基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示

..基于战略本钱管理的联想并购IBM的案例启示与分析..摘要我国IT行业经历了近三十年的开展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的奉献，联想集团是我国目前该领域的领军企业。随着世界经济的一体化，联想集团正面临着国和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力，随之战略管理会计应运而生。战略管理会计是效劳于战略比拟、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比拟和选择，帮助企业管理层制定、实施战略方案以取得竞争优势，是企业进展战略决策的有效的手段。战略管理会计的形成和开展是现代市场经济和竞争的必然结果，是建立和完善现代本钱管理体系的必然要求，它使管理会计进入了一个全新的开展阶段。要想使企业良性循环并不断开展，实施战略管理会计十分必要。联想于2005年成功并购IBM的PC业务部，迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为根底，对联想并购IBM的案例进展分析，旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业开展方面提供有借鉴意义的思路。【关键词】战略本钱联想IBM并购理论..AbstractChina'sITindustryhasexperiencednearlythirtyyearsofdevelopment,hasinitiallyhavescaleandinfluence,initiallyformedapleteindustrialchain,thesheerscaleoftheindustryandgoodeconomicbenefittodrivetheprogressofourcountryeconomyhasmadeagreatcontribution,lenovogroupisaleaderinthisfieldinourcountryatpresent.Astheworldeconomyintegration,lenovogroupisfacingthepetitivechallengesofthedomesticandinternationaltwomarkets,especiallyintoday'sinformationageandmodernmanagementscience,thebehavioroftheenterprisemanagersalwaysinvolvesstrategicissues,strategicmanagementasanewtypeofmanagementstylehasinjectednewvitalitytotheenterprise,withthestrategicmanagementaccountingarisesatthehistoricmoment.Strategicmanagementaccountingisintheserviceofparison,selectionandstrategicdecisionofanewtypeofaccounting,itismanagementaccountingtotheextensionandpenetrationinthefieldofstrategicmanagement.Itcanuseaspecialmethodfortheenterpriseitselfandtheexternalmarketandpetitorinformation,throughtheanalysis,parisonandselection,helpenterprisemanagement,theimplementationofstrategicplanninginordertoobtainpetitiveadvantage,isaneffectivemeanstotheenterprisemakesthestrategydecision.Theformationanddevelopmentofstrategicmanagementaccountingistheinevitableresultofthemodernmarketeconomyandpetition,istoestablishandperfecttheinevitablerequirementofmoderncostmanagementsystem,itmakesthemanagementaccountinghasenteredanewstageofdevelopment.Ifyouwanttomaketheenterprisevirtuouscycleandcontinuousdevelopment,implementationofstrategicmanagementaccountingisnecessary.Lenovo'ssuccessfulacquisitionofIBM'sPCdivisionin2005,lenovointernationalizationsolidstep.Inthispaper,onthebasisofstrategicperformancemanagementthoughtsandm&atheory,analyzethelenovoacquisitionofIBM'scase,aimstoanalyzeitsm&aandthoughtforthefutureITpaniesprovideinstructiveinenterprisedevelopmenttrainofthought.keywordsStrategiccostlenovo,IBMacquisitiontheory目录一、战略本钱管理的根本理论 1〔一〕战略本钱管理相关概念 2〔二〕战略本钱管理的主要方法 3二、联想集团战略本钱管理的概况分析 4〔一〕战略本钱管理的目标3〔二〕联想集团战略本钱管理现状3三、战略本钱管理的应用——联想并购IBM的案例分析4〔一〕案例背景4〔二〕并购过程与动机5〔三〕联想并购IBM的战略本钱分析6四、联想并购IBM案例的启示7〔一〕合理选择目标企业7〔二〕并购双方优势互补8〔三〕严谨的并购方案8参考文献9..一、战略本钱管理的根本理论〔一〕战略本钱管理相关概念1．战略企业战略的概念出现于20世纪中后期，伴随着产业革命和经济全球化而开展起来，是企业制定战略开展目标、实现目标所必须拥有的条件，能够为企业实现战略目标提供根本的保障，具有重要的指导价值和作用。