自考薪酬管理笔记自理

第一节薪酬概述(重要)第二节薪酬管理概述(重要)2)薪酬管理战略是公司基本战略之一。4)薪酬管理与绩效管理4)个别洽谈模式4)开展薪酬调查5)进行薪酬定位第一节薪酬战略及其作用(重要)2)可以协助其公司较好地控制劳动力成本，保持成本优势3)有助于公司合理配备和协调资源，使各项活动与公司战略相匹配4)协助员工实现自我价值功能第二节薪酬战略模式选取(次重要)1)宏观环境对薪酬战略设计影响①通货膨胀水平②劳动力供求关系④经济系统开放性2)产业环境对薪酬战略设计影响①行业生命周期③行业性质④行业工会谈判力3)公司内部环境对薪酬战略设计影响①职能能力②人力资源能力④公司经营价值观⑤公司经营规模⑥公司组织构造类型2.成本领先战略概念：事实上就是低成本战略，即在产品自身质量大体相似状况下，公司可以以低于竞争对手价格向客户提供产品。6.迅速发展战略概念：指公司通过实现多样化经营或开辟新生产经营渠道、增长市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本第三节战略性薪酬管理(重要)1.战略性薪酬管理概念：是以公司发展战略为根据，依照公司某一阶段内外部总体状况，对的选取薪酬战略、系统设计薪酬体系并实1)人力资源战略性地位提高2)薪酬管理环境不拟定性3)薪酬管理权限和权能扩大4)转变“唯技术论”薪酬管理1)对提高公司绩效作用①减少人工成本②吸引和留住人才③引导员工行为5.公司不同发展阶段与薪酬战略：P58-60(薪酬设计应③薪酬构成①更加注重薪酬内部公平性②不再特别强调薪酬外部竞争性③薪酬构成①强调薪酬外部竞争性②薪酬构成1)组织薪酬战略制定一方面是在分析组织战略发展所需员工类型基本上制定出来2)控制成本经营战略决定了组织员工配备战略浮现两种互相影响战略3)知识型员工价值不断提高第一节薪酬设计理论(普通)法国古典经济学家、重农学派代表人物杜尔阁是生产工资理论奠基人，她重要论点是：在工业社会中，工人工资必然处在维持生计水平上。杜尔阁以为，工人出卖她劳动价格高低，不能完全由她本人决定，而是同购买她劳动人双方合同成果。最低工资制度最早产生于19世纪末新西兰和澳大利亚，其后，英国、法国、美国等国家也结合本国实际，建立了各自最低工资随着20世纪工人运动高涨和社会经济发展，资本主义国家不久普遍实行了最低工资制度。苏联和东欧各国，从20世纪五六十年代以来，也先后规定了本国最低工资收入原则或工资浮动下限。国内早1993年11月24日由劳动部颁发了《公司最低工资规定》,还制定了《关于实行最低工资保障制度告知》和《工资支付规定》等配套法规。1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务委员会第八次会议通过《中华人民共和国劳动法》第四十八条明确规工资基金理论产生于19世纪中叶。工资基金理论思想可以追本溯源到古典经济学家，亚当·斯密、李嘉图等经常把社会资本视2)在工资基金拟定后，工人工资水平就取决于工人人数多少。国家制定最低工资法保护了少数收入最低工人，就损害了多数工资比较高工人利益，这效率工资理论所需要探究是工资率水平跟生产效率之间关系，这是主流宏观理论为理解释工资刚性而提出理论。效率工资指是公司支付给员工比市场保存工资高得多工资，促使员工努力工作一种勉励与薪酬制度。边际生产力这个术语是美国经济学家约翰·克拉克(JohnBatesClark)于19世纪首创。按照克拉克解释，最后追加生产要素单位生产率称为边际生产力(或边际生产率)。3)边际生产力工资：该理论以为，在充分竞争静态环境里，生产中两个决定性要素——劳动和资本，将根据自己对生产实际贡献来公正地获得自己收入。而每一种要素实际贡献按照其投入量多少不断变动着，并且体现出边际收益递减规律性趋势。这也就是说如果其中一要素不变，另一种要素投入不断增长，那么，在达到一定生产规模后，该要素最后投入那个单位量所带来收益，是不断减克拉克以为，各个要素边际生产力，决定各个要素收入，即资本边际生产力决定利润率、劳动边际生产力和工资率。总体来说，集体谈判工资理论核心是，在一种短时内，工资至少在一定限度上取决于劳动市场上雇主和劳动者之间集体交涉。