跨国并购中的文化冲突与对策

跨国并购中的文化冲突与对策

自21世纪以来，中国公司逐渐进入世界多国投资一体化的浪潮。市场上充满了来自世界各地的食品、工具和各种跨境服务，促进了中国经济的发展。然而不可否认的是,尽管我国大型企业已经开始积极走出国门,但是文化的碰撞、工会的阻挠、相互之间的难以理解,成为运营跨国公司的一重大瓶颈。如何在跨国公司中将拥有不同文化的员工进行有效整合,以成为跨国公司是否能够成功的关键。1中国企业跨境并购的混乱1.1并购企业运营现状怪圈是指奇怪的循环,或是奇怪的轮回、命运和顺序,该词起源于麦田怪圈,也有难以理解,难以掌控之意。在各个领域之中均用此词语表示难以解释的现象以及问题,如斯蒂格利茨怪圈、猪肉价格周期性波动的怪圈、黑羊怪圈等等。在2012年最有影响力的十大跨国并购案例中,我国企业对外并购的案例就占四个。这四起并购案例分别在工程机械行业、文化产业、收购金额以及飞机租赁方面有了重大的突破。据有关数据表明在2012年我国并购市场共完成了991起并购交易,其中披露金额的883起并购共涉及并购总额507.62亿美元,其中海外并购总额为298.25亿美元,占并购总额的58.8%。而从2006年到2012年我国并购市场发展趋势图(图1)中我们可以看到我国总并购额在2011年达到最高峰并一直保持持续增长的态势,这说明对于并购,尤其是对于海外并购,我国的企业依旧抱有着强烈的热情,尽管在2012年总并购数和总并购额有所下降,但是对海外并购却一直成持续攀升的态势。不仅如此,从2006-2012年中国企业海外并购趋势图(图2)中我们也不难得出,对海外进行并购的趋势依然显著,势头依然强劲。那么在这样良好的势头之下,进行对外并购企业的运营状况又是如何呢?根据国际购并联盟在华成员公司英特华最新发布的一项调查数据表明,目前中国企业海外并购失败率高达七成,相关并购专家说国内企业跨国并购存在“伪并购”。不仅是中国公司,在世界的跨国并购历史上,有多少数不清的失败案例摆在我们眼前。著名的七七定律(即70%的并购没有实现期望的商业价值,其中70%的并购失败于并购后的文化整合)就阐述了这个现象。然而就是这样一个怪圈,却依旧吸引着企业不断进入,不断扩张,希望自己掌控市场,获得成功。1.2原因分析1.2.1了解被收购国家的语言文化是一个复杂的整体,它包括知识、信仰、艺术、法律、伦理道德、风俗和作为社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯。文化也是由人类创造的,经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。文化更是同一组织成员或者同一种区划下的人群的“共同心理程序”。文化还指受到物质和环境条件影响的特定群体的共同价值观念和行为准则体系。在企业跨国并购过程中,文化冲突主要产生于以下几个方面的文化的要素:1)语言文字任何一家跨国公司进行跨国经营时,都必须首先接触到东道国的语言文字。然而,不同的文化群体通常具有不同的习惯用语和语言表达方式,这常常成为跨国经营中信息沟通的主要障碍。因此了解被收购国家的语言是至关重要的。从这方面来看,对美国等以英语为母语的国家的收购可能要比其他国家能够成功的可能性更高,尤其是在英语的教育如此普及的现在。即使如此障碍也依旧存在。所谓跨国收购,尤其是对于欧美地区的收购,后交易的管理和磨合更是不可或缺。这也解释了印度在跨国并购中比我国更容易成功的原因。2)风俗习惯生活习俗是活生生的文化,尤其能反映一个民族或国家文化的特点。具体又包括:见面行礼、饮食习惯、穿衣方式、谈判风格等等。这些要素对于跨国公司在日后并购之前的调查和研究是至关重要和必不可少的,否则会引发难以预料的事故,不利于跨国公司日后的发展。3)价值观念价值观是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关事物重要性、有用性的总评价和总看法。价值观、世界观、人生观是人们在日常生活中在精神层面上形成的三要素,是构成一个完整的人、甚至一个完整的民族所必备的。不同国家、甚至不同的人可能都具有着不同甚至截然相反的价值观,那么如何调节彼此之间的观念,就显得尤为重要了。4)宗教信仰宗教信仰是文化要素之一,而且是文化中处于深层次的东西,对跨国公司经营活动有着重要的影响。在世界的大多数国家中,都有着属于该国的宗教信仰,尽管并不是每一个人都信奉宗教,但是对于向印度等宗教普及率十分高的国家,对于宗教的忽视,将导致跨国并购的失败。美国的跨国公司在这一点就做的很好,对于在美国工作的印度员工,在斋月的时候,也会充分理解印度人的心情,而不过于为难他们。此外,还有其他一些因素,包括人与自然(即在语言产生之前就已经存在,例如相信超自然的现象、算命先生以及独特仪式等)以及社会组织(包括家庭决策的影响以及其他社会组织的活动,在西方最为突出的是工会)等等,这些都会对跨国公司的经营活动产生影响。1.2.2小集团现象的表现群聚现象是指在跨国公司中员工以国籍为界限,进行协商和交流,形成一个个“小集团”的现象。在跨国公司中,这群聚现象体现的尤为明显。