务体系就是协调准则。业务体系明确地界定各项工作应怎样开展，各个岗位应怎样履行职责，企业组织应该如何来协调各项工作，这一切都要按照物业管理的流程和有序操作的方法来实施。5、物业考核体系——物业考核体系是一种控制手段，它阐明怎样来检查各岗位职责履行情况，怎样算做好，怎样算不合格，以保证按照科学的考核制度进行考核。物业企业在注重科学管理的运作过程中，要充分利用原有平台，在为学校住宅物业管理提供优质服务的同时，打造自有品牌，培养和建设一支具有市场竞争力的队伍，形成一整套规范的企业管理和业务运作模式，在提高高校住宅物业服务市场竞争力的同时，为走向社会打下基础。高校物业公司作为物业管理行业的一支新军，不应该追求“小而全”，而应该突出创新能力。对于维修保养、绿化养护等专项服务项目，可借助社会上专业公司的力量，以利于提高物业管理整体水平。复乐物业公司目前已把维修保养任务承包给社会上一家专业维修公司，由此提高了专业服务的质量，促进了管理工作。同时，泛博业主也得到了满意的服务。六、制订长远规划，明确发展目标搭建可操作的平台在高校物业住宅管理中，首先物业公司要初步制订长远规划，明确预期的发展目标，争取经过几年的努力，跻身于物业管理行业前列。通过一阶段的努力工作，复乐物业公司在高校后勤社会化改革的道路上通过实践，提出将“以人为本，顾客满意经营”放在首位。公司要制订目标责任制，加强岗位考核，优化激励机制，营造企业文化，“练内功、创品牌、树形象、求发展要“跳浮现状”从一个更高的视角看问题。看问题的境界不同了，得出的结论、解决问题的方法就会不一样。在实际工作中，特殊强调要有“求实意识”，因为坚持“实事求是”的理念非常重要。必须牢记“今天的成绩就是明天发展”要“有所为，有所不为“根据环境的变化不断调整工作方法，以期实现公司的发展目标。在实际工作中提出如下要求：1）做到“三心”：热心、细心、诚心；2）强调“三性”：主动性、积极性、创造性；3）讲求“三技”：技术、技能、技巧；4）具备“三高”：高标准、高要求、高质量；5）做到“三勤”：嘴勤、手勤、脚勤；6）实行“三查”：查岗位、查职责、查隐患；7）进行“三防Z防火、防盗、防水渍；8）保持“三贵”：贵在实践、贵在坚持、贵在自律；9）考核“三可”：可对照性、可操作性、可持续性；10）制度“三化规范化、系统化、图表化；11）处理“三快”：投诉处理快、信息跟进快、问题解决快；12）目标“三满意”：客户满意、甲方满意、企业满意。现代物业管理是住房制度改革中产生的新事物，它兼容了专业性、社会性和服务性等诸多特点，是一项长效性、综合性的系统工程，也是一项涉及千家万户安居乐业的“综合管理过程”，亦是不断提高学校住宅小区住户生活质量、创建和谐社会住宅小区的关键。由于高校物业管理企业起步较晚，还处在初级阶段，所以一定要虚心向高校系统之外的物业公司学习，摆正物业公司在高校后勤改革中的地位，认清小区建设的奋斗目标，按照“以人为本''服务理念和市场运转的游戏规则，逐步做到规范运作，不断提高服务质量。做到目标明确，措施扎实，任务落实，责任到位。七、创立“三位一体”确立协同管理服务的工作平台随着实物分配住房的终结，已租住公房的大量出售，使得原高校教工家属宿舍的管理模式也随之发生变化，由过去的学校房管科加居委会的单一行政管理模式转变为业主委员会、居民委员会和物业公司“三驾马车”协同管理的融合模式，形成为了政府主导、业主自治、物业公司专业管理、居委会行使检查监督职能的协同管理服务工作平台。自治管理、行政管理、专业管理三方面有机地结合了起来。业主委员会是物业管理区域内代表（私房和使用人）对物业实施自治管理的组织，通过物业管理合同的形式，委托物业公司进行小区保安、保洁、保绿和维修等专业管理与服务，并依照《物业管理条例》规范各自的行为，相互尊重、支持。