1)强制性比较：指工人们通过参照其她可比较工人工资来3)谈判焦点：美国知名经济学家萨缪尔森在其《经济学》中列出了八个集体交涉论点和考虑因素：①生活费用观点。支付工资②能力。③工资应随生产力变化而变动；④支付比较⑥⑧4)4)提高工资办法：①限制劳动供应；②提高原则工资率；1)实行范畴全社会统一性2)按劳分派社会直接性3)分派形式实物性4)劳动时间作为消费品分派根据唯一性5)等量劳动领取等量报酬(个人消费资料)绝对性1)所有生产资料归社会共同占有，社会成员在生产资料占关于系上处在完全平等地位2)商品经济已消灭，整个社会生产都按筹划有组织地进行，每个人劳动都直接构成社会总劳动一某些。3)旧社会分工和劳动本质差别依然存在，劳动还仅仅是个人谋生手段4)不但同一部门劳动生产率高低取决于本部门劳动者劳动强度和纯熟限度，并且不同部门不同复杂劳动较容易地转化为简朴劳动1)社会主义工资仍以按劳分派为原则，但要借助于商品、货币、价值、市场等范畴来施行。2)公司是独立经济实体，因此工资分派应以公司为单位，公司有决定于分派自主权。3)决定劳动者工资水平因素不再是单纯个人劳动量，劳动者工资水平是由公司有效劳动量与个人劳动贡献双重因素决定。5)建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体(劳动关系主体)双方谈判决定。是，老式资本主义经济主线弊端不在于生产，而在于分派，特别是在雇员报酬制度上。她将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模第二节薪酬勉励理论(普通)马斯洛以为人各种需要可归纳为五大类，按照其重要性和发生先后顺序可排列成一种需要层次，人行为过程就是需要由低层次到高层次逐渐满足过程，当低层次需要得到满足时，高一层次需要才会浮现。马斯洛需要层次理论把需求提交与爱情需要、尊重需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次排列。1)生理需要(physiologicalneeds):这是人2)安全需要(safetyneeds):人类保障自身安3)社交和爱需要(socialneeds):又称归属需要。是人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获4)自尊与受人尊重需要(esteemneeds):组织可以通过工作职位设计、荣誉赋予、奖励以5)自我实现需要(self-actualizationneeds):马斯洛需要层次中最高档需要，它是指人类对于最大限度发挥自己潜能，达到自己1)五种需要像阶梯同样从低到高，按层次逐级递升，但这样顺序不是完全固定，可以变化，也有种种例外状况。3)普通来说，某一层次需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次需要就成为驱使行为动力。4)五种需要可以分为两级，其中生理上需要、安全上需要和感情上需要都属于低一级需要，这尊重需要和自我实现需要时高档需要，她们是通过内部因素才干满足，并且尊重和自1)工资、作业条件与劳动生产之间没有直接有关性，生产率提2)员工行为不但受到正式组织及其规范影响，更受到非正式组织人际关系及其规范影响。3)为了激发员工积极性，应变化领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社会心理需求。4)要变化老式以工作为中心管理，转向以人为中心管理。5)应建立员工参加管理和密切上下级关系一系列制度。1)每个人均有不同需要和不同能力，工作不但是复杂，并且变动性很大2)一种人在组织中会产生新需求和动机，因而一种人在组织中体现出动机模式与组织经验交互性作用成果。3)人在不同组织和不同部门中也许有不同动机模式，在正式组织中与别人不能合群，也4)一种人与否感到心满意足，肯为组织出力，决定于她自身动机构建和她同组织和之间互有关系、工作性质、本人工作能力、技术5)人可以依自己动机、能力及工作性质对不同管理方式做出不同反映。盼望理论是以三个因素反映需要与目的之间关系，要勉励员工，就必要让员工明确：第一，工作能提供应她们真正需要东西；第二，她们欲求东西和绩效联系在一起；第三，只要努力工作就能提高她们绩效。