资料-建屋集团管理咨询项目行业分析和诊断中期报告

建屋集团管理咨询工程

行业分析和内部诊断中期报告〔沟通版〕2006/12/21目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案在建屋集团高层领导与中层骨干的大力支持与配合下，工程进度根本按方案进行,目前已经进入中期报告阶段工作内容工作周第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周阶段一：企业内部诊断项目启动会问卷调研内部调研访谈集团中层调研访谈集团高层调研访谈行业研究集团内部评估诊断建屋集团发展战略理解及流程体系改善方向建议中期报告会及报告调整阶段二、运营体系改善管理流程优化设计及研讨业务流程优化设计及研讨职位评估绩效管理体系设计薪酬体系设计最终报告会及报告调整在11月27日召开了工程启动会，明确本次管理咨询工程的意义、目标及内容界定工程启动会明确本次咨询工程的意义与目标工程的工作内容界定及任务展开联合工作小组会议，明确责任分工工程组完成了大量深入的内部访谈，涉及集团高层领导、中层骨干近40人次高层领导访谈集团总裁 沈臻集团执行副总裁 李宗阳集团执行副总裁 李敏集团执行副总裁 徐中集团执行副总裁 管震华集团执行副总裁 凌学风集团副总裁韩建山集团副总裁 燕中宝集团总工程师 张金辉集团副总裁 谢浩军集团副总裁 谢易涵集团副总裁 刘和元集团副总裁 何雯中层骨干访谈装饰材料部 1人次招投标办公室 2人次投资控制部 1人次规划建设部 2人次营销中心 3人次商业营运部 2人次总裁办公室2人次资本管理部 4人次战略开展部 1人次住宅工程部 2人次商业工程部 2人次酒店管理中心 1人次旅游管理中心 1人次B2C工程 1人次体育公司 1人次内部访谈近40人次2005年建屋集团年鉴组织架构集团组织架构与职责说明规章管理制度人事管理制度与表单资金管理制度〔初稿〕会计核算制度ISO9000相关文件部门的职责、流程住宅工程部岗位职责营销中心工作职责，销售部工作流程财务报表与统计分析2003－2005年报表各开工工程的本钱控制、预算、财务分析工程开发管理方法设计变更程序的规定工程竣工结算程序的规定工程现场签证程序的规定投资控制部工作制度与流程收集了建屋集团大量规章制度和相关资料，在此根底上结合访谈进行内部诊断分析工程组收集到的主要资料列表商业地产对建屋集团涉及到的住宅地产、商业地产、工业地产和物业管理行业，进行了充分的行业研究工业地产住宅地产物业管理并在第三周，进行了组织诊断调研和业务流程培训组织诊断调研组织调研问卷共发放69份，回收69份，其中进行统计的有效问卷为69份通过组织调研这种方式，可以更加深入的了解企业在7大层面的现状公司各阶层在7个层面“对公司认知或认同〞是怎样的?在上述不同层面和领域中的“强项〞和“弱项〞分别是什么？公司各阶层将如何面对企业的变革？业务流程培训业务流程再造根本概念和方法业务流程优化的原那么业务流程优化的工具目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案世界范围内房地产开展大体上有三大开展阶段，中国目前处于第一阶段时间行业成熟度房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产金融/效劳型中国大陆房地产香港房地产兴旺国家房地产中国大规模开发时代尚未结束，但少数领先城市土地稀缺时代已经来临，市场也逐步接近均衡—行业成熟度与房地产商业模式演变示意图—经济特征需求特征业务特征高利润阶段高风险/高回报产品创新中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势卖方市场对新增房产需求快速膨胀均衡市场对新增房产需求稳定增长买方市场以提升房产质量的需求为主房产增量开发地产开发房地产开发物业经营房产中介房地产金融效劳房地产金融效劳物业经营房产中介房屋定制中国房地产行业依然保持快速增长，房地产投资额占GDP比重稳步上升，其中住宅地产是最大的新增投资细分市场—99－05年房地产细分市场投资完成额—单位：%68.3%67.2%67.1%67.1%66.5%66.5%64.3%—01－05年国民经济开展与房地产投资—单位：亿元房地产开发投资额对GDP的奉献达8%左右，是国民经济的支柱产业宏观经济开展的持续看好，从根本上决定未来中长期房地产市场的乐观局面资料来源：国家统计局、凯捷分析房地产市场价格连续11年“高歌猛进〞，社会、政府对房地产过热可能导致的“房地产泡沫〞越来越担忧—91－05年我国商品房价格分析—资料来源：国家统计局、凯捷分析—94－04年香港房地产“泡沫〞后价格指数—政府通过金融、土地、税收政策，从供需两方面对整个行业施加影响，促使市场降温，促进行业优胜劣汰—02年－至今的主要调控政策一览—2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2002年出台土地招拍挂制度，促进土地供给透明化，标准房地产企业行为2006年5月17日国务院公布6项房地产调控措施，即“国六条〞2006年5月“九部委十五条〞，控制户型结构、提升首付比例、延长税收期限2003年央行121号文件，提高房地产贷款门槛2004年提高银行存贷款利率2005年4月30日，建设部、发改委7部门针对解决房地产投资规模过大和价格上升过快的问题，提出?国八条?2005年6月1日，税务总局对个人购置住房缺乏2年转手交易的，销售是按取得的售房收入全额征收5%营业税控制供给为主引导需求为主宏观调控政策对产业产生重大影响，表现为促进行业整合和企业能力提升，总体而言，对于具有规模和竞争力优势的中大型房地产商利大于弊加大房地产企业的融资难度，资金本钱增加土地供给透明化，标准市场行为控制房价上涨、调整供给结构、引导理性需求目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析住宅地产商业地产工业地产物业管理建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案近年来我国住宅市场供需两旺，整体呈现快速开展态势—97－05年全国住宅竣工、销售面积—单位：平米均价〔元〕单位：亿平方米—91－05年全国商品住宅平均售价—资料来源：国家统计局、凯捷分析04、05年竣工面积增长率放缓，是前几年对供给方政策调控的直接结果需求政策没能较好引导需求，使得总体需求增长快于投资开发增长速度，导致近年来全国市场房屋价格呈持续上涨的态势竣工面积CAGR：27.8%销售面积CAGR：16.3%大量宏观调控政策的出台，使得近三年的全国房地产开发投资额减缓，住宅投资过热的势头得到一定程度的控制资料来源：中国统计年鉴、凯捷分析—97－05年全国住宅开发投资完成额—单位：万平米单位：亿元—97－05年全国土地购置与开发情况—03－05年开发投资额增速放缓，说明中央实施的宏观调控措施，一定程度上缓解了房地产投资的过快增长。投资顶峰期已过，投机性泡沫减少土地购置面积持续快速增长主要是市场对住宅需求中长期持续看好的结果随着新一轮宏观调控政策的持续和宏观经济的增长预期，预计我国房地产行业将逐步进入理性增速阶段，房价涨幅也将回归合理资料来源：国家统计局，仲量联行分析报告、凯捷分析—我国住宅房地产开发投资增幅预计——我国住宅房地产价格增幅预计—15%左右的长期合理增幅联合国根据对70多个国家住宅开展过程的统计分析，人均GDP水平到达800美元，将进入住宅产业的高速开展期诸多因素说明，我国房地产产业仍处于开展的初期，需求增长长期看好—历年人均GDP分析—单位：美元房地产投资增幅预计将回落至15%-20％左右合理水平房价涨幅将回归理性CAGR=10.8%凯捷认为，产业环境变化使得住宅地产行业未来呈现四大典型特征特征三：以资金实力、专业能力和组织管理能力作为关键成功要素特征一：行业资源开始逐渐向大型房地产企业集中，行业集中度有所提升特征二：经济开展呈明显阶梯性分布，为房地产企业跨地域开展提供长期时机特征四：住宅行业的资产流动性较好，但资产负债率相对较高住宅地产—百强企业平均增速比较—特征一：