业主委员会对物业公司的年度修缮计划、修缮质量、修缮经费的预决算进行检查和监督，并发挥协调业主、宣传业主的功能，使物业管理走上良性循环的轨道。是后勤集团也在与社会企业互动中取长补短，增强了市场意识，实现了跨出校门、服务社会的突破。二、对高校后勤社会化改革目标模式的再认识高校后勤社会化改革的目标，是要建立“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。这既是一个长远追求的目标，也是一个长期渐进的改革过程。因为后勤社会化一方面受到社会、高校社区服务业生产力水平的制约（服务业不发达），另一方面受到政府、高校综合改革进程的制约（综合改革尚未启动）。这两大因素决定了改革不可能速战速决，只能是长期渐进的过程。经过儿年的实践。许多地区和高校都摸索出了一套适合本校、本地区特点的后勤保障模式。不管有多少种模式。从保障和服务模式上总体上可概括为三类：一类是“外化”型，即学校采取适当方式，分流消化后勤正式职工，不组建校内后勤实体，通过市场自主选择优质社会企业到学校提供有偿服务。其优点是改革一步到位，学校只管后勤不办后勤，可集中精力抓教学和科研，缺点是后勤职工分流消化压力大，原后勤职工的人员经费仍需学校承担。此模式合用于新校区、新建学校或者规模小、原后勤员工少的学校。一类是“内化”型，即学校组建后勤实体。并改制成产权清晰、企事分开、独立核算、自负盈亏、自我发展的独立法人企业，垄断校内后勤市场做大做强。其优点是学校后勤业发展较快，实力较强，缺点是市场保护过度，竞争局面没有形成。此模式合用于学校后勤职工较多，后勤改革起步早，后勤企业实力强的高校。一类是“互化”型。学校既组建自己的后勤实体，按企业化模式运作，同时向社会适度开放市场，引进社会力量参预校内市场竞争。其优点是形成校内后勤市场的竞争局面，可激发本校后勤实体的活力。有利于后勤服务质量和水平的提高。此模式合用于学校规模大、历史久、后勤职工多.后勤实体实力较弱的高校，安徽师范大学就是选择了这种模式。安徽师范大学科学总结2000年以来后勤改革所取得的经验，全面领略后勤社会化改革的理论意义和现实目标，从增量改革入手，存量改革同步推进，用增量改革的成果引导存量改革，借鉴存量改革的经验完善增量改革的具体举措。两项改革相互促进，改革体制，创新机制，统一思想，果断实施，扎实推进，努力构建符合学校校情的新型后勤保障服务体系。通过改革我们主要取得了以下成果：一是开放了校内市场，降低了管理成本。学校坚定不移地走“开放市场，强化监管”的改革之路，积极开放校内市场，引入社会优质企业参与学校后勤保障服务。按契约实施有效监管。通过开放市场、公开招标、择优选择、规范竞争。营造了良好的市场环境。通过市场竞争大大提高了管理效率。降低了管理成本，学校用于后勤保障工作的总体费用也在竞争中逐步下降，实现了校企共赢的目标。二是更新了思想观念，强化了市场意识。通过实践，泛博教职工和全体后勤职工对后勤社会化改革的认识在不断加深.观念也在发生着根本转变。“服务是商品”等市场意识已逐渐成为大家的共识。特殊是一年多来，后勤集团以增强企业生存能力为主题，以企业文化建设为主线。企业意识、市场意识、竞争意识、经营意识、责任意识、服务意识、形象意识日益强化。这些都为今后进一步深化后勤社会化改革奠定了坚实的思想基础。三是整合了后勤资源，壮大了后勤实体。