勉励力高低，是指动机强度，即调动一种人积极性、激发其内在潜力强度，它表白人们为达到设立目的而努力限度。效价是指个人对她们所从事工作或所要达到目的预计，也可以理解为个人也许达到目的注重限度(盼望值是指个人对每项目的可以实现概率预计，也可以说，是个人对目的可以实现也许性大小预计。盼望值也叫盼望概率，在现某项工作任务勉励力量等于该项任务所提供内在报酬效价、完毕任务内在盼望值和内在效价、任务完毕而获得外在薪酬盼望值和第一某些纯属内部勉励；第二某些以内部勉励为主，着眼于任务自身效价及完毕任务重要意义；第三某些则以完毕任务为前提，是任务完毕后导致也许性和效价，重要是外在薪酬带来勉励力。第四章岗位分析与评价第一节岗位分析(次重要)1.岗位分析概念：指对公司各类岗位设立目、性质、任务、职责、权力、从属关系、劳动条件和环境，以及任职人员知识、技能等承①明确岗位分析目②选取和培训岗位分析人员③选取岗位分析办法和工具④与组织中有关成员进行沟通2)岗位分析执行阶段3)岗位信息分析、整顿阶段4)岗位分析成果运用和修订阶段2)问卷调查法3)访谈法4)工作日记法5)核心事件法6)管理岗位描述问卷法4.工作描述概念：对工作自身内涵和外延加以规范描述性文献，是对关于工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面信息所进行2)工作职责4)工作范畴5)工作关系6)业绩原则7)工作环境6.工作规范概念：又称岗位规范或任职资格，是指要胜任某项工作队任职者在教诲限度、工作经验、知识、技能、体能和个性特性方1)普通规定(生理性规定)2)特殊规定①教诲限度②工作经验②实行工作调查2)综合解决工作信息①对依照各种岗位分析办法得到信息，进行分类整顿，得到每一岗位所需要各种信息。②正对某一岗位，依照岗位分析所要收集各方面信息，进行分类整顿，得到所需要各种信息。③工作分析者在遇到问题时，还应随时与公司管理人员和某一岗位工作人员进行沟通。3)工作阐明书撰写①召集工作分析所涉及全体人员，并给每位分发一份阐明书草稿，讨论依照以上环节所制定工作阐明书与否完整、精确。讨论规定仔细、认真，甚至每个词语都要重复斟酌。工作分析者应认真记下人们意见②依照讨论成果，最后拟定一份详细、精确工作阐明书。③最后形成工作阐明书应清晰、详细、简要扼要。第二节岗位评价(次重要)1.岗位评价概念：指在岗位分析基本上，采用一定办法对公司中各种岗位相对价值作出评估，并以此作为薪酬分派重要根据，用于解2.岗位评价目：发现和确认组织岗位构造，即哪些岗位在组织战略目的实现中具备更加重要地位，哪些岗位需要更高管理、业务和技3)岗位评价是对同类不同层级岗位相对价值衡量评比过程1)评价因素统一原则2)建立岗位级别体系，拟定岗位级别数量；级别数量没有固定规定，应依照需要设定，同步坚持有效区别、便于操作原则。3)对各岗位级别进行定义和描述；级别描述应依照一定要素进行。4)建立评估小组，评估小构成员应对各岗位工作比较熟悉，普通为5—10人。5)将待评岗位工作与拟定原则进行对比，从而将其定位在适当工作类别中适当级别上。6)数据记录计算，得出岗位分类成果。将各评估者评价成果进行记录，记录办法可以去掉一种最高级别、去掉一种最低级别后，将12.要素比较法概念：要素比较法是一种量化岗位评价办法，是在拟定标杆岗位和付酬要素基本上，运用标杆岗位和付酬要素制成要1)拟定评价重要要素。普通状况下，评价要素涉及智力要素、体力要素、技能要素、责任要素和工作环境要素。2)选取标杆岗位。拟定标杆岗位作为比较基本。4)将待评估岗位同标杆岗位各项报酬要素逐个比较，拟定各待评岗位在各项报酬要素上应得报酬金额。5)将待评岗位在各项报酬要素上得到金额加总，得出待评价岗位工资水平。要素计点法又称点数加权法、点数法，是当前最惯用一种复杂量化职位评价技术。这种办法是先选定若干核心性评价要素，并拟定各要素权数，对每个要素提成若干不同级别；然后给各要素各级别赋予一定分值，这个分值又称为点数，最后按照要素对岗位进行③反映每一种报酬要素相对重要限度权重，报酬要素权重是以比例形式表达，它们代表了不同第五章薪酬调查第一节薪酬调查概述(重要)1.薪酬调查概念：薪酬调查，就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付薪酬水平，并在此基本上，结合公司自身战略目的1)国家行业主管部门，如美国劳工记录局，NCSECI调查、员工福利调查和岗位薪酬调查。