行业资源开始逐渐向大型房地产企业集中，集中度有所提升，使得行业领先者获得超过行业平均增长速度的开展，优势企业群体脱颖而出—03-05年百强企业市场占有率分析—单位：亿元行业资源开始逐渐向大型房地产企业集中，百强企业市场占有率迅速提升统计数据说明百强企业近两年的年均销售额增长率超过100％，远高于行业平均增长速度资料来源：国家统计局公报、凯捷分析特征二：

我国经济开展呈明显的阶梯性，二三线城市逐步成为关注重点，为房地产企业跨地域开展提供了长期时机区域市场竞争集中度一线城市二线城市三线城市四线城市—区域市场成熟度分布示意图—竞争态势行业特点国际性城市，人口规模在1000万左右，消费能力强，外来购置力强〔来自全国范围〕拥有较大的高端产品空间多种业务模式并存，开发业务仍有较大空间，物业持有经营、效劳开展迅速，金融业务取得开展经济不兴旺地区的中心城市，消费能力一般，以本地消费为主开发业务正步入快速开展，效劳业务空间小市场规模小，消费能力低房产开发业务处于起步阶段兴旺的区域经济中心，有较强的消费能力和外来购置力〔经济区域内〕有一定的高端产品空间开发业务主导，物业持有及效劳业务开始开展低水平竞争阶段中低端产品需求没有有竞争力的房地产企业本地企业为主，缺乏行业领导品牌低水平竞争阶段中低端产品需求国内领先开发企业开始进入，冲击本地企业，竞争日趋剧烈，市场集中度上升开发占据主导，房地产效劳起步，开展速度一般外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋剧烈市场需求层次更丰富，竞争手段差异化区域经济兴旺程度/城市级别中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等天津、重庆较兴旺的省会城市：杭州、成都、沈阳、等区域经济辐射城市：青岛、大连、苏州、珠海等落后的省会城市：青海、呼和浩特、兰州等县级市县城特征三：

房地产市场化运作程度日益提升，关键成功因素逐步由土地获取能力等外在因素转变为资金实力、业务能力和组织管理能力等内在能力土地协议出让时期土地招拍挂时期营销客服工程管理规划设计研发策划土地获取房地产行业无序竞争，没有形成行业壁垒，政府关系、土地获取能力是关键成功要素非市场化运作，能力建设围绕土地获得为目的，行业绩效低房地产企业数量仍偏多、规模偏小、集中度低重要环节重要环节重要环节宏观紧缩，房地产市场由无序竞争向大企业占领瓜分市场转变，企业的规模化、专业化、品牌化成为必然趋势资金实力取代土地获取能力成为企业开展的最关键因素市场化运作程度加大，公司层面的组织管理能力、以研发筹划、营销客服为代表的哑铃型业务能力，成为未来行业竞争的主要载体特征四：

相对于持有经营，住宅开发业务的资金回收周期短、资产流动性较好资料来源：上市公司年报，凯捷分析—资产结构比较〔单位：万元〕——资产负债率比较——经营现金净流入与流动负债比—金地万科合生创展金地万科合生创展金地万科合生创展单一住宅开发模式万科、金地的资产规模快速增长，固定资产比例都很低，没有经营性的资产开发与持有经营并重模式合生创展已开始将相当局部资金投向持有经营的物业，所以固定资产比例高资产负债率相对较高，经营现金净流入与流动负债比值根本为负值，始终处在现金短缺状态目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析住宅地产商业地产工业地产物业管理建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案写字楼酒店零售地产近5年来写字楼投资规模保持与房地产行业整体投资一致的快速增长，占房地产总体投资规模的比例稳定在5％左右单位：亿元CAGR=24.4%—1997－2005年全国写字楼投资完成额情况—2001年至今，虽然写字楼行业每年的投资额在快速提升〔CAGR为24.4％〕，但目前整体规模不大，2005年为739亿人民币2001－2005年，写字楼投资额占房地产业总体投资规模的比例比较稳定，约占房地产总投资额的5％左右宏观调控政策对写字楼行业的影响非常大，2002年开始的爆发性增长，很大程度上是受前几年受政策影响的投资缺乏所致关键发现资料来源：国家统计局、凯捷分析未来宏观经济持续向好、产业结构不断调整，尤其是第三产业的良好开展是写字楼孕育和开展的最有力推动因素资料来源：国家统计局、凯捷分析—全国各级产业GDP所占比列—CAGR=4.4%2.302.022.182.11单位：亿—01-04第三产业就业人数—城市的第三产业比重越高，这个城市写字楼的数量就会越多第三产业规模的开展刺激了对写字楼的需求高科技、信息、网络、知识等效劳业旅游、会展、娱乐、传媒金融、保险、地产、广告、各类事务所我国经济中，第三产业所占比重正稳定提升关键发现受五大因素推动，写字楼从企业自用办公用房转变为独立的生产要素，市场化趋势明显，持续向上的开展趋势不会改变受城市经济发展的规律影响，第三产业所占城市的所有产业的比重正逐年增大产业结构与规模第三产业中的新型高端服务业，特别是金融、保险、互联网、文化教育等行业高速发展，规模不断扩大新型服务业产生企业规模扩张，总部管理人员增多，管理设施更加专业、复杂企业规模成长全球经济一体化促进商务活动的频繁，需要专业化环境及配套设施条件商务活动频繁房地产产品的保值和增值功能吸引海外基金、国内机构以及个人投资者进入投资需求追求形象、质量，表达企业实力商务活动中心〔办公、会议等相关设施〕交通便捷及其他配套专业的物业效劳…专业化写字楼市场写字楼开发与持有经营，市场都呈现高度的分散化，竞争方式也比较初级，区位选择和准确定位是共同的关键成功要素开发模式持有经营模式集中度竞争对手竞争方式关键成功因素高度分散主要以单体工程开发为主写字楼的片区开发较少开发企业主体多元化：企业自建、房地产开发商、外资和业外资本没有领先的写字楼开发企业主要表达在对土地的竞争其次表达在筹划、定位以及建设能力的竞争高度分散以单体工程持有经营为主普遍缺乏规模持有经营的投资主体多元化主要是区位的竞争经营能力的竞争物业本身品质、形象的竞争区位选择准确定位工程建设能力本钱控制自身的资金实力或融资能力区位选择准确定位企业自身的资金实力经营和物业管理能力物业形象模式一模式二持有经营模式具有良好和稳定收益、风险较低等优点，局部实力雄厚企业正在跨进这一领域出售开发投资持有/经营开发投资优点难点资金回笼快符合中国大多数企业资源现状开发多个工程时，可滚动开发，减轻资金压力土地获取日益困难由于现金流不稳定，对财务的影响较大受阶段时间内市场行情的影响较大持续获利能力不强长期稳定的回报，可以有效平滑企业现金流，而且风险相对较低为未来通过资产证券化融资打下根