国内市场开发的九种方略

国内市场开发的九种方略一、机会市场策略区域市场销售的企业，其创新产品在区域市场获得成功，通常产品力较强，有走向全国销售的企图心，但企业实力、特别是营销资源不足，因而不足以系统开发全国市场，通常采用此种策略。由于新增销量会导致边际成本迅速下降，因此除产品力较强外，经销商的利润空间较大导致积极性较高，也是此种策略可行的重要方面。而且从消费相对落后地区向消费较高的地区走，售价定在更高的水平来进一步刺激经销商的积极性，也是采用此种策略时经常同时采用的。二、滚动市场开发策略在企业的实力有一定的积累，特别是财力和营销的人力资源稍有富裕，虽不足以对全国市场系统开发，但也开始有些实力向外发展，特别在现有市场获利较为稳定的情况下，这是企业稳步发展时选择的一种策略。滚动市场开发有先易后难、先难后易、先近后远、先远后近等多种选择。这种市场开发多采用目标投入法，在选定的市场上稳扎稳打，务求成功，开发一块成功一块是此项策略的要点，故慎重选择、谨慎决策、一旦投入、义无返顾。三、中心市场开发策略如果企业企图心更强、更为殷实，或者产品较易形成消费潮流，则选择一个更大区域、有较强辐射力的市场开发，先抓中心、渐次辐射，规范操作、自然成片（依赖中心市场固有的辐射力）。三、中心市场开发策略此项策略对中心有不同定义，北京、上海、广州是全国的中心，例如力士即以此为中心，而通常也至少界定在省会城市，例如合肥对安徽省有较强的中心辐射能力。中心的多少也可不同，一次开发1—2个或一次选6—8个是显然不同的。因为此项策略难点风险都在前面，因此适当试点并总结经验后再在更大范围推广是更可取的。四、等高线（或同类市场）市场拓展策略

依照已成功的经验（通常是本地市场）首先向同类市场延展，然后在有了相当的物质及经验的积累以后，或根据产品线的扩大而渐次覆盖其他市场。由于消费水平常常是决定一个市场需求的最主要方面，因而根据消费等高线作同类拓展又是其主要或重要的方式，故也叫等高线市场拓展策略。四、等高线（或同类市场）市场拓展策略同类市场拓展策略的核心在于把握同中之异，有时一些细微的差别往往决定了拓展的速度、甚至成败。特别对那些在本地市场成功而向外地拓展的企业，千万不要忽略本地市场成功中有相当的成分可能来自于企业长期积累的知名度及商誉，而这些在外地市场都不可能短期内迅速拥有的。六、中心量贩市场策略借助遍布全国的一些中心量贩市场或大型量贩商而直接或间接覆盖更大乃至全国的市场策略。这种策略对于比较标准化或同质化严重的产品常常更加有效。但采用此策略通常也需要一些前提条件，包括①已有较高的知名度；②企业较强资本后盾；③通常与低价竞争同时使用；④不断开发新产品，在老产品低价卖死以后有新品推出；……六、中心量贩市场策略这虽然不是一种“做市场”、“做品牌”的做法，但在中国幅员辽阔的市场上，有时是非常有效并且是速成做大的做法。当然如何掌控市场辖区、价格幅度、新品推出时机等等都需有高超的技巧，这需要主抓销售的领导有较高的权威并付出大量的精力，并且这种做法一般来说是不适合长期并在所有品牌上采用的。如果确实有目的的采用此种策略，最好能考虑好它配套的政策、适用的范围以及后续衔接的做法。七、行政区划市场策略但有几种关系需要处理好，①同一行政区内的不同市场，如城镇市场、农村市场，相对富裕的地区与老、少、边、穷的市场等等；②不完全按行政区划而在消费上与周边交叉幅射的市场；③被涵盖在一个更大的区域内的情况，同质的、异质的、同资源、不同资源的等等；④销售管理部门与销售执行部门的不同认识和利益。需要强调的是，行政区划市场策略的优势必须主要是行政资源的利用（包括政府、政策、认知、媒体等），而不能仅仅是销售管理部门的便利，最后一切都必须落实到便利销售和企业的最大利益上。八、全国统一市场策略对更具实力、企图心和生产、销售能力的企业经常采用全国统一市场策略是不难理解的，虽然中国幅员辽阔，人口众多，但如此巨大的市场毕竟有同一的货币、语言、国家的法律法规及相关政策。全国统一市场策略最大的优势在于政策的统一性（包括品牌被理解方面）和覆盖市场的速度，而且迅速被作为全国品牌产品。它通常使用全国性媒体或有计划的区域媒体交叉覆盖，有时甚至统一招商，甚至把分公司建遍全国，更有甚者则号称投入几十或几百亿建成数千数万连锁专卖店。

九、综合性市场策略前述许多策略多数都是可以复合使用的，但综合策略一定要注意策略间的衔接、啮合，以及由综合性带来的新的优劣长短和周期特点。同样，即便采用综合性策略，其中被综合的各策略的地位、性质需要有清楚的认识。对于这些，企业市场营销部及营销副总甚至总经理都必须自觉、明白，而不应是不自觉的。区域市场开发和管理

——“盘中盘”理论盘中盘理论模式二批价B中性终端三批价C风险终端D风险终端批发价A旺销终端出厂价零售价1、理论基础：通路价值链原理，即价值链的每个环节有充足的利润空间，每个层级利润均为“T”型2、风险收益机制：对等原则。一批、二批、三批等各个层级对应发展自己的零售终端。谁做多少努力谁得到多少回报。3、控制力和影响力：分公司或办事处必须对市场有整体的控制力和影响力盘中盘理论要点解析：2、操作要点

利用大众传播教育消费者，引导消费潮流。办事处和总经销共同加强A类旺销终端建设，实现终端掌控，同时加强终端促销。厂家和商家均应注重长远利益——快速启动市场，也会快速死亡。后期注意遴选批发商，等待拐点出现发展市场。第二阶段：市场发展阶段——突破拐点

1、市场特点

产品已经有一定的知名度，消费者逐渐接受产品。批发商已经开始观望其产品并看到了希望。产品不仅仅在通路消化，真正的消费者消费开始。旺销终端已经开始走货上量。批发商的信心加强了。不能也不会轻易地损失价格来获利。旺销终端，配合大众媒体，实现共振。拐点边缘市场核心市场市场发展的动力模型经验值：100人——1个零售终端1000人——1个酒店10000人——1个旺销酒店以白酒和啤酒为例拐点出现：

合肥120个旺销酒店白酒200—300件啤酒300—500件3、风险和收益评估风险主要表现在：一些动机不纯的二批混入我们的销售网络队伍中。收益评估：此期的利润丰厚，如何有度保持该段时期是一个关键点。第三阶段：市场成熟阶段：市场管理

1、市场特点

成熟期产品的利润都非常薄，其价格构成甚至价值构成都已成公开的秘密。品牌在该区域往往具有极高的知名度和可信度。产品的品牌指名购买率也较高。三批、四批等批发环节的发展异常迅速，市场走货也非常大，市场一派繁荣。此时产品价格体系最为复杂，各终端价格差异较大。附：操作误区定量返利——市场发展的利器？

通路的承载能力究竟有多大？——盲目地向各层批发商加压加量3、风险和收益评估

跨区销售走私暗流