经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力，综合考评外界环境后制定的企业长期开展规划，这个规划以全局性、系统性经营模式为主导，以实现企业战略目标为最终管理目的，是根据企业实际情况和开展需求而进展管理活动，并不是"虚空的东西〞，而是直接影响企业盈利能力和持续开展能力的关键性决策，对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。2.战略本钱管理战略本钱管理主要包括两层关键容：其一，必须从本钱角度出发，分析与选择最适合企业本身的战略，并在实践中不断调整完善战略本钱管理模式；其二，根据前面形成的企业战略对企业本钱管理制度、方法、措施等进展部署，以提升本钱管理的有效性和企业实际利润。3.战略本钱管理的途径在现代企业中，实现战略本钱管理目标一般分为三个阶段进展，分别为职能战略、竞争战略和总体战略。职能战略是指企业各个部门的战略目标，主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。竞争战略那么是指公司具体的经营战略，是企业总体目标的具体化表现，包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的开展方向等。总体战略主要就是指企业的最高层次战略，是根据企业竞争战略而制定的整体开展方案。通常情况下企业进展战略本钱管理是先制定企业的总体战略方案，然后将整体战略方案分解到具体的环节中，根据企业自身的实际情况和所处的环境，确定适于企业开展的定位，建立有利的、长久的竞争优势，并制定出具体的实施策略，最终将这些实施措施划分到具体的部门中，要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略，以推动企业总体战略的实施与完善。随着企业部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加，企业开场寻找更具竞争力的开展战略，对战略本钱管理方法不断地调整与优化。目前较常见的竞争实施战略包括：本钱领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。〔二〕战略本钱管理的主要方法1.战略定位分析战略定位分析就是运用多种方法对企业的外部环境因素进展分析，根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略，从而使企业在竞争中获得最大的优势。从现实情况来讲，战略定位是企业保持长久战斗力的根底，正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败，但是错误、不恰当的战略定位那么可能对企业造成致命的威胁，使其逐渐走向失败。因此，怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身开展的战略定位，是目前我国企业制订战略本钱管理方案时必须要做的必不可少的环节。2.价值链分析部价值链主要由作业构成，因此对企业部价值链的分析也需要从作业入手，统一地将企业部价值链划分为各项作业，然后根据之前确定的战略目标，将各项作业按照重要度进展排序，把更多的资金投入到重要性较高的作业中；同时，对那些不增值的作业进展剔除，最大化地降低企业本钱，提高企业的利润。以小米公司为例，新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业，返工、退货、维修等作业都属于不增值作业，要适当地进展缩减，优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。通常情况下，企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析，在这条价值链中企业是单独的一个整体，原材料供给商是上游企业，消费者是下游企业，以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业参加到这个链条中，企业那么根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系，探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略，以增强与他们之间的联系，实现双赢局面的最终目的。比方，与供给商那么建立长久的合作关系，了解供给商的本钱需求，结合自身产品，建立与供给商之间的交易往来关系；与消费者那么增加交流频率和深度，了解消费者的真正需求，生产或销售让消费者满意的产品。只有按照类似这样的思路，从上下游企业的角度出发，制定恰当的价值链关系，才能够增强企业自身的竞争优势。3.本钱动因分析本钱动因是指产生本钱的根本原因，企业要想控制产品或作业的本钱，就必须要找到本钱动因，从根部调整及控制企业的本钱。一般情况下，本钱动因分为构造性本钱动因和执行性本钱动因。对这两个层次的本钱动因进展分析，有利于企业管理层全面掌握本钱的动态变化情况，有效地管理与控制本钱支出费用。构造性本钱动因主要是指那些影响企业根底经济构造变化并决定本钱动态变化趋势的本钱动因，其形成过程比执行性本钱动因要长，但一旦形成确定后很难再发生变化。同时，这些本钱动因通常是在企业开展具体生产经营活动前就已经产生并给予确定的，比方涉及产品订单数、原材料采购数量等方面的本钱动因。行性本钱动因主要指与企业作业执行过程相关的各种本钱因素。通常产生于构造性本钱动因之后，因企业的不同而对本钱的影响有所不同。现代企业的战略性本钱管理通常是在确定根底性经济构造后，通过分析执行性本钱动因来了解不同作业环节的本钱动因，然后将所有执行性本钱动因进展优化重组，促使企业的各层次价值链到达最正确本钱效果。一般情况下，现代企业的执行性本钱动因包括生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业间的联系。二、联想集团战略本钱管理的概况分析〔一〕战略本钱管理的目标1.确定准确的市场定位和开展方向战略本钱管理的最根本原理就是确定企业的竞争优势，通过对企业经营工程及围的分析，了解企业所处行业的开展机遇和威胁，在实施战略本钱管理的过程中寻找企业最正确的竞争优势，引导企业朝着可持续开展的方向开展，以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以联想集团为例，企业分析法确定企业的战略定位，尤其是要根据现在市场的开展情况，权衡当前本钱存在的风险，基于实现较高收益的目确实定战略开展方向，只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。