底除长期回报外，有提供深度增值效劳而获利的空间资金占用量大，短期内资金压力大变现性差需要拥有或聘请专业的管理能力模式一模式二目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析住宅地产商业地产工业地产物业管理建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案写字楼酒店零售地产酒店业的需求与GDP增长之间表现出很强的相关性，中国酒店业保持了快速增长单位：家资料来源：国家统计局、中国资讯行、凯捷分析—中国星级酒店数量及年增长率—第一波酒店建设热在1994年到达顶峰应该是97年左右的投资决策；且2000年行业仍处于大幅亏损中我国酒店行业起步于改革开放，开展也呈现周期性波动，目前正处于新一轮上升周期，预计此轮周期持续的时间可能会更长周期性的行业亏损—中国酒店业的开展周期—资料来源：HSBC、CEIC、申银万国证券，凯捷分析我国经济的强劲开展带动了旅游度假和商务需求随着中国在国际舞台上重要性的增强，奥运会、世博会、亚运会等全球和区域性的活动的举办将使国内酒店市场在未来继续快速开展预计本轮周期持续的时间可能会长，一般行业周期约为10年酒店市场分析处于上升期酒店集团化、专业化管理是开展趋势，国际酒店管理集团近年来多以委托管理方式大举进入中国酒店业市场注：专业酒店管理公司所管理酒店占全部星级酒店的比例—我国星级酒店的集团化率*不断提高—截至06年6月，国内共有饭店管理公司206家，托管饭店总数1946家。集团化趋势有所加快，但与美国80%、欧洲50%左右的星级酒店集团化率仍存在着巨大差距国际酒店管理集团由于其较高的管理和效劳水平，以及国际知名度使得其具备了品牌优势、规模优势和管理优势品牌在华酒店数量在华经营模式洲际45均委托管理万豪39全球范围包括中国坚持不带资管理雅高23委托管理（索菲特、诺富特、美居），带资管理（宜必思）希尔顿5委托管理凯悦4委托管理喜达屋20委托管理、特许经营及有选择的带资管理香格里拉18带资管理为主，适当扩展委托管理—国际酒店管理集团在中国的经营模式—资料来源：价值中国网，跨国酒店集团竞争情报，synergycapital，凯捷分析相比开发与经营，酒店持有的回报率低、回收期长但能获取较高的地产增值，有实力的开发商倾向于选择性地持有酒店物业开发持有经营现状开发环节的获利性较高年投资回报一般在15%以上高星级酒店投资回收期15-20年，投资回报率5-6%；五星级盈利能力和抗风险性更强五星级酒店能保持每年10-15%地产升值；优越地段的高端酒店物业甚至更高酒店类上市公司（均涉及酒店经营）平均毛利润60%以上，最高者达96%酒店管理业务通过输出管理获利基本上不需要成本费用的投入，获利性很高趋势酒店开发仍能维持比较高的盈利水平持有经营的投资回报基本维持现有水平稀缺地段的高端酒店物业的地产增值前景看好随着我国酒店行业集团化趋势的加快，酒店经营管理的业务市场前景广阔，盈利能力仍将保持较高水平盈利利性较高且回报快回报较低、回收期长但能获取较高地产增值盈利性高，但高端市场目前主要被国际酒店管理集团所主导获取稳定长线回报规避单一开发风险作为项目配套较好融资渠道稳定的长线投资回报躲避企业经营风险酒店物业较易获得投资者亲睐，有较好的融资渠道酒店物业的带动效应，能促进周边地产升值提升工程品位和企业品牌形象，扩大知名度酒店要经营成功并获得较好的投资回报，关键在于区位选择和品牌酒店经营的关键成功要素准确定位，明确的目标市场品牌区位经营管理本钱控制选址：良好的地段〔商业区、交通枢纽、高速公路边〕商务酒店一定要求商务气氛浓厚；旅游酒店一般要求有良好的景点资源国际知名品牌能积累忠诚的客户群确保入住率经营策略效劳创新营销等等合理的前期投资本钱：防止酒店投资的总本钱失控，总本钱和酒店的规模、档次错位合理的资金结构：一般贷款的比例不要超过60%运营本钱控制：如采购等关键成功要素目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析住宅地产商业地产工业地产物业管理建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案写字楼酒店零售地产零售地产同时受房地产与零售业的波动性影响，伴随国家经济和零售业的持续开展，零售地产近年来持续快速增长—零售地产完成投资额—单位：亿元资料来源：?中国统计年鉴2005?，国家统计局，凯捷分析—零售地产新开工面积—单位：万平方米零售地产的增长节奏与同年房地产开展情况紧密吻合，但波动幅度更大2003年、2004年全国商业营业用房投资增速一度达37％、35％，远高于全国房地产投资增速；受政府针对房地产的宏观调控政策影响，2005年商业营业用房投资增长率下跌至16％长期来看零售地产增长空间巨大，未来15年是中国零售地产增长最快的阶段，2021年过后零售地产将增长缓慢—零售地产开展粗略估算图—单位：亿平方米未来15年是中国零售地产增长最快的阶段，粗略估算复合增长率可达16.5%2021－2050年中国零售地产将持续增长，但增长幅度比较慢，维持在3.1%左右2050年以后中国零售地产将到达供需平衡点，增长极少推算基础1997年－2005年零售地产完成投资额的总面积仅0.86亿平方米。由于1997年以前中国零售地产开展落后缓慢，而1997年至今零售地产高速增长，推测该阶段新增的零售地产面积〔0.87亿平方米〕构成中国零售地产总面积的绝大局部，故以此数粗略估算截止2005年全国零售地产总面积2021年，中国人口将达14.6亿；另根据中国全面小康的规划，到2021年人均GDP必须到达2500美元；按照国际惯例，一个城市正常零售地产容量为人均0.5-1平方米。保守起见取人均零售地产0.5平方米，可估算：2021年全国零售地产规模将达14.6亿*0.5＝7.3亿平方米中国人口在2033年到达15亿峰值，保守估计2050年维持15亿人口；另外，国家规划2050年到达中等兴旺国家水平，而目前，世界上兴旺的欧美等国人均零售地产面积为1.2平方米，因此可推算：2050年全国零售地产规模将达：15亿*1.2＝18亿平方米零售业繁荣开展及专业化分工进一步提升，促进国内零售地产开发、持有与零售商的别离，成为相对独立的行业商业企业通过投资方式，购置符合要求的土地，建设商业物业，自己持有物业并开展商品批发零售业务零售市场高速开展，新经营业态不断涌现为进一步加强专业化开展，局部商业企业通过租赁获取物业资源，降低物业持有带来的资金沉淀，加速规模化扩张速度，抢占市场先机商品零售经营局部专业基金〔机构投资者〕或房地产公司或者持有黄金区位的商业物业，通过租赁的方式获取稳定收益，分享商业行业爆发成长带来的利益零售地产持有国家对土地供给的市场化以及房地产行业的专业化开展，促进零售地产开发专业化趋势零售地产开发零售地产开发和持有与商业零售经营一体化阶段分化资料来源：凯捷分析零售地产商的关键成功因素包括客户关系、融资渠道、业务模式、运营能力、前期筹划能力零售地产开发关键成功要素运营能力注重商业的经营和业绩，靠强大的长期商业经营能力来获得长期高收益融资渠道灵活寻求和采用适宜的商业地产金融工具业务模式以“只租不售〞为大型工程运作的根本准那么，表达了回归商业内在规律和价值，表达了长期获利的思想前期筹划能力注重前期定位、规划和招商的科学性，与专业经营管理团队深度合作客户关系地产商主力店建立长期合作的伙伴关系，主力店进驻带动整个工程的招商并为整个工程长期经营提供了保障，主力店那么取得较好位置和优惠租赁条件目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析住宅地产商业地产工业地产物业管理建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案我国工业地产〔厂房/仓库〕的竣工面积近年来保持快速增长，占房地产总体竣工面积的比重不断提升—02-06年全国厂房/仓库竣工面积—单位：万平方米资料来源：?