供应方渠道分析 渠道流及其效率第3章主讲

供应方渠道分析渠道流及其效率第3章主讲本章主要学习内容渠道流的界定利用效率模块描述当前渠道利用渠道流概念设计利基渠道标准利润份额和实际利润分配的匹配本章学习方式集中讨论渠道中的渠道流识别及其绩效，以及负责专项渠道流工作的渠道专家如何减少渠道成本，并以下列方式实现本课学习目标。（1）以CDW和网络帐单支付为例，研究渠道流及其效率。（2）通过渠道概览3-3分析逆向物流的案例。本章学习目标掌握以增值活动为特征的8（9）种一般渠道流的定义。理解渠道流分配在设计利基渠道中的作用。基于公平原则的渠道流绩效及其在渠道成员之间的分配。在渠道整体设计过程中分析渠道流掌握在少量信息流前提下如何分析效率模块。一、渠道流界定（一）渠道流含义：生产终端用户所需服务产出的活动或功能。（二）识别渠道流的重要性首先，关于渠道流的具体知识有助于渠道经理诊断并纠正所提供服务的不足。其次，渠道流的概念可以被用来设计新型渠道或改进现有渠道以提供特定服务产出的成本最小化。第三，了解特定渠道成员为了实现某项活动而产生的成本水平有助于在渠道内公平地分配利润。一、渠道流界定（三）、解读图3-1：渠道内的营销流一、渠道流界定解读图3-1所示信息：(a)渠道参与者（渠道成员）有哪些？

(b)8种渠道流，补充信息流的作用，信息流贯穿其始终。©特定成员专注执行一种或者几种渠道流(d)渠道成员是否都执行所有的渠道流？(e)理解箭头符号所指的正向、逆向与双向的作用。(f)渠道结构是否可以改变？如果可以，相应的渠道流是否可以消除？如果不能消除，又如何进行渠道流的功能转移？(g)理解渠道流及其对应的成本解读渠道概览3-1：CDM和中小企业的个人计算机购买：从渠道流和公平原则的视角分析

关键词：CDM；中小企业；个人计算机购买；渠道流；公平原则

计算机产品转销商CDW以及该公司通过高质量的服务产出在中小企业中获得成功的案例。显然CDW能够完成这些任务是基于对渠道流的有效（更低的成本）和高效（更佳的服务产出）的管理之上，其表现优于其他渠道成员。CDM主要在物流、促销、谈判、财务与风险的渠道流起着关键作用。

CDM渠道流实物拥有：CDM承担了巨大的管理成本，拥有大量的存货；然而大量的库存又减少了总渠道的库存成本。具体分析：（1）400000仓库，承担了巨大的管理成本，拥有大量的存货也表明了其巨大的购买量。（2）99﹪，揭示其在未来需求量以减少库存（3）资产标签系统，昂贵的渠道流投资，但能够有效减少以后的物流成本。通过资产标签，CDM和客户能够迅速确定产品位置以减少产品被偷窃和丢失的可能性。（4）CDM从制造商处大量购买：一次性的大量购买可以获得更低的价格，减少了供应商的市场销售成本，改善了渠道效率。（四）渠道流及其成本MarketingFlowCostRepresentedPhysicalpossessionStorageanddeliverycostsOwnershipInventorycarryingcostsPromotionPersonalselling,advertising,salespromotion,publicity,publicrelationscosts,tradeshowcostsNegotiationTimeandlegalcostsFinancingCreditterms,termsandconditionsofsaleRiskingPriceguarantees,returnsallowances,warranties,insurance,repair,andafter-saleservicecostsOrderingOrder-processingcostsPaymentCollections,baddebtcosts（四）渠道流及其成本渠道流