行业主管部门进行薪酬调查目是为社会提供薪酬成本指数和关于薪酬其她数据，发挥行2)社会专业征询调查机构，这些专业机构开展薪酬调查目重要是向公司提供薪酬调查报告，以获取收益。3)公司自身开展或者聘请专业征询调查机构协助其开展薪酬调查，以理解行3.薪酬调查客体：薪酬P1581)区域上有关环境2)业务上有关环境4)针对不同层次岗位设定不同有关环境1)为调节薪酬水平提供根据7)对办法实行进行跟踪调查①组织信息②工作信息②可变薪酬信息③福利薪酬信息3)薪酬战略信息①目的组织薪酬战略目的，是要控制成本，还是勉励或吸引员工。②目的组织新长城方略类型，是侧重薪酬水平方略，还是薪酬组合方略、薪酬构造方略或薪酬管理方略等。4)薪酬体系其她信息2)薪酬调查完备性3)薪酬调查同步性1)被调查者承认原则2)精确性原则3)更新原则第三节薪酬调查环节(重要)1)拟定调查目2)拟定调查范畴和对象5)提交薪酬调查分析报告6)薪酬调查应注意事项1)拟定调查公司2)委托调查2)对岗位描述与否清晰6)与否报告了数据解决办法7)每年参加调核对象与否一致第四节薪酬调查报告(次重要)1.薪酬调查报告概念：是薪酬调查机构依照薪酬调查目，采用各种办法收集有关数据资料，并对其进行有针对性分析得出成果后，最1)国家宏观经济形势回顾，普通会报告上一年度GDP增长率等数值，以明确本次薪酬调查宏观经济背景。2)参加公司状况，报告本次薪酬调查参加公司基本信息，如公司规模、人员学历、年龄、工作年限、性别等因素分布状况。3)被调查公司人力资源管理现状，如公司离职率、离职因素、薪酬调节时间等4)各个职能部门不同薪酬类型比较分析，总览公司对不同职能部门薪酬倾斜状况。5)职位薪酬水平，报告每个职位样本量，并提供每个职位在各薪酬项目上详细数据分析成果，它是薪酬调查报告中非常核心内容，6)其她信息，如专有名词解释、专业工具(职位级别评估工具、调研成果查询工具)简介等。1)薪酬战略制定3)计算薪酬总额原则第六章薪酬水平与薪酬定位第一节薪酬水平概述(重要)1.薪酬水平概念：薪酬水平是公司支付给内部不同职位和人员平均薪酬高低状况，它反映了公司薪酬相对于本地市场薪酬行情和竞争薪酬水平=薪酬总额+在业员工人数薪酬水平=薪酬总额+在业员工人数薪酬水平按照不同层次可以分为宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平。宏观薪酬水平指一种国家、地区或者行业平均薪酬高低状况；微观薪酬水平重要是指以组织、公司为单位计算员工平均薪酬水平，涉及某一时点平均水平或某个时期平均水平；个人薪酬水平重要是公司已拟定与资历、职位、知识技能、绩效等因素有关员工个人薪酬高低限度。2)公司薪酬水平在有关劳动力市场中位置，是一种相对量指标。1)劳动力市场因素2)产品市场、要素市场因素①产品市场产品需求影响支付能力②产品市场竞争限度影响支付能力3)公司特性因素①公司业务性质②公司规模对薪酬水平影响③公司经营状况④公司薪酬政策直接影响着公司利润积累和薪酬分派关系⑥公司员工配备⑦公司文化4)公司经营战略因素对公司薪酬水平进行测量并作出判断和分析，依照某些重要指标变化，弄清薪酬变化因素，精确地把握公司薪酬水平现状和将来发展薪酬水平衡量重要通过对薪酬主体——工资水平进行测度来揭示薪酬水平，分为内部衡量和外部衡量两种。1)公司薪酬水平内部衡量是指本公司内部准时间序列依照数据批示来判断自身薪酬发展水平，可以采用薪酬平均率、增薪幅度①薪酬平均率：薪酬平均率是公司提供实际平均薪酬与薪酬幅度中间数比值薪酬平均率=实际平均薪酬÷薪酬幅度中间数②薪酬幅度：薪酬幅度是指组织全体成员年平均薪酬水平增长数值。增薪幅度增薪幅度=本年度平均薪酬一上年度平均薪酬③平均增薪率：平均增薪率是指薪酬水平递增速率，它计算公式为：平均增薪率=增薪幅度÷上一年平均薪酬水平2)公司薪酬水平外部衡量：即公司薪酬水平在市场中地位衡量和选取，这是公司薪酬水平决策重要内容之一。第二节薪酬水平外部竞争性(重要)1.