中国建筑业统计年鉴?，凯捷分析近几年厂房/仓库的竣工面积保持22.1%的年复合增长率，05年竣工面积到达27339万平米厂房/仓库竣工面积占总体房地产竣工面积的比重逐年提升，预计2006年将超过20％的比例主要发现CAGR:22.1%世界制造业重心向中国转移与产业结构调整，是工业地产行业未来持续快速开展的重要支撑制造业吸引外商投资额持续占据总投资的70%左右仲量联行报告指出，中国将成为外国企业工业活动向海外转移的主要目的地，这种增长的势头在未来将会继续保持下去资料说明，世界上的制造业重心已开始向中国转移，中国将成为“世界工厂〞中国当前的制造业仅占全球的7％，要成为“世界工厂〞或要赶上美国27％、日本30％的市场占有率还有很大上升空间趋势预测—中国制造业吸引外商投资额统计—资料来源：国家统计局，凯捷分析单位：亿元CAGR:6.7%CAGR:32%行业研究说明，由于上海、北京以及广州在一定程度上的劳动力本钱和土地本钱上升，国内工业房地产的布局有逐步内移趋势资料来源：仲量联行?中国新兴工业前沿?白皮书，凯捷分析综合工业类：尽管本钱较高，上海、北京和广州这三大城市对这些业务仍具吸引力，紧随其后的是一些已成气候的热点城市，如天津、苏州、大连和青岛研发类：研发和其它高价值/小规模工业活动的最正确地点包括一些成熟城市〔如上海和广州〕、海外投资水平较高的新兴城市〔如天津和大连〕低本钱制造类：低价值/大批量制造业务的理想地点是那些提供较低本钱的城市，其中包括西安、哈尔滨、济南和长春等城市关键发现影响业务选址决策的关键因素可归为五大方面：经济、劳动力、根底设施、政府/业务环境和房地产其它因素相同条件下，虚线上方城市带来的价值更高，内地的二线城市的工业选址优势显现，可以预见，“十一五〞规划期间，白皮书中的上海、北京、广州之外的后备热点新兴城市的工业地产将迎来新一轮的快速开展期低北京高上海广州天津苏州深圳杭州哈尔滨成都重庆大连青岛长沙宁波武汉郑州无锡南京西安长春济南福州沈阳厦门南昌本钱质量高低综合工业类研发类低本钱制造类工业地产主要载体是开发区，尚未形成完整意义的地产概念，伴随着工业土地招拍挂政策出台和开发区逐步完善，有望进入独立开展模式中国工业地产－依附园区开展模式美国、日本工业地产－独立开展模式特点是行业规模较小，处于起步阶段工业地产依附产业园区开展，成为辅助形态或招商引资的工具，没有独立开来特点是行业规模较大，处于相对成熟阶段工业地产成为地产投资开发的一大类别，形成了从规划到上市的完整操作链条国际国际而言，工业地产已经成为地产投资开发的一大类别，往往是一个城市乃至国家的经济支柱中国工业地产建造、经营商多为开发区管委会下属开发公司，政府多看中的是进驻企业的长期产值、税收等，对租金利润让利较大日益高涨的投资回报率，使工业地产将以独立的形态来运作，会回归到地产本来面目，成为投资热点关键发现工业地产分为标准厂房与定制厂房，关键成功因素有所不同土地获取物业建造营运管理标准厂房定制厂房有明确入驻企业，入驻企业主导或协助开发商与政府谈判拿地开发商按照厂商要求、结构样式等“按需〞盖厂房，入驻企业必须与开发商签订长期租赁合同开发商负责规划并管理建设工作工业地产商在园区内获取土地，进行根底设施建设，开发商将土地“深加工〞，使生地变熟地成片批量建造标准厂房后，以租赁、转让或合资、合作经营等方式进行厂房的经营、管理，获取合理利润关键成功因素政府关系资金实力招商能力本钱控制能力客户关系行业需求的认知工程管理能力目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析住宅地产商业地产工业地产物业管理建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案物业管理行业需求旺盛，近年来行业收入规模保持38.7%的快速增长—物业管理行业收入规模—单位：亿元—物业管理企业家数—单位：家资料来源：2006-2007年中国物业管理市场分析及投资咨询报告，凯捷分析CAGR:38.7%CAGR:14.5%行业收入规模增速高于企业家数的增速，说明行业的进入门槛提升与规模化趋势明显物业管理从传统的效劳保障型向价值创造型转变，倾向于作为一个独立经营实体存在，分业经营是标准开展物业管理的必由之路—我国物业管理企业的分类—必要性：分业经营有利于解决建管不分掩盖的各种问题物业管理市场化、品牌化进程推动物业管理的分业经营分业经营有利于专业化开展，提升效劳质量政策法规：?十五方案纲要?明确提出，“标准开展物业管理业〞，“促进房地产业和物业管理业分业经营〞2004年5月1日?物业管理企业资质管理方法?物业管理公开招标，物业管理企业间资质竞争成为关键关键发现前两种类型物管公司是由我国物业管理起步时的历史条件所决定，起到过积极的推动和促进作用。但这种建管不分的体制掩盖了物业管理中的许多问题，严重影响了物业管理业标准、理性、健康的开展第三种类型产权自主型的物业管理企业，是随着市场经济的逐步建立，可以预料一定会逐步开展成为物业管理企业的主体，真正形成房地产业与物业管理业的分业经营，从而促进物业管理标准开展资料来源：物业管理协会，凯捷分析物业管理市场层级逐步显现，商业物业市场收益较好，前景广阔—2005年－2006年各季度物业价格指数*—住宅物业在现代物业管理工程中所占比例最大，物业类型较多、管理上各有侧重，主要是满足生活舒适的需求，实施“保本微利〞，赢利性有限商业物业档次高、整体形象好，对专业效劳要求较高，相应的收益性较好。未来商业物业管理公司将会更加专业化、品牌化，并通过提供深度增值效劳获取更大的收益工业物业效劳对象单一、平安管理难度相对较大，提供个性化的效劳。利润率不高，但收益相对稳定关键发现注：物业管理价格指数统计，以上年同期价格为１００资料来源：?中国经济景气月报?，凯捷分析2005年2006年物业管理行业必然向着规模化、区域化、专业化的方向开展开展方向细化描述规模化区域化专业化规模化经营能为管理企业降低本钱，充分利用有限资源，获取更多的经济效益规模化经营也可推动生产要素的流动和优化组合，促进行业的共同开展城市功能划分越来越细，小政府、大社会的开展趋势越来越快。