所代表的成本1.物流存储和递送成本

2.所有权转移存货持有成本3.促销人员推销、广告、销售促进、公关宣传成本4.谈判时间和法律成本5.财务信用条款、销售条款和条件6.风险价格保证、质量担保、保险、维修和售后服务成本7.订货订单处理成本自动订货系统8.支付收账和坏账成本一、渠道流界定在分析渠道流时，要求每一种渠道流都要产生一定的相应成本，要避免投资过度。针对客户的服务产出需求及其需求程度，使渠道流创造价值并控制渠道总成本。表3-1CDW在渠道流上的投入ChannelFlowCDW’sInvestmentinFlowPhysicalpossess-ion(a)CDWhasa400,000sq.ft.warehouse.(b)CDWships99percentofordersthedaytheyarereceived.(c)ForCDW’sgov’tbuyers,CDWhasinstitutedan“assettagging”systemthatletsbuyertrackwhatproductisgoingwhere;productisscannedintobothbuyerandCDWdatabases,forlatereaseintrackingproducts(e.g.forservicecalls)(d)CDWbuysproductinlargevolumesfrommfgrs.,takinginapproximatelyeighttrailer-loadsofproductfromvarioussupplierseveryday.Loadsarereceivedinbulk,withfewaddedservices.表3-1在各渠道流上的投入ChannelFlowCDW’sInvestmentinFlowNegotiation(a)CDW-Gstartedasmall-businessconsortiumin2003tohelpsmallfirmscompetemoreeffectivelyforfederalITcontracts.WhatCDW-Ggivesthesmallbizpartner:lowerpricesoncomputersthantheycouldotherwiseget;businessleads;andaccesstoCDW’shelpdeskandproducttools;CDWalsohandlesshippingandbilling,reducingthesmallbizpartner’schannelflowburden.Whatthesmallbizpartnerprovides:accesstocontractsCDWcouldnototherwiseget.Financing(a)CDWcollectsreceivablesinjust32days;CDWturnsitsinventories2xpermonth;CDWhasnodebt.Risking(a)“We’reakindofchieftechnicalofficerformanysmallerfirms”:(b)InApril2004,CDWwasauthorizedasaCiscoSystemsPremier(CSP)partner,inservingthecommercialcustomermarket.表3-1在各渠道流上的投入ChannelFlowCDW’sInvestmentinFlowPromotion(a)CDWdevotesasalespersontoeveryaccount(evensmall,newones!),sothatanend-usercantalktoarealpersonabouttechnologyneeds,systemconfigurations,post-saleservice,etc.(b)Salespeoplegothrough6½weeksofbasictraining,then6monthsofon-the-jobcoaching,thenayearofmonthlytrainingsessions.(c)Newhiresareassignedtosmall-businessaccountstogetmoreopportunitiestoclosesales.(d)Salespeoplecontactclientsnotthroughin-personsalescalls(tooexpensive),butthroughphone/e-mail.(e)CDWhaslonger-tenuredsalespeoplethanitscompetitors.渠道概览3-3：逆向物流-退货成本表3-2产品退货ProductReturns:ALarge-ScaleProblemThevalueofreturnedgoodsiscloseto$60-100billionannuallyintheU.S.Webreturnsalonehadvaluebetween$1.8and$2.5billionin2002EstimatesarethatthecostofprocessingthoseWebreturnsistwiceashighasthemerchandisevalueitself!U.S.companiesareestimatedtospend$35billiontomorethan$40billionperyearonreverselogisticsTheaveragecompanytakes30-70daystomoveareturnedproductbackintothemarketTheestimatednumberofpackagesreturnedin2004is500million产品退货过百分比IndustryReturn%RangesMagazinePublishing50%CatalogRetailers18-35%BookPublishers20-30%GreetingCards20-30%CD-ROMs18-25%ComputerManufacturers10-20%BookDistributors10-20%MassMerchandisers4-15%ElectronicDistributors10-12%Printers4-8%AutoIndustry(Parts)4-6%ConsumerElectronics4-5%MailOrderComputerManufacturers2-5%HouseholdChemicals2-3%表3-4正向物流与逆向物流的差异FactorDifferenceBetweenForwardandReverseLogisticsVolumeforecastingMoredifficultforreturnsthanfororiginalsalesofnewproductTransportationForward:shipinbulk(manyofoneSKU),witheconomiesofscale.Reverse:shipmanydisparateSKUsinonepallet,noeconomiesofscale.ProductqualityForward:uniformproductquality.Reverse:variableproductquality,requiringcostlyevaluationofeveryreturnedunit.ProductpackagingForward:uniformpackaging.Reverse:packagingvarieswithsomelike-new,somedamaged–noeconomiesofscaleinhandling.UltimatedestinationForward:cleardestination–toretailerorindustrialdistributor.Reverse:manyoptionsforultimatedispositionofproduct,necessitatingseparatedecisions.AccountingcosttransparencyForward:high.Reverse:low,becauseactivitiesarenotconsistentlytrackedonaunifiedbasis.图3-2退货产品的可能路径二、为特定渠道定制渠道流基于服务产出的细分市场，在订制渠道流时把两种渠道流结合在一起实物拥有和所有权（物流与所有权流）在八种渠道流里加入某种渠道流或把某种渠道流进行扩充（促销流分解物流分解为产品产生的存储与配送成本、其零部件的存储与配送成本）减少不太重要的渠道流成本所付出的努力。二、为特定渠道定制渠道流在订制渠道流时，要求渠道流的名称能够为渠道成员识别并使用（要求名正言顺）与渠道中发生的成本相匹配，与渠道成员衡量成本的方式相匹配。考虑所有渠道活动中的相关成本流。三、渠道流分配分配原则：根据渠道的特定性质与功能分配、创建合适的渠道流。但需注意对渠道流的描述必须能衡量渠道运营的所有成本。明确识别哪些渠道成员执行哪些渠道流很困难，这是充分奖励承担渠道流成本、执行渠道流行为所必需的（受益原则）特定渠道成员参与执行的渠道流在一定条件下是可以变动的。四、利用效率模板描述当前渠道效率模块描述了渠道成员在执行渠道流时承担工作的种类和数量各渠道流提供消费者所需服务产出的重要性各渠道成员所能分享到的渠道利润效率模块分析(一）WEIGHTSFORFLOWS:PROPORTIONALFLOWPERFORMANCEOFCHANNELMEMBER:COSTS*BENEFITPOTENTIAL(High,Medium,orLow)FINALWEIGHT*1234(end-user)TOTALPHYSICALPOSSESSION**100OWNERSHIP100PROMOTION100NEGOTIATION100FINANCING100RISKING100ORDERING100PAYMENT100TOTAL100N/A100N/AN/AN/AN/AN/ANORMATIVEPROFITSHARE***N/AN/AN/A100效率模块的重要性一种工具：对渠道成员承担的成本与创造的价值进行系统整理。渠道定制：为特定的渠道设计特定的效率模块。揭示了渠道成员所承担的渠道成本以及特定渠道流的成本如何在渠道成员之间进行分配。衡量渠道成员在各自渠道中创造出来的价值贡献；展示渠道流对在整体渠道绩效的重要性；可以解释当前渠道绩效，也可以论证渠道营运改革是否合理