通过体制、机制的改革和创新，我们将那些可以由企业承担的后勤工作梳理出来，把原本分散在各个单位的有限的后勤人、财、物资源最大限度地整合起来，统一纳入到后勤保障工作体系中，从而让更多的人、有更多的时间和精力从事教学、科研和管理工作，真正实现了“小机关、大服务”;同时也通过资源的整合、前期相关政策的倾斜、引入竞争等措施，不断增强后勤实体的实力，激发后勤实体的活力，在竞争中发展壮大，把后勤实体锻造成具有较高专业服务水平和教育特色的社会化企业。四是提高了服务质量，提升师生满意度。学校通过引进竞争，建立健全对后勤保障服务工作的监督、检查、考评机制，努力使后勤保障工作向制度化、规范化、科学化方向发展。几年来，后勤服务的质量和水平得到稳步提高，泛博师生对后勤工作的满意度也不断提升，服务更周到及时了，投诉越来越少了。三、对高校后勤社会化改革意义的再认识居委会的主要任务是“以人为本”，根据政府和居民的要求，行使宣传教育、检查监督的职能，负责小区精神文明建设，调解民事纠纷，拥军优属，计划生育，扶贫济困等具体工作。充分发挥居委会的功能，调动基层群众最大程度的参预，才干为创建精神文明社区发挥最大的效能。物业公司受业主委员会的委托，负责对住宅小区内的房屋及设施维修养护、绿化养护、环境卫生、车辆停放、治安和环境面貌等管理项目进行维护、修缮和整治，服务好业主和使用好员工，并接受业主委员会、居委会的监督。在实际工作中的体味，就是狠抓内部机制的转换，培训所有的职工，要求取得物业上岗证和计算机上岗证的职工才干上岗服务，并修订了一系列规范服务的规章制度。例如，全年360天报修接待，急修20分钟到现场，小修无非夜，修后要回访等等。复乐物业公司坚持体现专业化管理的服务理念，同时根据不同住宅小区的特点，采用传统与现代、人性与自然、古朴与典雅相结合的手法，使小区内的建造物与环境非但保留原来的风格，更增添了几分清丽。根据不同的小区特点和环境，新建小品景观和健身路、多功能活动室，体现以人为本的服务理念，增加小区的多元化风貌，使小区的绿化生态环境和住户的休闲条件得到改善，使业主的财产得到保值、增值。总之，物业要明确贯彻规范化管理的理念，踏塌实实地遵循市场规律办事，不投机取巧，使服务过程规范、透明，与业主建立起通畅的沟通渠道，敢于将自己的工作明确展示给顾客。和业主委员会、居委会一起配合，共同探索物业管理与住宅小区工作相结合的新规律，多形式、多渠道及时了解和掌握物业管理存在的问题，形成及时解决业主“急、难、愁”的服务机制，诚心诚意为业主服务，认真解决物业管理工作中存在的问题，以此来不断开辟新的思路，使高校住宅小区的物业管理走向更规范、更有序、更有操作性、更适合于为高校师生员工服务的工作平台。浅谈高校物业管理的特点和发展方向-《中国医学装备》2022年03期高校物'业管理的浮现是社会发展和高校改革的需要，它是一个新兴行业，不同于社会上的物业管理企业。要推进高校物业管理的更好发展，我们必须树立创新理念,转变运行机制，努力打造专业品牌，注重服务质量和人员素质的提高等。【作者单位】：北京大学医学部后勤与基建管理处北京100083【关键词】：高校;物业管理;特点;发展方向【分类号】：G647.4[DOI]：3【正文快照】：高校物业管理是随着社会上物业管理行业的发展和高校后勤社会化改革的推进而发展起来的，是通过改变原有计划经济条件下供给制和福利型为特征的行政管理模式，它以经济规律、价值规律为准则,对学校已经建成并投入使用的各类建造及设备、公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境等TheappearanceofUniversityPropertyManagementistheneedofsocialdevelopmentandreformofinstitutionsofhighereducation.Itisadevelopingemergentindustryanddifferentfromthesocialpropertyenterprise.Topromoteitsbettergrowth,weshoulddevelopthenotionoforiginality,transferthecurrentsystemtocreateitsownbrand,improvethequalityofpersonnelandtheirserviceandsoon.