第3章 企业的外部环境分析

第3章企业的外部环境分析

一、宏观环境分析二、产业环境分析三、战略分组与竞争对手分析四、利益相关者分析本章重点1、PEST模型

2、五力模型及其优缺点

3、战略群组与竞争对手分析

4、利益相关者

本章目录

一、宏观环境分析

1、为何分析外部环境

2、企业利润从何而来

3、PEST分析模型

4、成长驱动因素、外部因素评价矩阵

二、产业环境分析三、战略分组与竞争对手分析四、利益相关者分析思考：

1、为什么要进行外部环境分析？

2、对外部环境分析的不同判定将导致什么样的后果？

（视频：未来产业的发展趋势）

企业的外部环境包括哪些？竞争环境行业环境全球技术社会文化经济环境吉利收购沃尔沃人口分布政治与

法律2、企业的利润从何而来？

问题：利润都是企业“赚”出来的吗？企业利润的大部分是“从天上掉下来的”。

利润有如下三个来源：行业选择带来的利润行业环节定位带来的利润管理能力产生的利润"啥时候天上掉馅饼啊".jpg

企业为何进行宏观环境分析？？宏观环境行业战略群组组织回答两个问题目前最重要的环境因素有哪些？在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？

对环境的判断也影响到企业的心态社会文化环境（scoial&cultural）文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、地理、人口及变动趋势、生活方式、生态保护等政治环境（political）政治、法律、政策、政治事件等技术环境（technological）技术创新速度、新技术的影响、产品生命周期、新技术等企业经济环境（economic）经济增长、货币政策利率、汇率、投资、就业等3、PEST模型（1）政治与法律要素分析主要内容立法的垄断性环保法律税收政策（吸引投资的优惠政策）外贸政策（海尔并购美泰公司）

劳动法（新劳动法）政府和政策的稳定性（食品安全法）分析后需回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化。（2）经济要素分析主要内容商业的周期性

GNP趋势利率货币供给通货膨胀率失业率消费市场的可支配收入能源劳动力的供给分析后需回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化。失去低成本优势后如何竞争？（3）社会与文化要素分析主要内容人口的地域分布收入的分布社会的流动性生活方式的改变对工作和休闲态度的改变消费情况教育程度分析后需回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化。（4）技术要素分析主要内容政府在科研方面的投入

政府和行业在技术方面的努力程度新发明/发现的情况技术转移的速度技术换代的速度分析后需回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化。（日本的聪明与美国的远见）日本买专利：好处有——

美国卖专利：4、成长驱动因素分析成长驱动因素：要考虑驱动成长的那些因素的变化主要因素有：新因素与旧因素示例：手机消费增长的因素外部因素评价（EFE）矩阵外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）针对企业的关键外部因素进行分析和评价。主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。SMFA：宏观环境分析四步骤(here)SMFA是一种动态的分析方法，随着环境因素的变化或新因素的出现而不断修正对环境的判断扫描监测预测评估

在进行PEST分析时，需要按一定的步骤进行，简称SMFA分析四步骤本章目录

一、宏观环境分析

二、产业环境分析

1、为何分析产业环境

2、波特五力分析模型

3、产业思维模式

三、战略分组与竞争对手分析四、利益相关者分析理解行业？宏观环境行业战略群组组织回答两个问题它是否是好的行业，值得进入/留住？是否会变化？（视频：电影发展趋势）应该如何应对这种变化？企业在行业中的竞争地位如何？企业为何进行行业环境分析？与总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接行业环境直接影响到一个企业和他的竞争行为垄断、兼并成为越来越多行业整合的主旋律国美苏宁等几大家电零售业在北京、上海市场份额超过50%

全球芯片由英特尔、AMD两家企业垄断、微软视窗系统占全球85%的份额国家出台新政策：鼓励企业并购整合，增强竞争力成功企业大多来自有吸引力的行业家电产业：海尔、联想、TCL等银行业：工行、建行等行业内对手现有公司间的竞争潜在对手供应商顾客替代品新进入者的威胁购货商议价能力替代品的威胁供货商议价能力波特的五力竞争模型购买者讨价还价的能力产品和服务提供商的市场战略，甚至是生存都会受到购买者决策的影响。购买者的数量少

