班组长生产管理教程

班组长生产管理教程班组长生产管理目录一、基础知识二、班组生产管理概述三、班组生产过程组织四、班组长生产作业计划五、班组长日常生产安排六、班组长生产作业控制七、班组长生产作业统计八、现场管理的实施方法2023/9/102一、现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时要先去现场。检查现物（有关的物件）当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。

发掘现场原因的最有效方法，就是持续地问“为什么?…”一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要进行”标准化(S)执行(D)检查(C)处置(A)”的循环。

综上所述，当现场发生问题时，首先必须依照现场物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以以标准化。§1、基础知识2023/9/103二、生产活动的6条基本原则

后工程是客户必达生产计划彻底排除浪费作业的标准化有附加价值的工作积极对应变化§1、基础知识2023/9/1041、后工程是客户

a、后工程之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工程，后工程发现的问题和退货是评价前工程品质的标尺。b、同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部门也是同样的。2、必达生产计划

a、生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。

b、公司的生产计划粗分为两大类，一类是把何物做出多少的月间、年间的数量计划（总计划），另外一类是生产线的流程顺序定的顺序计划（现实的计划）。要完成生产计划不要只想月间、年间的数量，而是每日、每小时按顺序计划生产，这是最重要的。§1、基础知识2023/9/105

3、彻底排除浪费

我们的作业当中有“应该做的事”及“不做也可以的事”，浪费就是“不做也可以的事”及“没有也可以的物”。3.1加工和作业当中的浪费3.2待处理的浪费3.3生产过多的浪费

生产过多的浪费是指生产的数量超过了必要的数量，这些多出的产品往往发生找放置的场所，超出通道线，妨碍前面人的作业的情况。3.4着手作业的浪费§1、基础知识2023/9/106

4、作业的标准化

标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善遵守再改善的活动才可称为标准化。

5、有附加价值的工作

注意：行动要考虑全体的利益。我们在进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）。§1、基础知识2023/9/1076、积极对应变化基本要求决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯。先观察事前收集情报，采取下一步措施。掌握实力提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等。§1、基础知识2023/9/108一、班组长生产管理任务：

◎按规定的产品品种和质量完成生产计划

◎按规定的产品目标成本完成生产计划

◎按规定的产品交期和需求数量完成生产计划

◎保证Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）是班组管理最主要的任务。§2、班组生产管理概述2023/9/109◎组织:过程中使各阶段和各工序在时间和空间上达到衔接与协调,正确处理组员之间、班组之间的关系。◎计划：编制、执行作业计划；分配任务；下达质量目标。◎准备：工艺、工装、人员、物料、设备。◎控制：全面及事先的存放控制、生产进度、产品品质、物料使用、损耗、成本、安全。二、班组长生产管理的内容：§2、班组生产管理概述2023/9/1010◎管制图：质量目标达成状态表、能率、单位工时、直通率◎管制看板◎生产计划表◎生产日报表◎材料使用明细表三、班组长生产管理工具：§2、班组生产管理概述2023/9/1011四、班组长生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。

4.1生产准备的定义§2、班组生产管理概述2023/9/1012培训员工。了解作业指导书。领用工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。人员岗位的安排和产能设定。物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。4.2班组长在生产准备中的任务§2、班组生产管理概述2023/9/1013§3、班组生产过程组织：1、生产过程：①生产技术准备（设计开发、工艺工装准备）②基本生产过程③辅助生产过程（工具制造、设备维修）④生产服务过程（仓储、检验）2、生产类型：①按产品结构特点分：单体生产、装配生产②按生产连续性特点分：连续生产、间断生产③按用户订单性质分：订货生产，存货生产④按产品专业化程度和工作专业化程度分：