薪酬水平外部竞争性概念：是指公司某一职位薪酬水平同劳动力市场上类似职位薪酬水平相比较时相对位置高低，以及由此产生公1)吸引、保存以及勉励先进员工，提高公司竞争力2)控制劳动力成本，提高经济效益3)塑造公司形象第三节薪酬水平定位方略(重要)薪酬水平是指在薪酬体系设计过程中，拟定公司薪酬水平在劳动力市场中相对位置决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力强弱限度。薪酬水平定位是薪酬管理核心环节，是拟定薪酬体系中薪酬政策线、级别原则和级别范畴基本。薪酬水平定位明确了公司薪酬水平在市场上相对位置，决定了公司在劳动力市场上竞争地位，是公司薪酬外部竞争性直接体现是衡量公司薪酬体系有效性重要特性之一。2)基于技能薪酬定位3)基于绩效薪酬定位2)人力资源规划3)公司战略规划公司生命周期各阶段薪酬水平定位方略减员管理、成本控制高勉励、高福利高勉励、高福利创新人才、研发部门人员人员生产经营管理与销售部门人员司再造阶段所急需第一节薪酬构造概述(重要)1)薪酬级别3)相邻两个薪酬级别之间交叉与重叠关系薪酬级别宽度事实上就是同一薪酬级别中，薪酬最高值与最低值之间差距，也称为薪酬区间、薪酬级别幅度等。事实上是指某一依照经验数据拟定，但这种以经验拟定各个级差级别宽度变化还是有一定薪酬变动比率=(最高薪酬值一最低薪酬值)÷最低薪酬值×100%它是衡量薪酬区间指标。6.薪酬区间中值概念：也称为薪酬范畴中值、薪酬变动范畴中值或薪酬级别中值，它是薪酬构造管理中一种非常重要因素，它普通代薪酬区间渗入度是在对同一薪酬区间内部员工薪酬水平进行分析时所使用一种概念，它用来计算员工实度(即最高值与最低值之差)关系。薪酬区间渗入度是指员工在某一薪酬区间实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差比例。其计算办法是：薪酬区间渗入度=(实际所得基本薪酬一区间最低值)÷(区间最高值-区间最低值)×100%8.相邻薪酬级别交叉重叠概念：是指除了最高薪酬级别区间最高值和最低薪酬级别区间最低值之外，别的各相邻薪酬级别最高值和最酬级别中值一定且不变，若各薪酬级别中值之间级差越大，则薪酬构造中档级数量就越少，反之则越多。假定薪酬级别区间中值级差10.工作导向薪酬构造概念：是指员工薪酬重要依照其所担任职务(或岗位)重要限度、任职规定高低以及劳动环境影响等来决定一具备客观性，不受个人情感影响，可激发员工工作热情和责任心，容易实现薪酬管理公正性目的，实现了职得其人和人尽其才1)由于工作评价容易主观化，员工工资缺少勉励和竞争性，导致2)一旦员工职位拟定，就决定了工资原则和工资水平，无法反映在同一职务(或岗位)上工作员工因技术、能力和责任心不同而产3)这种以职位为导向薪酬构造容易滋生官僚主义，这会强化自上而下决策机制、信息传递机制，妨碍组织中信息传递和交流。知识为基本薪酬构造。以知识为基本薪酬构造是依照员工所掌握完毕工作所需要知识深度来拟定薪酬。二是以多重技能为基本薪酬构14.绩效导向薪酬构造概念：是指员工薪酬重要根据其近期劳动绩效来拟定，员工薪酬由于劳动绩效量不同而不同，并不是处在同一职务(或岗位)或者技能级别员工都能保证拿到相似数量劳动薪酬。P241①公司经营战略②知识共享限度3)经济社会环境特性2)薪酬支付客观原则5)增值作用第二节薪酬构造设计(重要)5)操作序列1)基准职位定价法：重要是运用市场薪酬调查来获得基准职位市场2)直接定价法：即公司内所有职位薪酬完全由外部市场决定，依照外部市场各职位薪酬水平直接建立公司内薪酬构造。3)设定工资调节法：即公司依照经营状况自行设定基准职位薪酬原则，然后再依照工作评价构造设计薪酬构造。4)当前工资调节法：即在当前工资基本上对原公司薪酬构造进行1)薪酬政策线制定2)薪酬级别拟定3)薪酬级别范畴拟定第三节宽带薪酬构造(重要)所谓宽带薪酬或者薪酬宽带，识记上是一种新型薪酬构造设计方式，它是对老式上那种有大量级别层次垂直型薪酬构造一种改进或代替。宽带薪酬构造就是指对各种薪酬级别以及薪酬变动范畴进行重新组合，从而变成只有相对较少薪酬级别以及相应较宽薪酬变①纵向宽带是指公司依照机构级别由下而上建立起来一套立式宽带系统。②横向宽带是指公司依照工作族来建立宽带。