[Keyword]：University;PropertyManagement;characteristic;developmentdirection高校后勤社会化是适应市场经济发展的客观要求。我国高校的后勤保障体系是在计划经济中诞生的，其特征是“供给制、福利型，行政化”、“大而杂、小而全”、“学校办后勤、后勤办社会”。这种后勤保障体系曾经发挥过非常重要的作用。但是，随着我国市场经济体制的建立和高等教育事业的蓬勃发展，传统的高校后勤模式的体制性障碍日益显现。一是现有资源不能充分发挥作用，生产不讲成本、经营不讲效益、服务不讲质量，人、财、物等资源得不到有效利用和整合；二是由于高等教育资源的稀缺，无力将有限资源继续投入到后勤领域.后勤成为制约高校发展的“瓶颈”。无法满足高等教育发展的需要。高校后勤工作出路在哪里？出路只能是改革。高校后勤社会化是落实科学发展观，实现高等教育可持续发展的必然要求。面对科教兴国战略的实施和社会对教育需求的日益增长，我国高等教育事业进入了快速发展的轨道，需要高等学校办学规模不断扩大、教育功能和教育手段不断完善，高等教育的办学条件必须要有一个全面改善。而目前高校后勤基础服务设施与质量滞后，这就对高校的后勤保障能力提出了严峻的挑战。在国家不可能、学校又无力的情况下，高校的后勤保障系统要改变这种局面，惟独向改革要出路，必须走后勤社会化之路，充分利用社会资源解决制约高等学校发展的“瓶颈”问题，以保障学校集中精力办好“主业”，保证高等教育快速、可持续发展。高校后勤社会化是高校内部管理体制改革的内在要求。高等教育的主要功能是教学、科研与社会服务，高等教育资源应合理配置，主要用于教学科研。高校后勤社会化的实质。是要实现高校后勤管理模式与运行机制的根本转变。改革的眼前任务，是解决高校招生规模扩大后后勤的瓶颈制约问题；改革的根本任务，则是要通过转换高校后勤管理和运行机制，走出一条有利于我国高等教育发展的路子.建立中国国情相符合、与高校发展相适应、与学校需求相平衡的新型高校后勤保障体系，从根本上解决“学校办社会”的问题，实现“学校管后勤，不办后勤”的最终要求。后勤社会化改革的实践证明，改革有效地保障了高校的建设和发展需要。国外高等学校管理的一个普遍做法是，把学校内的后勤管理和服务。全部交给社会的专业公司去办，这既可以降低服务成本，又能享受优质专业化的后勤服务。我国高校后勤社会化改革，在政府的宏观指导及政策扶持下，广泛运用市场机制和利用社会力量办后勤，实现后勤管理体制与运行机制转换，学校办学潜力进一步挖掘，校内资源得到合理配置，办学空间得以拓展，较好地解放和发展了后勤生产力。高校后勤实体的市场化、企业化、专业化运作也积累了一定的成功经验。后勤改革取得了实质性的阶段性成果，为高校的建设发展提供了良好的后勤保障。实践证明，后勤社会化改革的目标和方向是正确的。高校物业管理的几点思量大连轻工业学院 喻琦于平伴有我国物业管理行业的不断成熟和进步，以及高校后勤社会化改革的不断深入与发展，高校物业管理也充分显示出其强大的生命力和广阔的发展前景。但是，由于高校物业处在学校这种具有浓厚的人文环境和学术氛围中，有其自身特殊的教育属性和功能，决定了高校物业具有区别于其它物业的特殊性，在管理上应紧紧依托高校这一母体，以〃管理育人、服务育人、环境育人〃为宗旨，和学校同呼吸、共命运，更好地为培养人材服务。