政府为简化办事程序，从具体事务中抽身出来制订宏观政策，必将部份效劳职能让社区和企业来承担，区域化物业管理初见端倪把区域内分散的物业集中起来起来进行集约化管理，实现整个区域的资源共享，优势互补专业化成为物业管理行业开展的新方向，专业管理和专业效劳别离的作用是降低管理本钱，提高效劳技能按照资源共享、集约经营的原那么，作为效劳集成商组织专业公司对业主效劳物业管理行业已经进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点逐步转向企业综合实力的竞争，集中反映为更高层次上的品牌竞争效劳意识，尊重客户：建立以客户为中心的效劳体系，也能有效地满足业主的个性化效劳需求精细化管理：着眼于专业化能力的提升和业务操作标准的制定实施，注重细节管理前期介入模式：从业主角度全程参与设计施工阶段，有效的减少质量隐患集团内部资源共享：成立集团物业管理部，确立了一个强有力的管理核心，推进资源共享，将个别公司、个别工程的优势转变为万科物业的整体优势万科物业关键成功要素分析市场竞争的焦点已经逐渐由管理、效劳和价格等较为单项的竞争要素，逐步转向企业综合实力的竞争物业管理提供的产品是无形的效劳，必须通过提供高质量和有特色的效劳让用户从心里感到满意，才能为企业树立良好的形象，产生品牌效应—万科物业营业收入及增长率—单位：万元万科物业成立于1990年，秉承以物业管理来延续物产开发的价值，以观念超前、效劳精品见长CAGR:6.5%目录工程回忆中国房地产行业及相关细分子行业分析宏观环境分析细分子行业分析建屋集团现有业务和管理能力诊断改进方向初步建议下一阶段工作方案建屋集团是苏州工业园区下属的主要园区建设单位，经过两次业务合并形成了现有的业务范围和规模2002年2005年建屋开展建屋开展集团与苏州工业园区商业旅游开展进行了二次重组2005－2006年累计开发规模144.55万平方米业务涉及住宅、商业、厂房、酒店、会展、物业、体育、汽车、旅游等开始走出苏州，在苏-锡-常地区寻找投资时机完成投资额位列全国同行业第9位，综合实力位居全国同行业第16位与苏州工业园区建设开展总公司一次重组完成了企业组织结构调整，形成了完整的企业理念体系三年累计开发规模307.51万平方米业务涉及住宅、厂房、会展、物业、商业等工业园区刚刚起步主要从事拆迁安置房和经济适用住房的开发八年累计开发规模182.6万平方米1994年园区建发总公司园区房产公司资料来源：建屋集团年鉴、内部访谈、凯捷整理建屋目前已成为苏州最大的房地产开发企业集团，业务涉及住宅、商业、厂房、旅游、酒店等多种房地产及相关业务截至2006年建屋集团各产业工程建设数量总计住宅厂房商业酒店体育会展旅游合计37309711388截至2006年建屋集团各产业工程建设规模总计住宅厂房商业酒店体育会展旅游合计452.179.645.932.918.51.34.5634.7单位：个单位：万平方米资料来源：建屋集团年鉴、凯捷分析建屋现有业务中，住宅业务是最主要的收入和利润来源，工业地产有一定的稳定收益，酒店、商业及旅游业务还处于培育阶段2003－2005年建屋集团营业收入按各产业分解2003－2005年建屋集团利润总额按各产业分解资料来源：建屋集团财务部、凯捷分析说明：其他业务包括酒店、商业、旅游、物业、体育、会展、汽车等98％88％86％99％93％84％随着开发工程和建设规模的快速增加，建屋的资产规模也迅速增加，销售收入和利润呈现较高增长2003-2005建屋集团资产变化情况单位：亿元资料来源：建屋集团年报、凯捷分析2005年集团注册资本金由20个亿扩充到29.4个亿，集团实力得到增强三年间集团资产总额年均增长46.7％，净资产年均增长6％2003-2005建屋集团收入利润变化情况单位：亿元三年间集团销售收入年均增长114％，利润总额年均增长63.6％，净利润年均增长67.2％建屋在自身高速增长的同时，作为园区下属主要建设企业，也承担了大量的政府公益性工程，为工业园区的开展作出了巨大的奉献2002－2005年间集团税收增长统计单位：万元截至2005年集团住宅开发规模与园区总住宅开发量占比资料来源：建屋集团年鉴、、内部访谈、凯捷分析截至2005年集团厂房开发规模与园区总厂房开发量占比建屋承建的政府公益性工程包括苏州国际博览中心、白塘植物公园、重元寺等CAGR146%进入06年以后，建屋集团的开展速度减缓，新开工工程数量和面积大幅下降2002－2006集团新开工工程数量变化单位：个2002－2006集团新开工工程面积变化单位：万平方米资料来源：建屋集团年鉴、凯捷分析销售收入增幅放缓、利润也出现下滑2003－2006集团销售收入变化单位：亿元2003－2006集团利润变化单位：亿元与前几年相比，06年销售收入的增速明显放缓06年利润总额较05年减少了34.2％，而净利润那么减少了29.2％06年销售收入小幅增长而利润出现大幅下滑的原因是06年工程的土地都是招拍挂政策后拿到的，致使本钱增加较多资料来源：建屋集团财务部、凯捷分析资产流动性下降，负债率逐年增加2003－2006年集团资产负债率变化2003－2005年集团资产结构分析资料来源：建屋集团年报、凯捷分析25％29％18％58％70％59％17％1％23％宏观调控使房地产行业运作日益透明，企业竞争日趋剧烈，需要房地产企业增强自身综合实力，抓住行业洗牌时机取得未来竞争优势房地产企业竞争日趋剧烈，行业洗牌过程加速，综合实力弱的企业将被淘汰出局而综合实力强大的品牌企业将占据竞争优势土地招拍挂政策的出台使得开发商拿地更加透明提高楼盘预售条件从而提高了资金门槛提高开发商自有资金比例，降低贷款成数，提高行业进入门槛通过行政手段控制土地出让量对产品结构等的硬性规定增加了开发商的开发本钱通过多种手段抑制投机性购房行为手段包括－提高利率－提高首付比率－征收营业税－征收二手房交易所得税供给方面需求方面多项宏观调控政策的出台对住宅供给和需求两方面产生影响目前在苏州工业园区住宅市场，中海、万科等国内领先企业的强势进入使得建屋面临越来越强的市场竞争园区主要开发商在建工程面积单位：万平方米园区主要开发商土地储藏量单位：万平方米资料来源：建屋集团内部访谈、凯捷分析受到集团资源分散和园区市场竞争日益剧烈的影响，建屋的住宅业务开展速度放缓2003－2006集团住宅业务投资额变化单位：亿元2003－2006集团住宅业务新开工工程数量变化单位：个2003－2006集团住宅业务收入及利润变化单位：亿元资料来源：建屋集团内部访谈、财务部、凯捷分析与主要竞争对手和行业领先企业相比，建屋在资金实力、盈利能力上有一定差距万科中海房地产上市公司前十平均建屋集团资产（亿元/亿港元）219.9251.488.491.5主营业务收入（亿元/亿港元）105.669.726.612.3主营业务利润（亿元/亿港元）30.320.88.21.58资产负债率61％57.1％59.5％71％净资产收益率16.3％15.1％11.3％5.2％主营业务利润率28.7％29.8％32.7％12.8％2005年建屋集团主要财务指标与竞争对手比照万科财务指标选自国内A股上市公司年报，中海财务指标选自香港H股上市公司年报房地产上市公司前十名包括万科、陆家嘴、招商地产、金地集团、金融街、中华企业、北京城建、苏州高新、亚泰集团、中国国贸说明：资料来源：各上市公司年报、建屋集团财务部、凯捷分析厂房业务的特点决定了其开展主要取决于园区的开发状况，在园区开展日益成熟情况下，近年来新增开发量逐步下降，盈利趋于稳定资料来源：建屋集团年鉴、凯捷分析2001－2006年建屋集团厂房业务开发规模统计单位：个/万平方米2003－2006年建屋集团厂房业务盈利状况统计单位：百万元厂房业务依附于园区开展的特点使得其受宏观调控和市场竞争的影响不大，其开展步伐主要取决于园区的开发节奏未来几年，园区内尚未开发的工业用地和园区的东扩给集团的工业地产业务提供了稳定的开展空间现有在建厂房工程的持续开发目前园区内尚未开发的工业用地还可以持续开发5年，年平均开发量20万平方米园区三期的开发将会新增大量的工业用地，随着企业的不断进入，将会有较大的标准厂房和定制厂房的业务开展空间现有园区内开发园区东扩开发