同一国家的员工总是会一起聊天,一起解决问题而将其他国家的人排斥在外,形成一个个相对独立甚至针锋相对的企业环境,从而造成跨国公司难以对文化进行整合,致使失败。2案例分析2.1收购科堡公司的基本情况2005年10月24日,北京第一机床厂收购德国著名的瓦德里希·科堡公司——以生产龙门铣闻名世界的公司。北一收购科堡公司的目标是,吸收科堡公司的先进技术,提高北一技术水平和现有的产品性能与质量;利用双方的优势,扩大双方合作的协同效应。在2009年时这次投资已经带来收益是,北一的销售收入已达到收购前的3倍,订单合同是收购时的10倍,利润总和是收购前的5倍。科堡的员工从收购前的500人左右,增加到700人,增长率达40%。2.2德国员工的理解—成功原因分析这个案例被誉为不可复制的成功收购的典型。当然有多种因素成就了这次跨国并购的成功,但是文化成功的整合更是其中最璀璨的明星。由于北京第一机床厂当时的厂长崔志成有着高超的沟通技巧,在并购前就与科堡的员工进行沟通,了解他们的想法和文化,与他们进行沟通,并凭借其理解与人格魅力博得了员工们的认同;继而,在并购后的第一次员工大会上,他再一次进行演讲以坦率的语言和作风赢得了德国员工的信任、稳定了军心并消除了误解,从而为日后的文化融合打下了坚定的基础。不仅如此,北一还深深懂得作为文化中一个重要要素的组织——工会在西方文化观念中的重要作用,并与工会保持良好关系并达到了自己增加工时,取消2天休假的目的。通过北京第一机床厂的成功,我们能够很明显的看出,文化的整合在跨国并购之中艰难并且发挥着重要作用,正是因为对文化中各个要素的重视,才使得北京第一机床厂在收购科堡这十多年来,一直保持着良好的业绩,实现了跨国并购的目的。3解决中国企业跨境并购文化冲突的对策3.1企业运营文化的建立建立适合企业自己的企业文化是要在长期的工作过程中所形成的工作氛围,工作方式等影响企业运营的文化。只有一个企业有了适合自己的文化,才能够树立员工对企业的自豪感,在世界市场上找到自己的定位。具体措施为:3.1.1文化环境和团队的影响企业员工之间会由于文化的形成而产生对同伴的激励作用,就有可能将个人最闪光的一面发挥出来,从而提高生产效率,而且在这样的文化环境之中,在一起讨论问题时由于员工来源于不同的背景、不同的文化环境、不同的知识结构,因此看同样一个问题会有不同的角度和眼光,充分发挥集思广益的效果。而且团队做出的决策考虑的更加广泛和全面,因此会更加客观准确,减少偏差。并且来自多个文化的员工在一起进行交流可以更好的沟通,从而融合企业文化并升华为新的企业文化。3.1.2跨文化管理对于跨国企业,由于存在来自于不同文化环境的员工,因此对于学习以至于理解其文化环境是不可或缺的。而形成一个学习的企业文化氛围,则能够使员工更好得了解彼此,从而将文化更快得进行融合。跨文化的管理有四种方式融合、同化、隔离以及边缘化。融合才是最可取的方法,只有这样才能充分将跨国企业进行整合,而同化会迷失自我,隔离和边缘化则会导致文化的分割和人心涣散。3.2东道国的文化环境形成适合本企业的文化之后,企业便奠定了进行跨国整合的基础,在这之后,对东道国国家的文化环境,以及被并购企业的文化环境的了解,就显得尤为重要。3.2.1促进文化融合,进行企业文化新的开发通过培训从而使被并购企业了解本企业的文化,并在沟通的过程中了解对方的文化,这样能够加速文化交流,从而进一步促进文化融合,为形成新的企业文化奠定良好的基础。北一派遣员工到科堡进行培训学习,了解科堡的企业文化以及德国人的生活方式等,从而为企业的融合奠定了基础。3.2.1企业文化的忽视在文化整合过程中,容易步入两个误区:文化强权和文化忽视。文化强权就是想要强行让被并购企业接受本企业的文化,这种情况一般发生在强势企业并购弱势企业的案例中,这会造成被并购企业员工的反感,从而导致员工大量离职、缺乏核心竞争力、销量锐减以及员工丧失信心等恶果。而文化忽视则是将自己的企业文化置之不理,而想要融入被并购企业的文化之中去,这种情况与上述刚好相反,一般发生在弱势企业并购强势企业(也就是“蛇吞象”)的案例之中。北京第一机床厂收购科堡也曾被比喻为蛇吞象,但是北京第一机床厂巧妙得避开了强权和忽视两种弊端,而是通过沟通在两种文化之间架起了一个桥梁。3.3适应中小企业的新形式文化形成文化融合之后所需要进行的,则是创造新的企业文化,来适应并购后的企业,这样才能是企业充满活力,并且易于运作。3.3.1企业文化的开发和选择文化是时代的产物,因此是随时代变化而非一成不变的,而且在文化之中必然存在其相似的地方,因此企业在整合的过程中,必须要铭记对于任何文化均不要有偏见,不要歧视任何一种文化,而要具有包容心,在掌握本企业核心文化的基础上,根据不同情境情况进行适应性的判断,从而在各种文化之中游刃有余。做到协同文化时一个很复杂、困难、艰巨并且漫长的过程,尤其是在冲突期时,容易产生种种误会致使文化融合的失败,因此作为企业的管理者、企业的每一个员工都应该在并购前期做好心理暗示,在文化间隙中寻找共同点,从而为企业建立新文化打下基础。3.3.2德国工会对中国企业的贡献主要在于其具有法在协同文化之后,就需要创造共同点,从而使企业建立起适合所有员工,能为所有员工所接受的新文化。北一在收购科堡公司之后在与德国工会进行谈判时,就创造了文化的共同点,抓住了德国员工与中国