因此，准确定位高校物业管理的功能、探讨高校物业管理的发展建设工作在维护学校发展稳定、构建和谐校园的建设中发挥着极其重要的作用。基于这一思量，作者结合自己的工作实践，对高校物业管理的功能定位及发展建设略书己见，以期起到抛砖引玉的作用，共同探索适合高校特点并不断推进后勤社会化改革的物业管理有效路径。一、以管理为手段，以服务为中心，准确定位，扎实工作高校物业管理的目标就是通过自己的有效服务，充分合理地使用现有房屋,发挥楼宇的功能，提高学校房产物业的使用效率和经济效益，促使房产物业的保值增值，为师生提供优美整洁、舒适方便、安全文明的工作和生活环境，营造校园的育人氛围，保障学校的发展稳定。在社会主义市场经济条件下，高校物业价值的实现也需要按市场经济规律运作实行有偿服务，在实现社会效益的同时实现经济效益，体现物业价值。1、发挥高校物业的管理特色，做好行政工作的强力助手。物业管理®务工作，看似简单、零星琐碎，实际涵盖了方方面面的知识和技巧，以及判断、分析和解决问题的综合能力。如日常安全、消防、保洁和维修等各项工作，都要具备相关知识和动手能力，每项工作必须扎扎实实落实到位。同时我们还要在工作中提高沟通、协调能力，倾听学生的心声，关心学生生活中遇到的实际艰难，随时与他们进行交流，使学生发挥“自我管理”的热情，而不是强硬管理。让学生从不了解物业管理服务，到了解熟悉；从熟悉到理解,由理解到自觉遵守相关规定，积极主动协助管理人员，搞好物业管理服务工作,以及公寓文明建设。沟通能使学生与物业公司拉近距离，便于及时了解和解决实际问题，化解矛盾，避免误会，能有效的妥善处理有关事宜。虚心听取师生合理化建议，能及时纠正工作中的不足之处，不断在实际服务工作中改进，提升服务质量，提高管理成效，有利于学校的发展和稳定。2、服务工作具体化，细节处理人性化。为高校师生员工提｛共高效、m优质、全方位、多层次的月艮务是高校物业管理的最基本也是最重要的功能之一，做好物业服务工作不仅能够使学校领导集中全部精力研究教学、科研及学校的发展建设工作，而且有利于泛博师生更好的工作和学习。物业服务项目不少，最基本的项目包括卫生清扫保洁服务、维修服务、安全服务及会务、礼仪等其它特殊服务。我们要注重以学生为本，强化服务意识，努力做到微笑、周到的服务，精心打造"舒适、安全、洁净、便捷〃的教学和生活环境，让师生感到满意。在工作中本人发现服务态度直接关系着服务对象的接受程度。微笑不仅是一种服务,更是一种职业态度。它实际上标志的是服务人员一种竭诚为学生提供温馨服务的态度。改善服务态度，提供微笑服务并不需要增加成本，却能提高学生对服务工作的满意度，赢得泛博学生的赞誉。3、渲染浓厚良好的育人氛围。育人功能是高校物业管理的特殊功能，它包括管理育人、服务育人和环境育人三个主要方面。高等学校的主要任务是以培养人材为中心，开展教学、科学研究和社会服务，保证教育质量达到国家规定的标准。人材培养不单单是学校领导或者教师的责任，人材培养的方式也不仅仅只包括课堂教学一种形式，还包括第二课堂的培养形式，管理育人、服务育人和环境育人是第二课堂育人的稀称到硼^^耀傅镰耀赢例如，在2005年中秋节与学生处联合举办〃写一封家书，算一笔帐〃活动，张贴了生物与食品工程学院一位同学写给父亲的感人至深的家书，教育学生们珍视亲情，勤俭生活，完善学业，收到了良好的成效。4、强化自身素质，创建品牌服务。高校物业应结合自身特点创建自己的企业文化，提升竞争力。空有为师生服务的热情，而无实际解决问题的能力和专业技术是无法搞好物业管理工作，无法胜任为师生提供服务，更谈不上让师生满意的优质服务。