面对企业现状，建屋集团将战略调整为专业化、精细化开展调整原有战略，向专业化，精细化开展住宅地产工业地产建屋集团住宅开发工业地产商业地产酒店经营旅游产业体育产业以效劳园区建设为主，提供稳定的收益，未来谋求引入外部资金的时机扩大开展提高业务能力和管理水平，增强市场竞争力，为主动参与市场竞争做好准备专业化、精细化战略要求下，建屋需要解决业务运作和内部管理两大方面的诸多问题工程前期筹划与营销筹划能力缺乏，无法在日益剧烈的市场竞争中取得优势缺少工程全生命周期的工程式管理，没有人或部门对工程全程负责缺乏有效的方案预算管理体系，执行差异较大，评价和考核作用不够缺乏有效的员工培训体系，绩效考核流于形式，无法有效地鼓励员工流程和管理制度的建立各自为政，没有统一的管理和维护下属企业股权结构复杂，对下属企业缺乏分类管理IT管理根底薄弱，IT应用处于起步阶段业务运作内部管理从行业开展趋势看，价值链两端研发筹划和营销客服的能力是房地产开发企业自身关键能力，中间环节那么可以通过外包方式获取房地产开发价值链研发策划规划设计工程管理营销客服政策、市场研究可行性研究产品研究筹划定位规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计现场管理材料、设备采购进度管理和本钱控制营销筹划市场销售品牌推广客户效劳行业开展要求开发企业综合开发能力较强，价值链的各个环节能力相对均衡研展筹划和营销客服作为房地产开发价值链的两个核心环节，也是房地产企业自身能力建设的重点。而中间环节的能力可通过良好的外包管理获得房地产开发宏观调控使住宅房地产市场竞争加剧，行业洗牌在所难免专业化和规模化成为房地产企业开展的必由之路，专业能力弱、产品品质低、运营本钱高、规模小的企业将被淘汰出局从建屋现状来看，研发筹划能力最为薄弱，不能有效支持决策及指导后期工程实施工程可研和产品筹划工作仓促甚至缺失，专业能力缺乏工程前期研究筹划缺乏，不能有效指导规划设计，导致后期整改和变更多，工程总体控制的难度加大各职能专业性缺乏：负责市场研究、工程可研和筹划工作的部门经常变更〔营销中心、战略开展部、规划设计部〕，同时能力缺乏，主要依靠外部代理公司，可研报告和工程筹划过于简单，不能有效辅助决策和指导后期规划设计部门配合不佳：没有建立多部门共同参与工程前期研究的良好机制，各部门间配合不佳，比方在产品研究上，营销部门做的产品研究有缺乏，规划设计部门又没有精力做，二者没有很好配合经济上的工程可行性研究缺乏：工程投资概算只是由投资控制部门根据规划设计部门提供的设计经济指标进行测算，缺少产品市场定位、设计标准方面的重要依据建屋作为园区下属的重要建设单位，过去许多工程是政府指令性工程，工程可研及筹划工作所起作用较小在市场化运作工程日益增多的情况下，建屋仍保持原有惯性，没有给予前期研发筹划工作足够的重视研发筹划规划设计工程管理营销客服规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计现场管理材料、设备采购进度管理和本钱控制营销筹划市场销售品牌推广客户效劳政策、市场研究产品研究可行性研究筹划定位营销主要通过外包，建屋的管理和指导能力缺乏，而在客户效劳职能上，客服部门在公司内地位不高，协调能力缺乏营销及品牌推广能力通过外包，建屋迅速建立了自身的营销功能，但由于建楼盘的营销筹划、品牌推广、楼盘销售等具体工作从一开始就是采用外包，没有自主销售过一个楼盘，因此存在过分倚重营销代理公司、自身专业能力上缺乏的状况客户效劳对客户效劳的理解不够全面，偏重于售后效劳的概念，对集团客户资源的管理、分析及开发利用缺乏集团客户效劳中心由物业公司代管，内部协调能力缺乏研发筹划规划设计工程管理营销客服营销筹划市场销售品牌推广客户效劳规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计现场管理材料、设备采购进度管理和本钱控制政策、市场研究产品研究可行性研究筹划定位专业化、精细化战略要求下，建屋需要解决业务运作和内部管理两大方面的诸多问题工程前期筹划与营销筹划能力缺乏，无法在日益剧烈的市场竞争中取得优势缺少工程全生命周期的工程式管理，没有人或部门对工程全程负责缺乏有效的方案预算管理体系，执行差异较大，评价和考核作用不够缺乏有效的员工培训体系，绩效考核流于形式，无法有效地鼓励员工流程和管理制度的建立各自为政，没有统一的管理和维护下属企业股权结构复杂，对下属企业缺乏分类管理IT管理根底薄弱，IT应用处于起步阶段业务运作内部管理规划设计和工程管理是对研究筹划环节决策思路的具体实现研发筹划环节决定了工程投资的可行性和整体定位、风格，对工程的成败起决定性作用营销筹划市场销售品牌推广客户效劳政策、市场研究产品研究可行性研究筹划定位开发业务的运作特点决定了开发企业业务管理的核心是工程管理，建立面向工程全生命周期的工程管理机制非常重要研发策划规划设计工程管理营销客服规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计现场管理材料、设备采购进度管理和本钱控制房产工程全生命周期管理狭义的工程管理营销筹划和工程品牌推广工作的展开是以工程的整体定位和风格为根底的客户效劳策略是针对既定客户一般房地产公司的工程管理范畴各业务环节环环相扣，相互影响，建立整体工程导向的管理机制有助于工程上的沟通和协作开发业务的工程管理有三种根本模式，建屋现在对工程采用的是职能管理型的管理模式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型项目策划设计工程销售职责分工开发设计工程销售工程部各职能部门分段管理工程，只对自身业务负责工程部成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点部门只对自身业务负责，部门协调沟通比较困难，市场反响较慢员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件工程数量少，特定区域经营客户定位专一，工程实施环境不确定性低公司高层介入工程协调工作工程数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的工程环境公司有专业技能提升要求工程管理型工程公司或工程部开发设计工程销售工程公司成为开发工作的全权负责主体工程执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化开展跨多个地域经营或客户需求变化多工程管理前期的客户定位非常准确更强调工程产品对客户需求满足程度工程部缺点部门专业化，职责清晰职能部门内部实现规模经济对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升对工程环境反响灵敏，清晰的产品责任，容易到达客户的满意建屋在多工程快速扩张，产品多样化的情况下，职能管理型模式下部门各自为政、沟通协调困难的固有特点日益凸现各部门从自身角度考虑问题，缺少对工程的总体把握沟通路线长，效率低，反响速度慢多工程并行情况下，职能部门从自身职能角度考虑工程的管理和资源投入等问题，缺少对工程的总体把握，容易造成管理混乱和扯皮……投资控制部物业管理公司营销中心规划设计部住宅项目部工程一工程二总裁执行副总裁执行副总裁副总裁执行副总裁招投标办公室副总裁战略发展部研发策划规划设计工程管理营销客服以住宅业务项目管理为例职能管理模式下，职能部门及各自主管领导之间是主要沟通路径，跨部门沟通流程长、路线复杂，导致决策效率较低、反响速度较慢营销客服工程管理规划设计研发策划工程管理人员工程部总经理规划设计总监规划设计人员执行副总裁副总裁总裁销售客服人员营销中心执行副总裁总裁办公会12345住宅工程部的考核过于注重工程进度的考核，对本钱和质量的考核缺乏而没有以工程总体效益为导向的考核和鼓励制度加剧了建屋集团部门间沟通不畅的状况两部门的考核指标是从职能部门运作角度而不是工程整体运作角度设置，存在冲突，容易造成部门间的沟通不畅绩效指标权重项目进度指标50％经济效益指标（付款额度不超过11亿）15％其它指标：15％项目造价控制安全事故率项目合格率现场签证成本控制（总造价0.5％以内）主要材料的含量指标