在横向宽带体系中，每一种宽带所包括职别都是属于1)加大专业人员、管理人员和领导者工资线差距，即减少公司薪酬级别3)职务和工资级别重要取决于本人专业水平4)宽带薪酬构造最大特点是压缩级别，将本来十几甚至二三十个级别压缩成几1)宽带薪酬构造支持扁平型组织构造2)宽带薪酬构造能引导员工注重个人技能增长和能力提高3)宽带薪酬构造有助于职位轮换，哺育员工跨职能能力开发与成长4)宽带薪酬构造能密切配合劳动力市场上供求变化5)宽带薪酬构造有助于管理人员以及人力资源管理专业人员角色转变6)宽带薪酬构造有助于推动良好工作绩效1)给员工心理导致不稳定感2)宽带薪酬设计推广，会使得晋升成为一种比较困难事情2)宽带薪酬模式适合技术型、创新型公司2)对宽带进行定价4)需有积极员工发展工具与之配套6)建立科学评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作第一节薪酬体系概述(次重要)1)职位薪酬体系职位薪酬体系是应用最广泛同步也是最为稳定薪酬体系类型。所谓职位薪酬体系，就是指依照员工在组织中不同职位、岗位特性工作阐明书和职位规范，进行职位评价，然后依照工作内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位构造2)技能薪酬体系技能薪酬体系是指组织依照员工所掌握与工作有关技能或知识广度和深度来拟定员工薪酬级别和水平薪酬制度，它普通可以分为3)能力薪酬体系能力薪酬体系是公司以个体或者员工群体能力为核心人力资源管理系统中一种重要构成某些，它想在薪酬领域内一种体现。能力薪酬体系也是一种以员工个人能力状况为根据拟定薪酬级别与薪酬水平制度。4)绩效薪酬体系绩效薪酬体系是一种将员工个人或者团队工作绩效与薪酬联系起来，依照绩效水平高低拟定薪酬构造和薪酬水平制度。这种薪酬体系重要合用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化职位或团队，以便可以清晰地将绩效与薪酬挂钩。第二节基于职位薪酬体系设计(重要)1.职位薪酬体系概念：职位薪酬体系是依照每个职位相对价值来拟定薪酬级别，通过市场薪酬水平调查来拟定每个级别薪酬幅度薪资2.职位薪酬体系特点：职位薪酬体系是一种老式拟定员工基本薪酬制度，与新兴技能薪酬体系和能力薪酬体系相比，其特点是，职位薪酬体系在拟定基本薪酬时重点考虑职位自身价值，很少考虑人因素。这种薪酬体系基本思想是，不同职位有不同相对价值，相对价值越高职位对公司贡献就越大，因而就应当获得较高报酬，反之亦然。职位薪酬体系隐含着这样一种假定：担任某一种职位员工正好1)实现了真正意义上同岗同薪，体现论文按劳分派原则和公平性2)有助于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简朴，管理成本低3)晋升和基本薪酬增长之间关联性增强了员工提高自身技能和能力动力1)职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同岗位也许存在绩效差别，也许会挫伤许多员工工作热情和积极性2)职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得较强安全感，但也缺少对1)公司职位工作内容明确、规范和原则2)公司职位内容处在基本稳定状态3)公司已经建立了按照个人能力安排职位岗位配备机制4)公司存在着相对较多职级5)公司具备足够高薪酬水平1)收集关于工作性质信息即关于特定工作性质信息进行工作分析2)按照工作实际执行状况对去进行确认，界定以及描述并编写工作阐明书3)对职位进行价值评价即进行工作评价4)依照工作内容和相对价值对它们进行排序建立构造1)进行职位分析，形成职位阐明书2)职位价值评价3)薪酬调查4)拟定公司薪酬政策5)确立薪酬构造与水平6)建立薪酬管理机制7)实行与反馈1)一职一薪制2)一职数薪制3)复合职薪制第三节基于技能薪酬体系设计(重要)2.技能三种类型：深度技能、广度技能、垂直技能P2945.垂直技能概念：垂直技能是指任职者能进行自我管理，掌握与工作关于筹划、领导、团队合伙以及培训等技能。