因此，员工能力建设是摆在物业管理面前必须做的事情。创建一流高校物业，为师生提供标准化、规范化、科学化的优质服务，让师生感到满意，就需要培养和训练一大批有工作能力和本领，有较高综合素质的一流物业员工，惟独具备服务技能和专业知识，才有可能实现既定目标。首先，人企合一，树立职工是企业主人翁的思想。每位员工都应该把物业公司当成自己的家，发扬"精诚团结、务实创新〃的团队精神，以“为学里是供服务始终是我们的起点，使学生满意永远没有终点。〃为公司的服务宗旨和理念，共同为〃创高校一流物管企业〃的发展目标而奋斗。其次，学用合一，树立学习、提高、赢得市场认可的观念。坚持立足本职、学用合一是构建高素质员工队伍的关键。每位员工不仅要懂得教育规律，靠优质服务去占领学校的后勤市场，赢得泛博师生的信誉，还必须不断学习，掌握本行业的前沿知识，靠知识型职工队伍去增强企业的竞争力，赢得市场的认可。物业公司提出立足本职，学以致用的要求，鼓励员工参加自学考试和业余学习，为职工打造各种学习成材的平台。再次，知行合一，树立工作学习化、学习工作化的目标。公司以创建一个学习型组织为目标，使员工之间相互学习、互相指导，形成一个良好的学习氛围，在实践中建立导师，向有能力、解决问题有实战经验的老员工学习，提高新员工各方面的能力。二、以高校实际情况为基础，以教育经济双赢为目标，创新模式，蓬勃发目前，各高校物业管理模式基本上有四形式，一是传统的行政管理模式；二是校内企业化的管理模式；三是社会物业企业托管模式。四是校内物业企业和校外物业企业混合管理模式；无论采取何种物业管理模式，各校都应从本校和本地的实际情况出发，以实现高校物业管理基本功能为目的，开展本校的物业管理莪俵从2002年开始，根据本校的特点，成立了校内物业管理公司，并采取了校内物业公司和校外物业公司共同承担学校物业管理的工作模式，完成为了学校的各项物业管理工作。校内物业公司承担学生公寓服务和管理；校园绿化养护服务和管理；维修服务和管理及图书馆的卫生、安全、消防等物业管理o校外物业企业主要承担校园道路保洁服务；教学楼、办公楼和实验楼内的卫生清扫保洁服务和管理工作。其它物业管理工作由总务处、保卫处等部门来完成。因此，我校的物业管理工作仍处于改革探索阶段，是一种不彻底的物业管理模式。但是，在现阶段，由于学校加强了监管力度，措施得当，学校的物业管理工作基本实现了各项基本功能，做到了服务优质、卫生清洁、校园美观、保障有力。三、高校物业管理的建设与发展方向高校物业管理作为城市物业管理的组成部份，其发展趋势应同社会物业管理实施市场化、社会化、规范化管理的方向也将成为高校物业管理的发展趋趋势一：高校物业管理市场化。从一些发展较好的高校物业企业实例看,惟独按照企业化运转模式并科学规范的进行管理，开展多元化、多层次的经营服务，才干保证高校物业管理水平的提高，使之适应高校教学、科研发展的需要，为师生员工提供一个良好的校园工作、学习、生活环境。要建立完整的高校物业管理运行机制，脱离原来的行政管理模式，从职能管理转到经营型管理,走市场化道路，这是高校物业管理发展的方向。趋势二：高校物业管理社会化。高校物业管理为适应社会化大生产分工的要求，谋求更大发展，必须扩大规模，走向社会，使高校物业管理行业充满生机和活力。趋势三：高校物业管理规范化。作为高校的物业管理企业应根据国家有关政策法规到工商管理部门正式登记注册，接受审核、依法经营，同时要建立一套完整的科学规范的管理制度，工作标准和服务程序，以确保企业的管理和服量。鉴于以上观点，高校物业企业惟独树立现代的管理理念，遵循教育规律和市场规律，在理顺体制、激活机制的基础上，巩固校内和拓展社会两大市场,明确业务发展方向，形成支柱产业，真正把高校物业做活、做大、做精、做强,以诚信服务赢得市场，以高校品牌吸引市场，以科学管理提高服务质量，树立良好的企业形象，才干尽最大程度发挥自身的价值。