；在多渠道并存的情况下可以比较不同渠道的成本差异。建材公司为通过零售商购买的终端用户提供服务的渠道效率模块P93-WEIGHTSFORFLOWS:PROPORTIONALFLOWPERFORMANCEOFCHANNELMEMBER:COSTS*BENEFITPOTENTIAL(High,Medium,orLow)FINALWEIGHT*M1R1C1d(end-user)TOTALPHYSICALPOSSESSION**30H35303040100OWNERSHIP12M1530403300100PROMOTION10L882080200100NEGOTIATION5M-L4206020100FINANCING25M29303040100RISKING5L2305020100ORDERING6L3206080100PAYMENT7L4206020100TOTAL100N/A100N/AN/AN/AN/AN/ANORMATIVEPROFITSHARE***N/AN/AN/A0.280.390.33100五、利用渠道流概念设计利基渠道利基渠道界定：（1）满足目标细分市场的服务产出需求；（2）以最低成本执行必要的渠道流以创造这些服务产出该产品分销时没有现成的营销渠道，而必须创建的新渠道。利基渠道的界定要求平衡基于顾客的服务产出投入与渠道总成本在利基渠道中如何减少库存成本加速该商品的运转、延长该商品的保质期；寻找供货更快的卖主，选择更便宜的货仓预测需求，减少库存种类：保留目标顾客所需要的花色品种；设计模块化产品将产品线合理化分析存货累积的原因：需求的不确定性牛鞭效应定义牛鞭效应：终端用户需求的任何风吹草动在上游可能会被放大为剧烈变化，产生高昂成本，体现为缺货和存货持有成本。牛鞭效应分析图3-4：牛鞭效应分析ConsumptionCustomerRetailersWholesalersManufacturersSuppliers六标准利润份额和实际利润分配的匹配：公平原则公平原则：渠道体系中的报酬应该建立在营销流的参与度及其创造的价值之上。报酬应该反映各个渠道成员的标准利润份额。公平原则体现：客户无论通过网络购买还是通过销售员购买，销售员都可以获得相同的提成卡车司机避免了家具的退货，增加了价值避免了成本，要进行衡量和奖励标准与实际出现差异时，不仅对渠道进一步分析，还对外部竞争环境进一步分析。一般而言，渠道成员获得的利润少于标准利润份额，是由于竞争者的出现长远来看，应坚持公平原则。表3A-2建材公司为通过零售商购买的终端用户提供服务的渠道效率模块WEIGHTSFORFLOWS:PROPORTIONALFLOWPERFORMANCEOFCHANNELMEMBER:COSTSBENEFITPOTENTIAL(High,Mediu