3％2％2％3％5％管理指标10％精神文明建设指标10％绩效指标权重经济效益指标（无）其它指标：40％审核核减成本2700万做好项目前期经济论证工程结算价不超过预算的3％20％10％10％管理措施20％主要工作30％精神文明建设指标10％建屋没有以工程整体效益为导向来设置考核指标及权重，造成部门利益与工程整体利益不完全一致住宅工程部目标责任书投资控制部目标责任书投资控制部以本钱控制指标为主，工程进度控制指标缺乏工程方案预算管理方面，由于各部门只对本身工作负责，没有建立针对单个工程全过程的完整的方案预算管理工程方案工程预算研发策划规划设计工程管理营销客服规划设计部制定工程设计方案工程部制定工程施工建设方案根据施工方案制定用款方案，但只按年度制定而不是按工程全过程制定用款方案有调整机制营销中心制定营销方案营销中心做工程收入初步预测投资控制部做工程投资估算投资控制部制定概算作为本钱控制指标制定工程本钱预算审核各工程用款方案，动态调整本钱营销中心制定工程销售收入预算及调整制定营销费用预算及调整工程设计方案与施工方案没有相互衔接的机制工程收入预算与本钱预算没有进行相互匹配的滚动调整调整年初总裁办公会确定年度各工程的大体方案，并以目标责任书的形式确定各部门做细化方案没有专门部门对工程方案及预算做全程跟踪投资控制部对规划设计阶段本钱不能做有效控制工程收入预算与本钱预算分别由营销中心和投资控制部负责，没有部门负责进行二者相互匹配的滚动调整，不能对工程盈亏情况进行跟踪123456…12汇总一期收入本钱土地费用前期工程费建安费根底设施费公共配套设施费开发间接费用管理费用销售费用财务费用……二期932…748…99…35…34…3……………预算科目月份工程开始阶段通过可研报告对工程收入及本钱进行估算工程推进后，工程的收入预算制定及滚动调整由营销中心负责，本钱由投资控制部负责没有对收入及本钱进行相互匹配的定期跟踪和滚动调整投资估算本钱控制指标合同值调整值针对工程全生命周期的本钱预算滚动管理机制还没有建立，缺乏对本钱影响最大的土地投资和规划设计阶段的控制，精度也有待提高XX工程投资控制表序号项目投资估算成本控制指标合同价动态成本调整动态成本1综合地价27600.0027664.3027407.0027407.002前期工程1589.671641.801650.5083.481733.982.1勘查、规划、设计费1096.201027.9002.1.1初步设计482.10482.102.1.2扩初设计2.1.3施工图设计360.50360.502.2勘查、规划、设计及其它185.452.2.3模型制作费2.22.3前期费用200.00185.450.0083.4883.48…3建安成本31412.0431250.9928057.962789.9430847.903.1桩基础2087.811473.00100100…3.2主体工程27710.9221578.33100010003.2.1A标段混凝土供货1125.49…4非经营性公建配套74.51119.4849.9270.00119.925公共基础设施费5419.854718.64650.951057.255708.19营销客服工程管理规划设计研发策划投资决策扩初设计初步设计施工图设计投资估算调整为本钱控制指标时，没有对预算细项进行确认或估算，只是整体估算，精确度不够某些工程本钱控制指标与实际发生本钱之间差异较大(21%)许多工程投资估算环节滞后初步设计阶段的本钱预算缺失，不能对设计阶段产生本钱进行有效控制专业化、精细化战略要求下，建屋需要解决业务运作和内部管理两大方面的诸多问题工程前期筹划与营销筹划能力缺乏，无法在日益剧烈的市场竞争中取得优势缺少工程全生命周期的工程式管理，没有人或部门对工程全程负责缺乏有效的方案预算管理体系，执行差异较大，评价和考核作用不够缺乏有效的员工培训体系，绩效考核流于形式，无法有效地鼓励员工流程和管理制度的建立各自为政，没有统一的管理和维护下属企业股权结构复杂，对下属企业缺乏分类管理IT管理根底薄弱，IT应用处于起步阶段业务运作内部管理建屋集团方案预算配有根本的制度给予管理，每年定期编制，但是执行与预算差异较大，评价考核所起作用不够执行与监控预算编制目标确定与分解评价与考核关键活动主要流程方案/预算目标确定方案/预算目标分解预算编制预算汇总预算审核方案与预算监控执行分析方案与预算考核考核结果运用方案与预算调整建屋现有方案预算相关制度主要对“目标确定与分解〞和“预算编制〞两个环节的工作进行界定和管理年度经营目标和经营方案由建屋总裁办公会确定并下达，但是执行监督没有常设机构负责KPI业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购本钱预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营方案销售方案信息技术业务方案投资方案人力资源业务方案经营目标市场份额投资回报资本支出物流效劳能力人力资源物流和采购方案整合改造业务方案筹资方案信息支持总裁办公会商讨确定会议纪要下达建屋年度经营目标和经营方案由总裁办公会商讨确定后，以会议纪要方式下达目标分解后与相关部门签订目标责任书总裁办公会是非常设机构，难以履行监督执行的职责部门目标责任书目标分解公司年度预算主要分为工程收入、工程支出和各项费用三局部内容，均有统一表式由相关部门负责编制，由财务部负责汇总平衡销售收入由营销中心根据各个工程的预售合同对下一年度的销售收入按月度进行预测和汇总开发本钱由投资控制部根据各个工程的施工合同对下一年度的付款情况按月度进行预测和汇总功能性费用由相关对口部门统一编制公司总体预算部门费用由各个部门按月编制财务部根据各部门上报的预算统一汇总并根据公司经营方案目标进行平衡和适当的调整调整后的预算正式下发其中工程收入和支出由于工程周期长，预测存在难度，而年度预算没有采用定期调整或滚动方式，与实际执行差异较大工程1工程2工程3年度预算跨度仅为一年跨度通常为一年半至两年定期调整方式滚动预算方式在不采用定期调整或滚动预算方式条件下，仅依靠编制年度预算的时点进行预测，难度较大预算与实际执行差异较大时，削弱了预算控制的作用示意年度经营方案与各部门签订目标责任书，但考核结果与部门收入不挂钩；预算执行仅考核财务部门的方式降低了预算部门的重视程度年度经营方案年度财务预算部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书财务部门目标责任书季度/年度考核年度经营方案目标仅作为目标责任书中的一局部指标考核结果对部门及个人收入不挂钩其他部门目标责任书