高校后勤社会化改革再思量一对40所高校后勤社会化实践的调查在中国高等教育事业从毛入学率7.9%到17%的跨越发展过程当中，高校后勤社会化改革对其的推动功不可没。本文是在充分肯定上述成绩的前提下，对如何更好地进一步改进工作，提供了建设性意见。——编者1.对当前后勤社会化改革“难点”的判断■“三个难点”再次成为问题。■关于资产剥离没有发现可供借鉴的经验。李岚清同志指出：长期以来，我们的高校一直习惯于关起门来搞自己的“小而全”，维持着“一校一户办后勤，校校后勤办社会''的局面。社会上许多可利用的资源不去利用，许多本该由社会办的事也由政府和学校包揽，搞了许多本不该由学校办的事情……如果我们高等教育的办学模式，能做到由自己办后勤转为选择和监督社会力量来营运后勤服务，即经济学上所阐述的“不都是养人办事，而是用资源外购的方式来办事”……那么不但学校领导可以有更多的时间和精力去抓教学、科研工作，而且政府也不用再花很多的眺后勤设施的建设全部包下来……这就是我们实行后勤社会化改革的初衷。它的“外引进为主，内调整为辅”的特征十分明显，但在实践中操作中，出现了一些难点和问题。“三个难点”再次成为问题随着，SH模式”一以三年（2001年12月31日期满）“零租金”为条件，后勤体系从学校组织体系“剥离”的试点工作结束，各高校后勤社会化改革一直倍受关注的“三个难点”三年后再次成为急待要做出说明的问题。“三个难点”是指：L"甲方乙方”相互关系确定的制度安排；2.“乙方”性质确定及“过渡期”安排；3.“过渡期”人、财、物的管理方式设计。包括“老人新人响题；“拨改收”后，收费标准的确定及核算操作；“产权明晰”的精度（又称为倒离'程度）掌握。简称：乙方性质确认；两方（甲方乙方）关系设计；三项制度安排（人、财、物问题）。关于“甲方、乙方”关系设计在关于“甲方"乙方''关系设计问题上有以下几种形式：“一甲一乙式:甲方为学校设后勤管理处（或者社区管理处），乙方为后勤总公司（或者后勤集团），后勤总公司内下属若干后勤实体（通用的做法）；“一甲多乙式，学校总务处集中管理和办理学校后勤所有事项，其直接面对校内若干后勤实体；“多甲一乙式，学校不设总务管理机构，只设后勤总公司。校内一切有后勤服务需求的单位向总公司付费，要求其提供服务；“多甲多乙式，有钱的皆是甲方，提供服务的皆是乙方。这是国际上最通行的做法。它的最大好处是有需求的一方凭付费可以得到社会企业（包括校内实体曝供的满意服务。“甲乙混一式”。学校既设后勤管理处，也设后勤总公司，两套领导班子几乎是一套人马。此形式争议最多。推出方认为他们的方案最好，减少了许多磨擦和推诿，他们认为这是“实质性剥离但批评者的意见更强烈：这种剥离在“形式上”都没做到，又何谈“实质上的剥离”！在，，甲方，"，乙方，，关系设计上存在的分歧，实质是改革的“入手点选择”的分歧。我们在调查中发现：改革先改什么，有一场所谓"体制派''与"机制派”的争论。“体制派”多强调长痛不如短痛，与其搞“双轨制”、"不伦不类”，无端地增加管理成本，倒不如一步到位。“机制派”认为，如果一开始就改体制，后勤干部职工没有积极性、学校领导心里也没把握，倒不如暂不动体制而先转换机制。关于后勤的组织模式与过渡期高校后勤组织主要分为三类：一是已成立了公司，已法人登记或者正在办理登记；二是成立了“公司、但不打算登记或者近期不打算登记；三是仍然保持总务处领导下的“小机关，大服务，多实体第二种类型占绝大多数。这种类型的好处是：既积极（做给上面看）又稳妥（为将来的改革留下相当大的空间）。