员工在承担此类职1)技能薪酬体系核心特点是以“人”为中心①技能评价机构②技能评价要素③技能评价级别①技能评价要素②工作重新设计③业绩考核①培训形式②培训费用4)技能发展问题第四节基于能力薪酬体系设计(重要)1)知识3)自我认知3)能力定价4)能力评价5)能力薪酬体系确立2)专业经验与成果评价3)专业技能评价4)行为评价1)能力与绩效有关性问题2)如何寻找基于能力外部市场薪酬参照系3)如何克服能力薪酬成本居高不下难题4)如何避免基于能力论资排辈问题5)与职位和绩效有机结合问题第九章基于绩效薪酬体系设计第一节绩效薪酬概述(重要)1.绩效概念：绩效是指员工通过努力所达到对公司有价值成果，以及她们在工作过程中所体现出来符合公司文化和价值观，同步有助1)绩效是人们行为后果，是目的完毕限度，是客观存在，而不是观念中东西2)绩效必要具备实际效果，无效果成果不能成为绩效。3)绩效是一定主体作用于一定客体所体现出来效用，即它是在工作过程中产生广义上说，与绩效有关薪酬即为绩效薪酬，它是由一系列与绩效有关报酬形式构成。狭义地讲，绩效薪酬就是与绩效管理有关薪酬形4.绩效薪酬本质：普通来说，绩效薪酬本质就是对员工薪酬控制。从实际运作状况来看，绩效薪酬随员工业绩变化而变化，控制薪酬1)业绩薪酬是依照员工绩效排序法和行为比较法来拟定绩效薪酬。业绩薪酬重要用来奖励先进工作体现或业绩，创造织留住有价值员工。业绩薪酬由两种形式：一种是将绩效评价成果(如上级或主管评价)应用到基本薪酬增长上，被称为业绩加薪；另一种形式是依照评价成果支付员工奖金(如月度奖、季度奖和年终奖)2)勉励薪酬又称活动工资，是指依照绩效评价成果支付旨在勉励员工绩效组合薪酬形式，具备规范性、系统性和全面性价成果涉及个人绩效、群体绩效和公司绩效三个层次，因而也可以将勉励薪酬分为个人勉励薪酬、群体勉励薪酬和公司勉励薪酬。1)业绩薪酬普通针对员工过去以及完毕绩效水平进行勉励；而勉励薪酬则针对预定绩效目的进行勉励以导向员工将来行为2)业绩薪酬中业绩加薪是基于基本薪酬，具备累加性；而勉励薪酬普通是一次性给付，不会持续地增长基本薪酬成本。第二节业绩薪酬体系(重要)第三节勉励薪酬体系(重要)3)节约成本、提高生产率4)有效反映经营管理中问题2)勉励薪酬筹划有也许导致员工之间或员工群体之间竞争，而这种竞争也许不利于组织总体利益。3)在勉励西餐筹划设计和执行过程中尚有也许增长管理层和员工之间产生摩擦也许。4)勉励薪酬筹划事实上是一种工作加速器，有时员工收入增长会导致公司出台更为苛刻产出原则，1)是对员工客观、可衡量业绩进行薪酬勉励，只要员工通过个人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报。在建立个人勉励薪酬筹划时，咱们需要考虑两个决定勉励筹划重要变量：工资率与产量和薪酬之间关系。1)确立工资率工资率拟定有两种办法：以单位产量为基本定额办法和以单位产出时耗为基本计时办法2)建立产出水平与薪酬特定关系①在薪酬和产出之间建立一一相应关系，此时，薪酬是产量函数常量。②薪酬是产量函数变量，即在拟定既定产出原则基本上，那些可以超过既定原则员工可以获得更高工资率。1)建立产出原则2)建立薪酬原则3)筹划执行与监控2)员工参加和自主管理1)将薪酬和个人业绩直接联系在一起，可以直接和精确地反映员工实际付出劳动量以及不同员工之间劳动差别。2)将个人业绩和分派程序简化，透明度高，易于管理。3)刺激员工从物质利益上关怀自己工作业绩，可以提高工作效率和工作质量。1)产品数量和质量直接与员工技能、劳动数2)可以单独计算产品数量、单独检查产品质量和单独反映员工劳动成果工作，生产直接目是增长产品件数工作。3)生产过程持续、稳定，生产大批量产品工作。这些工作劳动定额、计件单价等要素条件相对稳定、易于管理，也可以保证员工对13.直接计件薪酬概念：直接计件薪酬是最古老勉励形式，也是使用最广泛形式，它是指员工报酬随着单位时间内产出成比例增长一个人勉励筹划本质特性是提高个体效率，相比而言，群体勉励筹划本质特性是提高生产率，即提高群体效率或群体在一定投入下产出。因而，群体勉励筹划设计原则应当从生产率构成入手，下图给出了普通形式公司投入产出及其分派关系。利薪2)延期利润分享3)现付与递延结合制4)与利润挂钩薪酬筹划也称增益分享，是公司与员工团队分享生产率收益一种手段，也就是将一种部门或整个公司在本期生产成本节约或者人工成本节约或者人工成本节约与上期相似指标进行比较，然后按照某一种事先拟定比例把节约额度在这一部门或整个公司中全体员工之间分1)斯坎伦筹划。