中国有6家电信运营商，数百家设备供应商购买者的采购量占供应商销量的比重购买者的行业利润低

苏宁国美等所在的家电零售业的利润率6%，压供应商的价格购买者有大量的其他供应商或替代品购买者的转换成本低在上述情况下，购买者的影响力如何？排队3小时投简历

求职苦了一双脚

替代威胁1、为什么使用移动通讯的手机服务后，许多人不再换到联通，虽然联通的服务费用更合算？

2、通用电气曾研究出一种可以使用上万个小时的电灯，比普通电灯寿命长很多倍，但却没能市场化。为什么？

1、转换成本

2、相对的性价比最早是由迈克·波特在1980年提出，指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。供应商讨价还价的能力1、为什么微软的产品很贵，但人们仍去买？作为汽车用钢板的宝钢企业的价格可以保持很贵？

2、作为日用品供应商的宝洁，为什么要拥有自己的造纸厂？

3、2004年9月，宝钢与中海运输集团签订战略合作协议，中海集团将打造专门的船舶来运输宝钢的矿石原料。签署之后，很难更换，为什么？

1、供应商的数目很少并且高度集中

2、降低供应商的讨价还价的能力、保证资源的供应安全

3、转换成本很高行业内的竞争1、行业高速增长与增长放缓时相比，哪一种情况竞争更为激烈？

2、企业的固定成本大、投入大与固定成本小、投入少的企业相比，哪一种情况竞争更为激烈？为什么？

3、人们对彩电及空调等的家电产品忠诚度不高，为什么？1、行业增速放缓2、企业的固定成本大、投入大的企业；推出障碍高3、转换成本低、差异化程度低五力模型的启示？系统分析，避免一叶障目波特的五力分析模型是一种系统的分析思路；养成系统分析思路的价值是能够避免犯分析问题不彻底、不周全的错误。思考：企业将提高客户满意度作为工作目标的做法是否正确？某全球三大显像管企业之一，其80%的产品卖给一家电脑整机厂商；剩下的20%卖给数十家客户。该企业老板主要精力是服务这家最大的客户；其总体客户满意度可能只有5%；改变现有服务策略有必要吗？“五力模型”的局限静态分析，不是动态眼光还有相当多的要素没有考虑其他利益相关者：如政府监管互补品但仍是一个很好的分析行业结构的模型3、产业思维模式产业思维模式：某一产业中的一整套认知、假设和期望系统，它决定了这个产业的主要的参与者如何增加价值，如何同其他对手竞争。示例：由制造业进入高科技行业本章目录

一、宏观环境分析

二、产业环境分析

三、战略分组与竞争对手分析

1、为何进行战略群组

2、战略分组

3、竞争对手分析四、利益相关者分析明确竞争对手？宏观环境行业战略群组组织与企业存在竞争关系的未必是直接对手；战略群组分析的目的是明确直接的竞争对手。回答以下问题直接竞争对手是谁？竞争对手会在哪些方面采取对策？企业的战略生存空间在哪里？如何在不同的战略群组中转移？移动障碍有哪些？战略分组对一个产业的内部结构进行进一步的划分，处于同一组中的企业都具有相似的战略特征。战略群组是在产业链中处于相同的环节，并采取相同或者相似战略的一组企业。这里的战略包括公司战略和竞争战略。换句话说，不管企业的资源差异有多大，只要发展方向、竞争手段相同或相似，它们之间的竞争关系最直接，也最激烈。意义

有助于企业更好地判明竞争形势竞争对手分析

从个别企业视角来对竞争对手进行微观分析竞争对手分析模型竞争对手分析未来目标自我假设现行战略潜在能力未来目标我们的目标与竞争对手的目标相比怎么样？未来将把重点放在哪里？对待风险的态度如何？竞争对手分析当前战略我们当前如何竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？我们意识到未来的变化吗？竞争对手对它们自己和