招标管理制度(套表和流程)

PAGE5/5招标管理制度目的规范、统一各地区公司工程和材料设备招标的关键原则及流程，减少人为随意性。保证招标质量，控制成本。供各地区地产公司在此基础上制订具体实施细则。适用范围本管理原则适用于某集团、各地区地产公司工程及材料设备类招标。研发、营销等分供方选择将参照本管理原则另行制定相应管理办法。招标组织机构招标工作的组织部门为各地区公司造价采购部。每单招标工作均应成立招标管理小组，小组成员如下表所示：序号名称部门职能岗位备注1组长造价采购部造价采购部职能负责人每单须参加2副组长工程部工程部职能负责人每单须参加3成员该项目总监每单须参加4成员造价采购部该项目成本经理\造价工程师该项目成本经理每单须参加造价工程师视情况参加5成员工程部该项目工程经理\项目部专业工程师该项目工程经理每单须参加专业工程师视情况参加6成员造价采购部公司招标负责人\造价工程师参加各自负责范围的招标7成员造价采购部公司采购负责人\采购工程师参加各自负责范围的招标说明：具体成员由组长和副组长在招标启动会时确定。营销设施项目的招标，体验中心负责人须作为招标管理小组成员。如景观、装饰独立设置职能部门时，工程、景观、装饰的职能负责人可分别参加各自职能范围内的招标（以下内容中提到的工程部均包含景观、装饰等独立设置的职能部门）。招标小组组长和副组长应同时参加。如不能同时参加，缺席会议者应授权同意召开，否则会议无效，但不能同时授权，即组长、副组长至少一人参加。招标小组成员应参加而未参加及相应的授权情况，应在定标报告中明确记录，在会签审批时由相关人员确认。根据公司发展阶段造价采购部职能负责人、工程职能负责人可授权其他人做招标管理小组组长、副组长，但其仍为第一责任人。招标范围满足以下条件的工程项目和材料设备采购，应进行招标：合同金额在50万元以上（含50万元）的单项工程或合同金额在30万元以上（含30万元）的单次材料设备采购。合同金额小于50万的单项工程及小于30万的单次材料设备采购，可由各地区公司自行制定实施细则。满足以下条件的工程项目和材料设备采购，可不进行招标：工程类：水、电、气等垄断行业如不具备市场竞争条件。采购类：执行集团集采或区域联动集采。按上述规定在项目启动会时，明确项目各项工程和材料设备合约形成方式,并形成《项目合约规划》，作为项目启动阶段成果提交集团审批。因特殊情况不能遵照上述规定进行招标的，由提出部门报地区公司总经理审批并抄送集团运营中心，造价采购部应提交市场价格分析作为审批依据。招标原则邀请招标所有项目的工程招标和材料设备招标均为邀请招标。有效投标单位数量要求有效投标单位数量不得少于2N+1(N为该次招标的中标单位数量，原则上每次N建议不超过4）。如不满足上述条件,则由招标小组提出方案,在OA工作联系-招标审批-特殊审批模块报地区公司总经理审定。入围原则资源收集：鼓励全员推荐优秀分供方。由造价采购部负责整理、汇总。资格预审（含确定考察单位）：由造价采购部负责资格预审并确定考察单位，工程部参与资格预审。考察：由造价采购部牵头组织，工程部必须参与，造价部负责编写、提交考察报告（含入围名单）。推荐人不能为唯一考察人，评定标阶段是否需要回避由其上级决定。经确定入围的投标单位，原则上视同在技术实现能力上均能满足招标要求。不满足入围条件但对公司利益有重大影响的分供方，须在OA工作联系-招标审批-特殊审批模块经地区公司总经理审批才可纳入入围名单并抄送集团运营中心。开标原则由招标小组成员进行内部开标，须2人（含）以上（造价部人员至少1名，其他职能1名）才能进行开标并形成书面签字确认的《开标记录》，不进行投标单位在场的公开唱标。