是收益分享筹划最早形式，产生于20世纪30年代。一种典型斯坎伦筹划，涉及如下六个实行环节：②将各种收益增长额相加得到收益增长总额。③收益提留或弥补上期亏空，提留比例普通是现期增益1/4左右。④拟定员工分享比重，依照比重计算分享总额。⑤计算分享收益系数，为员工分派增益总额与员工当期薪酬总额之比。⑥用分享系数乘以各员工薪酬，所得成果为该员工分享收益数额。2)鲁克筹划。或称为产量份额筹划，是建立在小时员工总收入与员工所创造产品价值之间关产工人，也也许被扩展到所有员工。它类似于斯坎伦筹划，但更复杂，是艾伦W.鲁克于1933年提出。3)效率增进分享筹划。是由Mitchel1于1973年提出，她从实物方面衡量生产效率提高，而不像斯坎伦筹划和鲁克筹划那样用节约下来货币价值衡量生产效率。这种筹划目是使用更少劳动时间生产更多产品。效率增进分享筹划奖金以劳动时间比率公式作为基本。通过度析历史会计数据，预计出完毕一件产品所需劳动时间并制定出一项原则，然后用原则劳动时间与实际劳动时间比2)公司内部因素①公司所处行业及规模②公司薪酬战略③公司赚钱状况3)公司外部因素①高档管理人员薪酬市场价格②政府法律规范公司高档管理人员薪酬构造已经由职位性薪酬为主导转向了以勉励薪酬为主导薪酬构造。详细构造普通涉及基本薪酬和辅助薪酬，基本薪酬涉及钞票薪酬和长期薪酬，辅助薪酬1)钞票薪酬：公司高档管理人员钞票薪酬涉及两个某些：基本薪酬和短期奖励①基本薪酬是公司高档管理人员基本收入，普通会占到薪酬总额1/3~2/3。基本薪酬普通依照组织规模、管理人员需要、个②短期奖金如年终奖及红利等，大多以钞票形式支付，是对管理人员某一时期(如一年)中工作成效予以奖励。2)长期薪酬：长期薪酬大多以股份权益实现，而很少采用钞票支付。针对公司高档管理人员长期股权筹划重要涉及如下类型：①股票期权②股票增值权③限制性股票3)福利：针对高档管理人员福利重要涉及在职福利和退休福利。1)拟定薪酬设计主体和参加者2)拟定高档管理人员薪酬勉励对象3)分析薪酬勉励内容极其影响因素4)分析公司内外部环境5)选取并实行备选薪酬方略方案4)公平性与效率性1)效率勉励原则2)科学评价原则3)勉励约束对称原则4)适度兼顾公平原则1)要体现风险薪酬勉励作用2)注意年度间经营绩效变化3)考虑经营绩效上升难度1)健全当代公司制度3)组织对经营者年薪制接受与承认3)评价指标，是指对评价对象哪些方面进行评价4)评价原则，是指判断评价对象业绩优劣基准。12.股票期权筹划概念：股票期权筹划最初更多是针对高档管理人员设计，是授予高档管理人员在规定期期内以事先拟定价格购买一2)股票期权筹划有效期3)股票期权施权价4)股票期权数量1)拟定认股权股份来源2)认定认股期权施权价3)设定股票期权授予额度与时机4)认定认股期权有效期5)股东大会批准，持股筹划必要列示条款第二节专业技术人员薪酬设计及管理(普通)2)工作专业化限度高或者创造性强，业绩不容易被衡量。2)较高薪酬+奖金模式3)较高薪酬+科技成果提成模式4)科研项目承包模式5)薪酬+股权勉励模式第三节公司营销人员薪酬设计及管理(普通)1.公司营销人员概念：是指在公司中承担各种详细营销职能工作人员，涉及从高层营销副总、营销总监、市场总监、销售总监到中层1)工作时间和工作方式规定有很高灵活性2)营销人员具备明确工作业绩指标3)工作业绩具备较大挑战性和高风险性4)营销人员稳定性比较低5)进入壁垒比较低2)增进销售人员角色转变原则3)报酬形式以勉励薪酬为主原则4)差别化原则1)单一薪资筹划。此筹划中，营销人员报酬重要形式是固定薪资，固然偶尔也也许获得红利、销售竞赛奖之类奖励。2)单一佣金筹划。是指营销人员薪酬中没有基本薪酬某些，所有薪酬收入都是由佣金构成。3)复共筹划。是指销售人员每月有固定基本薪酬，在此基本上再依照每月销售业绩领取销售佣金或者奖金一种薪酬设计形式。4)针对营销新手“瓜分制”薪酬筹划2)评估既有薪酬筹划3)设计新薪酬方案4)执行新薪酬方案5)对新薪酬方案评价第四节生产一线员工薪酬设计(普通)2)管理者管理理念2)劳动成果难以直接反映工作强度或工作态度部门和人员，如研究生或实验性生产人员等。3)分工细、劳动过程强度低、产品数量和质量与职工本人能力关联不大