他们称这是为后勤改革安排“过渡期”。过渡期的“公司”肯定是七既非马”。它既要像“企业”那样从事收费及以营利为目的的活动，它的人员同时又要像“事业”那样的保险。关于“过渡期”乙方人、财、物三项制度安排据调查，资产剥离、人事安排不是各校目前工作的重点。资产剥离。除了引入外部资源或者政府出面筹资成立的高校后勤公司，其他成立的皆是“准公司”，实质上仍是事业单位中的一个经济实体，这一阶段对其所谓资产明晰不过是要其明确保值增值的管理责任。对那些不打算最终成为真企业的，是否剥离并无实际意义。所以几乎没有几个高校真正关心如何剥离资产的事，在调查中没有发现可供借鉴推广的经验。人事安排。各校异口同声：老人老办法、新人新办法。各校皆表示：改革要服从稳定。“拨改收"拨改收''的核心是校内收费标准的确认。例如，某校校内“准公司”，参照同城一校物业公司修屯企业）的收费标准，根据其业务量向校财务处提出了485万元的物业管理费，财务处测算后竟不到该数的一半。因为“准公司”既不提折旧，也不交税金，既不承担在职职工的“四大社保”（失业、住房、医疗、退养），也不支付已离休人员生活费。该准公司的收费依据只由工资、材料、管理费、发展金四方面构成。“三个难点''没有随着“SH模式”的三年试点工作结束而得到解决。它表明：高校后勤改革的路还将很长O2“三个难点”成因探析■一些学校领导在处理涉及后勤体制、机构设置、干部任免等事项时仍按机关行政单位的习惯做法。对“三个难点”成因的探析，拟从校内、校外两个层面展开。校内主要选领导与职工两个层次；校外则选政府与理论界两个视角。计划经济背景下形成的思维定势和习惯力量在高校内部仍然强大高等学校中的人们长期处在计划经济、事业单位的环境里，一切都由国家想着、管着，用不着自己烦神。这种思维定势被忽视，或者这种力量依然强大的程度被低估。虽然我国转向市场经济已有十余年，人们的思想观念发生了深刻的变化，但人们忽视了这样一个事实——高校是接触市场洗礼最迟的一个领域。事实上，财政经费仍然是高校的收入主渠道。我们所接触到的不少学校领导的主要思路仍然是：想方设法向国家要钱。一些学校领导在处理若干涉及后勤体制、机构设置、干部任免、人事安排等事项时仍按机关行政单位的习惯做法，首先考虑先定一个级别，然后按级别确定待遇，而不是如企业那样按贡献大小和效益高低计算。高校后勤的主要服务对象如教学、科研活动仍然是以国家拨款为主，这一点没有变化；高校后勤存在的母体仍然是事业单位，这一点也没变化。人们不能指望学校这一大主体都没有发生大的变化的同时.，后勤职工的观念会产生大的变化。一些人不相信高校后勤真的会“社会化，他们认为那是一个遥远的、理论家们杜撰出来的目标。即使果真要那样做，那也是“新人”们的事，与我们这些“老人”无关。各级政府及学校的文件皆有“老人老办法、新人新办法''等方面的表达。我们所观察到的情况和一些文件、报告、总结所反映的情况形成鲜明对照。显然，“观念转变的程度”在这些材料中被高估了。有些政策与理论对后勤社会化的目标解释不清已影响改革深入某学者在解读国务院办公厅转发教育部等部门关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的文件中，得出高校后勤社会化应具有三重目标。它的直接目标是缩小办学资金刚性支付范围，部分解除“制约高等教育发展的瓶颈因素”，缓解教育经费供需矛盾；远期目标是剥离非生产性资产，按照社会分工专业化的发展方向，使高校后勤服务系统融入社会经营系统；潜在目标是弱化单位低效率的平均主义，按市场经济原则实现经济资源优化配置。令人遗憾的是，不少学校的后勤改革方案，包括一些地方政府的实施细则，没有能够体现这些目标的价值取向，