财务预算执行准确性仅考核财务部门，不考核预算使用部门考核导向为财务部门“帮助〞预算使用部门不出现预算超支，具体表现为预算追加程序相对简化，仅需总经理和财务总监同意的书面报告建屋现有方案预算“评价与考核〞的方式降低了方案预算的严肃性，以及各个部门的重视程度方案预算的准确性不高对公司授权体系和绩效考核的支撑不够季度/年度考核专业化、精细化战略要求下，建屋需要解决业务运作和内部管理两大方面的诸多问题工程前期筹划与营销筹划能力缺乏，无法在日益剧烈的市场竞争中取得优势缺少工程全生命周期的工程式管理，没有人或部门对工程全程负责缺乏有效的方案预算管理体系，执行差异较大，评价和考核作用不够缺乏有效的员工培训体系，绩效考核流于形式，无法有效地鼓励员工流程和管理制度的建立各自为政，没有统一的管理和维护下属企业股权结构复杂，对下属企业缺乏分类管理IT管理根底薄弱，IT应用处于起步阶段业务运作内部管理通过内部访谈和问卷调查我们了解到，公司的员工希望公司能够在绩效管理、职业开展和薪酬体系等方面加以改善国有企业样本平均值从绩效管理来看，建屋集团目前已经制定了针对员工和部门的绩效指标考核体系考核项目权重考核等级分数工作绩效专业技能自律性团队/协作精神责任心客户服务意识沟通能力创新能力领导力分析/决策能力组织/规划能力授权/控制能力建屋集团员工绩效考核表员工适用中层以上适用各部门负责实施，逐级考核建屋集团目标责任书考核项目权重得分经济效益指标经济（其他）指标管理指标企业文化（精神文明）指标年初设定目标，每季度、年中、年底进行考核但考核指标设计的不够合理管理工作：权重定期组织各相关部门召开成本分析会，确保各项成本指标完成3％拟定招标文件，配合项目按时开工3％负责拟定施工合同、协议、对建设工程合同进行管理3％及时审核工程完成量，为付款提供依据3％认真审核竣工结算，严格对照招标文件、合同，对预算外工程及增加签证严格把关，确保投资额控制在预算内3％……投资控制部目标责任书考核的内容应该是该部门为确保企业目标实现而需要努力的几个最关键的工作重点，而不是职责的罗列绩效指标权重项目进度指标50％经济效益指标（付款额度不超过11亿）15％其它指标：15％项目造价控制安全事故率项目合格率现场签证成本控制（总造价0.5％以内）主要材料的含量指标

3％2％2％3％5％管理指标10％精神文明建设指标10％住宅工程部目标责任书住宅工程部，工程进度指标权重过大，缺少收益性指标，本钱性指标权重太低示例二级指标设置的太多，导致权重分散，考核重点不够突出例如：某下属公司目标责任书……第二局部：其他〔经济〕指标〔分值：20〕1、加强效劳与管理，维护集团声誉，自行解决所有投诉问题，有效投诉处理率﹥98％；〔5'〕2、重大平安责任事故率为0；〔3'〕3、客户意见处理及时率≥95%；〔2'〕4、效劳接待满意率≥91％，住户满意率＞95％；〔2'〕5、保洁绿化满意率≥91％；安保消防满意率≥91％；〔2'〕6、报修及时率≥95％；报修返修率≤5％；设备运行及维护满意率≥91％；设施、设备完好率≥95％；危险废弃物处理率100％；〔2'〕7、工程维修人员持证上岗率100％；新员工培训合格率≥90％；环境培训员工覆盖率100％；〔2'〕8、综合评价满意率≥91％。〔2‘〕……考核的内容应该是该部门/员工为确保企业目标实现而需要努力的几个最关键的工作重点考核指标太多，会导致权重分散，不能有效地指导员工明确其工作重点标准的设置是指标个数不超过10个，每项任务的权重尽量不小于10%局部指标的衡量标准没有量化，难以客观衡量例如：员工绩效考核表……团队/协作精神1、与团队成员分享信息和经验2、促进团队成员间的合作3、主动配合主管、同事及相关部门工作4、接受、支持团队决定，团队利益高于个人利益5、善于社交并能建立内部信任客户效劳意识1、尊重客户〔内外部客户〕2、善待客户，为客户着想3、预测、跟进客户需求4、追求产品品质，效劳质量一流，一次到位5、信守对他人的承诺……考核应以定量指标为主，定性指标为辅难以量化的指标设置过多，会使得评分随意，失去公平考核的过程流于形式，而且考核结果没有与员工开展与奖惩充分挂钩部门考核的结果仅用于文明评比，考核的目的大打折扣部门考核指标并不随预算的调整而调整部门互评由于对相互工作的不熟悉，因此打分随意部门考核的结果与部门员工的奖惩不挂钩虽然规定了员工考核结果的比率分配〔A为部门总人数的20％，B为40％，C为20％，D为15％，E为5％〕，但实际的考核结果为A的占到了90％以上，考核的严肃性缺乏由于考核的过程不严肃，使得员工的晋升缺乏透明的标准，而且不能真正实现优胜劣汰部门考核员工考核与行业最正确实践相比，集团在培训方面的根底较为薄弱，未来需要加强以指导员工职业开展培训需求分析范围培训的最正确实践建屋集团的现有培训将培训与企业开展目标联系起来清楚了解最正确实践与员工现有的技能差距，然后针对差距进行培训培训供给商管理可能的话，公司内部建立兼职讲师队伍为各培训工程做评估，发问卷给学员调查授课质量重视培训结果–定期跟踪调查经培训后的员工的能力实际提升情况、培训内容在实际工作的中运用情况培训评估记录每个员工参与培训的情况，以及参加培训后所掌握的技能知识管理根据企业开展目标重点培训中高层管理人员没有开展没有开展人力资源部正在进行此项工作有待改进或正在改进几乎没有该项工作目前还未开展此类跟踪评价工作统一管理培训供给商信息有专人对培训供给商信息进行收集管理针对员工的技能差距进行内训只简单涉及该项工作没有开展定期评估培训课程供给商薪酬体系方面的问题主要表现在结构不尽合理，鼓励性缺乏建屋目前薪酬结构固定工资福利及加班费年终奖〔2－4个月工资〕浮动局部固定局部绩效薪酬未能完全推行，鼓励性缺乏收入相对固化，鼓励的力度和及时性都缺乏薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效浮动比例欠标准浮动比例〔固定局部与浮动局部的比例〕没有根据不同职位进行调整专业化、精细化战略要求下，建屋需要解决业务运作和内部管理两大方面的诸多问题工程前期筹划与营销筹划能力缺乏，无法在日益剧烈的市场竞争中取得优势缺少工程全生命周期的工程式管理，没有人或部门对工程全程负责缺乏有效的方案预算管理体系，执行差异较大，评价和考核作用不够缺乏有效的员工培训体系，绩效考核流于形式，无法有效地鼓励员工流程和管理制度的建立各自为政，没有统一的管理和维护下属企业股权结构复杂，对下属企业缺乏分类管理IT管理根底薄弱，IT应用处于起步阶段业务运作内部管理通过问卷调研说明建屋的员工普遍认为工作需要部门之间的协作，但是也希望公司能够改善部门之间的合作过程，并鼓励持续改进的工作国有企业样本平均值建屋集团目前已经建立了一系列的流程和管理制度，但这些制度主要从各个部门角度出发制定，无法实现企业整体效率最大化管理和业务流程及管理制度往往是跨部门的工作，而目前缺少部门统一管理及协调管理和业务流程的设计、制度的编制以职能条块为主，缺少部门之间横向协调及职责的清晰界定目前没有一个部门职责中包括流程的设计和维护流程执行中存在效率不高、执行不力的现象，但是目前没有有效的监控机制相关的职能部门并没有充分发挥流程拥有者的作用，在流程培训、监控、冲突解决、流程相关部门协作关系协调等方面发挥的作用缺乏设计、编制执行持续改善没有明确各部门在流程优化方面的职责建屋集团目前没有利用有效的工具来建立流程体系和管理制度流程是管理制度建立的