◎大量生产：不断重复生产同样的产品，固定完成一、二道工序。

◎成批生产◎单件生产2023/9/1014§3、班组生产过程组织：销售方式工业性质品种与产量工作方式订货生产组合生产多种少量生产个别生产中种中量生产整批生产计划生产装置生产少品种大量生产连续生产2023/9/10153、生产过程的组织形式：A、空间组织：工厂平面布置车间组织形式工艺专业化对象专业化混合专业化§3、班组生产过程组织：2023/9/10163、生产过程的组织形式：B、时间组织：生产周期指从原材料投入生产开始，到产品出产、验收入库为止需要的全部时间。（1）顺序移动方式：指只有在前道工序全部加工完后，才能整批地转移到后道工序加工。目的：缩短产品生产周期§3、班组生产过程组织：2023/9/10173、生产过程组织形式：（2）平行移动方式：指一批零件中的每个零件在前道工序加工结束后，立即转移到后道工序加工，零件在各道工序之间是一件一件的进行移动，没有等待时间，故生产周期较短。（3）平行顺序结合移动方式：既考虑到生产的平行性，又考虑到生产连续性。总结：从生产周期来看，平行移动周期最短，平行顺序移动次之，顺序移动生产周期最长。§3、班组生产过程组织：2023/9/10184、流水线生产：按照产品生产的工艺顺序排列工位，使产品按照一定的速度，连续地和有节奏地经过各个工位的依次加工，直至生产成成品。其起源于美国福特汽车公司。1、流水线生产的特点

①各工位专业化程度高；

②各设备和工位按产品工艺顺序排列，劳动对象单向流动；

③各工序能力平衡；

④按规定的节拍生产节拍指流水线上前后两件制品出产的时间间隔各工序的单件作业时间等于或倍数于节拍§3、班组生产过程组织：2023/9/10192、开拉条件：①产品的工艺和结构相对稳定；②需求量足够大③各加工工序能细分或合并按品种数量分：单品种流水线；多品种流水线 ｛可变流水线混合流水线（多个品种）。3、类型：按对象分：固定流水线，移动流水线（柔性）按连续性分：连续流水线，间断流水线按机械化程度分：手工流水线，机械流水线、自动化流水线。§3、班组生产过程组织：2023/9/1020班组生产计划使得企业生产计划得到落实。A、生产计划管理流程图。客户需求计划月度生产计划预测七天滚动计划三天生产计划生产部实施销售部物控部物控部评审厂长批准七天滚动需求§3、班组生产过程组织：2023/9/1021§4、班组长生产作业计划B、班组生产计划安排要求1、排程优先原则：（1）交货期原则——交期愈前，优先排产。

（2）客户原则——重点客户重点管理（3）瓶颈原则——工程瓶颈或设备负荷大的，不应中间停顿（4）工序原则——越多工序，工程时间长，时间上应注意（5）产能平衡原则——同一生产线（双边）产品生产节拍应一致。2023/9/10222、交货进度落后的对策：（1）产能提升加人/设备；多班制；委外加工；（2）延长作业时间（3）减少紧急订单的插入计划排期时应预留5%~10%的产能余地。（4）出货计划（发车顺序）协调：与物控或客户§4、班组长生产作业计划2023/9/1023§5、班组长日常生产安排

日常生产安排或曰派工：指班组长（课长）根据每日生产计划细分到每个工作地（或班组），并检查生产准备工作，保证现场按生产作业计划进行生产活动。日常生产安排是执行生产作业计划，控制进度的具体手段。安排分准备与开始两部分准备：作业文件、工装夹具、设备、材料。开始：进度要求；开始指令；巡查。安排指令：

生产工艺排位表2023/9/1024§6、班组生产作业控制

二、内容：产前准备、生产调度、现场控制三、生产调度1、作业现场控制：是生产作业控制的主体、是生产调度工作的主要环节，是对过程中的材料、半成品及作业计划执行进度的检查。2、检查和协调各相关部门的配合工作状况；3、合理地安排人力资源；4、协调各生产环节和前后工序前的配合与协作；5、协助完善各班次与班组的生产作业计划的完成情况统计与分析，了解节点和不利因素。一、步骤1、确定生产作业控制标准----生产作业计划2、检测执行结果与标准进行比较；3、采取纠正预防措施。2023/9/1025四、现场的日常工作（QCD）1、取消此作业2、不要人做3、使作业容易化4、检查5、降低影响