评标原则技术标由工程部负责评标，经济标由造价采购部负责评标，并分别提供评标意见。工程部对技术标的评定应有明确的合格或不合格意见。根据评标意见确定有效标，如有需要，可对所有投标单位的技术标、经济标进行一次正式澄清，经济标的澄清仅限于发包范围与算术错误，但投标总价不允许调整。符合有效标的条件为：技术标合格；经济标报价范围与招标文件发包范围一致、标价计算上不存在算术错误。只选择每标段有效标前2名或前3名（有效投标单位多于5家时可以选前3名）进行一次议标并定标。在多标段招标时，如不允许一家单位在两个以上标段同时中标，而各标段前2或前3又完全重合或大部分重合，会出现某家单位必定能中标一个标段的现象时，各标段可在上述议标单位数量上按有效标的经济标排名顺序增加一家单位进入议标。议标期间投标单位对投标总价的调整均需密封回复并按开标程序办理。不提倡开标后不经任何谈判的即刻定标，但如情况特殊需开标即定标须报地区公司总经理审批并抄送集团运营中心。定标原则：最低价中标，但须谨慎对待明显低于市场价的投标报价。当非最低价中标时，做为特殊事项在定标报告里做出书面记录，在总经理审批《评定标报告》时，一并完成审批并抄送集团运营中心。《评定标报告》中定标价格须与目标成本、公司相似项目历史成本（不能全部比较时，可比较主要子目价格，如人工、砼、钢筋、模板、取费等）进行比较分析，有条件可与市场价格、行业内类似项目进行比较。根据上述定标原则，由招标小组统一定标，定标会议要当场填制《定标记录》，供定标会议与会人员签署，扫描后与《评定标报告》一同提交地区公司总经理签发（总经理可根据公司发展阶段授权）。如招标小组不能达成一致定标意见报地区公司总经理定夺。招标的主要工作流程、界面划分序号流程目的造价采购部工程部形成成果1合同需求确定招标范围及技术要求会签、审核提交合同需求，包括收集整理研发、营销、物业、商运等技术要求，统一整合为合同需求中技术要求《合同需求》2制定招标计划明确各责任人的工作内容及时间要求计划编制及过程修订会签《招标计划》项目总监负责招标计划的督促实施3资源收集及资格预审收集优秀分供方资源，进行资格预审，筛选出可进行考察的分供方负责资源收集、整理、汇总及资格预审参与《考察计划及考察名单》4考察确定入围单位名单造价采购部负责组织考察及编制考察报告。必须参与《考察报告》（含入围名单）5编制招标文件明确招标、投标要求编制会签《招标文件》宜采用工程量清单计价模式进行招标。6发标发出招标文件组织《发标记录》7现场踏勘投标单位了解现场情况参与组织8招标文件答疑招标文件答疑负责经济条款的答疑。汇总答疑文件及招标文件补充，向投标单位发放并留存书面领取记录。负责工程技术条款答疑。《招标文件答疑及补充说明》9开标组织可选择参与《开标记录》10评标确定有效标及议标对象经济标评标技术标评标提供评标意见11定标确定中标单位组织定标小组会议形式定标参与《评定标报告》《中标通知书》《未中标通知书》PAGE6/6配套文件：招标流程审批权限表（见附件）相关成果文件模板，各地区公司可在集团模板基础上更加详细，但不能缺少集团模板中规定的相关内容：考察报告（见附件）开标记录（见附件）评定标报告（见附件）招标过程资料，包括投标单位的考察报告、招标文件及修改（如有）、招标文件答疑、投标书、评定标报告、投标期间往来函件、招标小组会议纪要、中标通知书等均需妥善保存，可供事后查阅；其中招标文件及修改（如有）、招标文件答疑、投标书、投标期间往来函件、中标通知书应该作为合同文件的一部分，与合同一起装订成册。本办法从2010年2月1日起执行，原2008年12月25日颁布的《某集团招标管理原则》同时废止。