大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决问题。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。提高品质的五原则：4.1现场的质量管理§6、班组生产作业控制2023/9/1026趋势级别判定基准

1级水准不制造和生产不良

2级水准不流出不良

3级水准检验出不良(作业员检验)

4级水准没有检查,无法控制不良判定现场的品质控制水平，一般分为四个等级，其判定标准如下：§6、班组生产作业控制2023/9/10274.2现场的成本管理

成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。

㈠、改进质量改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。

㈡、提高生产力以降低成本

降低生产线上的人数，愈少愈好，它不仅降低成本，更重在的也减少了质量问题发生的机会。㈢、降低库存产品及半成品的存在，容易造成呆滞的发生。㈣、缩短生产线㈤、减少机器停机时间㈥、减少空间㈦、现场对总成本降低的作用§6、班组生产作业控制2023/9/10284.2现场的成本管理

现场是公司运作的基础，是上述六项工作的综合。现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。§6、班组生产作业控制2023/9/10294.3交货期交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。缩短交货期，包含了改进以及加速顾客订单的反馈，以及与供应商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。流水线作业、弹性生产、精益生产（JIT）均能效缩短生产周期，缩短交货期。§6、班组生产作业控制2023/9/10304.4现场实际作业应把握的内容⑴生产作业计划是否明确合理；⑵生产计划（工作计划）与实际困难；⑶计划调整对人员、设备及其它方面的影响；⑷人员出勤、异动的状况，员工精状态、士气；⑸员工的工作技能（能力、速度、程度）；⑹缺料、设备故障等引起的停线时间；⑺不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；⑻零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；⑼生产是否正常，能否完成生产计划；⑽工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。§6、班组生产作业控制2023/9/10314.5基本方法

⑴经常深入生产第一线；⑵确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；⑶了解生产能力（单位时间产量）；⑷注意员工的精神状态、情绪、工作表现；⑸利用（秒表等）工具进行时间研究。

§6、班组生产作业控制2023/9/10324.6注意事项目

⑴如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）；⑵通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；⑶对员工应明确说明这样的原因及必要性；⑷安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；⑸跟踪员工的工作进度，评价工作结果并予以反馈。

§6、班组生产作业控制2023/9/1033§7、班组生产作业统计

指班组在实现生产作业计划的过程中，对生产过程各个阶段中的材料投入、半成品流转、成品以及完工情况等生产活动的动态数据所进行的收集、整理、汇总和分析。包括：1、半成品/材料统计批次物料管理表、套料单2、生产进度统计生产进度看板、生产日报、修理日报3、生产作业计划完成状况统计生产日报、修理日报、复检、返修报表4、生产指标的统计绩效考核指标的汇总与制表2023/9/1034一、作业日报的管理作业日报是生产经营的重要资料,是计划指令制定的来源和依据。通常有以下的作用：交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管理的工具；方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；出现各种异常或问题，作为原因追踪的资料；帮助管理者掌握现场的实际情况。§7、班组生产作业统计2023/9/10351.1作业日报的常见问题

需要描述记录的地方太多，写起来很费时间；（即时）需思考、回忆和判断的事项太多，很异常，所以马马虎虎填完就算了；自己不愿意写而让他人代劳；没有人指导过怎样填，所以随便填就行了；工作日报只是当资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。§7、班组生产作业统计2023/9/10361.2作业日报的填写

向相关人员说明作业日报的作用，让人认识到其重要性；生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由作业者记录；要养成写完后再度确认的习惯；管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面。现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。§7、班组生产作业统计2023/9/10371.3作业日报的管理每人的工作日报是否准确材料、作业、产品有无异常每位员工的作业效率是否达到预期目标作业效率是提高还是下降了，为什么整体效率能否反映每个人的工作效率生产效率与设备效率的变化情况是否严守生产计划（交货期、数量）（1）应把握内容§7、班组生产作业统计2023/9/10