2.建立长期供给商合作伙伴关系联想集团对战略本钱管理体系的应用，对现有供给商进展重新梳理与挑选，建立相关的供给商评定考核标准，寻找能够保持长期合作关系的供给商伙伴，以实现对产品质量的优化与改善，到达降低本钱的目的。只有建立与供给商的长期互惠互利的合作关系，才能够有效地提升供给商参与企业开展、解决企业存在问题的主动性与积极性，能够更好地促进双方的合作。〔二〕联想集团战略本钱管理现状1.本钱费用构成目前，联想集团的本钱费用主要分为四局部：研发本钱、生产本钱、销售本钱以及其他本钱。其中，销售本钱包括产品进展销售的各项本钱，比方销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等；研发本钱包括样机本钱、研发人员薪酬、研发费用等；生产本钱那么主要是指给予代加工企业的本钱，生产加工一件产品的本钱；其他本钱那么包括联想集团在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于联想集团根本都是外包生产，所以其生产本钱比拟难核算，主要包括材料本钱、加工本钱以及其他间接本钱。其一，材料本钱主要是联想集团提供给代加工工厂的所有原材料，其计算方法是由实际消耗材料数量*〔单个产品采购价格+单个产品加工价格〕。因此，对于材料本钱的管理那么需要从两方面进展控制，一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量，一方面是提升采购原材料的价格。其二，加工本钱主要是指企业支付给代加工工厂的人工费用，代加工工厂主要用于给负责PC电脑加工的员工支付工资和支付水电费等，其中直接人工本钱和直接机器本钱占份额最大。因此，对于加工本钱的管理根本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制，通过提升生产效率降低PC电脑的加工本钱，增强企业的竞争优势。其三，其他间接本钱那么主要是指联想公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用，包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用根本都会在月末直接分摊到各个产品本钱中。2.本钱管理制度之前，公司采用的本钱控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算，并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的方案任务与目标本钱等；第二步，各部门根据财务部门的预算设定自身的本钱管理方案；第三步，各部门将本钱管理方案提交给财务部门，财务部门将各个部门的本钱方案方案进展核算、汇总并记录下来。年终总结时，按照方案完成本钱管理任务的，公司给予部门奖励，如果没有完成的那么相应地给予处分。但由于近几年国PC电脑竞争越来越剧烈，联想也不断地调整与完善企业部的本钱管理制度，制定了自己的本钱核算和预算制度，以保障企业各项本钱、资金耗用的合理有效性。同时，企业参照"企业会计准那么"和自身本钱控制对象的特点，将企业本钱分为研发本钱、生产本钱、销售本钱以及其他本钱，并将生产制造涉及的各种本钱进展重新划分，对不同的本钱进展仔细的核算。另外，企业还根据不断变化的国外PC市场的变化，制定了本钱预算制度，对现有资源进展重新配置，实现企业经济的效益的最大化目标。三、战略本钱管理的应用——联想并购IBM的案例分析〔一〕案例背景20世纪80年代的中国随着方案经济的解体，改革开放政策的不断深入，为中国企业及个人带来了很多机遇。1984年由中科院计算机所投资20万，11名技术人员创办了现在在信息产业多元化开展的跨国企业集团——联想，英文为legend，翻译过来即传奇。联想是一家在信息产业多元化开展的大型企业集团，以个人电脑业务的研发、生产、销售为主，先后扩展到移动业务、企业级业务及云效劳业务，形成4个相对独立的业务集团。其主导产品为台式电脑、效劳器、个人电脑、智能手机、打印机、平板电脑等商品。联想集团目前是全球第四大个人电脑制造商及第三大智能手机制造商，总部位于中国及美国纽约，在全球有27000多名员工，研发中心分布在中国的、、、和，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利，产品出口欧美及亚太等地区。2003年联想企业开场考虑国际化的可能性，而并购是成效快、风险相对较小的方式。2004年12月8日，联想董事长柳传志重向外界宣布正式收购IBM全球PC业务。这既为联想集团带来了机遇，又使其不得不面对一些挑战。此次收购IBM的个人电脑业务，使联想获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，在国际化的进程上实现了质的跃进，同时也带动了整个国同行业的开展。但是此次的收购也为联想带来一些问题，例如原有IBM的客户对新股东联想的不信任使得联想在并购之后丧失了一些定单，企业文化的融合及人力资源整合等问题。除此之外，并购所花的资金为联想的现金流带来了巨大的压力，并且在随后的几年中联想的利润也出现了不同程度的下降。2008-2009财年公司亏损2.26亿美元，利润同比下滑了95%，净利为-1.5%。受业绩的刺激，联想股票在2009年1月8日复牌后全天跌幅到达25.969%。这使得联想不得不裁员2500人。为应对这场危机，联想调整了他的国际化道路，而此次调整，使得联想在以后的国际化路径上更加顺畅。2014年，联想电脑销量仍领先其他品牌,居世界第一。〔二〕并购过程与动机1.并购过程2003年年底，联想开场进展细致的调查，以评估收购的可能性，并聘请了诸多专业公司协助谈判：聘请麦肯锡作为战略参谋，高盛作为并购参谋，安永、普华永道作为财务参谋，奥美公司作为公关参谋。2004年12月，联想与IBM共同签署了双方酝酿长达13个月的转让协议。2005年３月获得美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBMPC业务部的交易全部完成。根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外６亿美元那么以联想18.9%的股票作价，包括以发行价每股2.675港币向其发行最多821，234，569股〔占8.9%〕新股份和921,636,459股〔占10%〕新无权投票权股份。同时联想将承当IBM的５亿美元债务，这样实际交易额将到达17.5亿美元。2.并购动机推进国际化战略需要具备相关的资源与能力储藏。在专业化方面，联想的技术大多是应用层面，缺乏ＰＣ领域的核心技术，在高端产品中难有作为；在国际化方面，联想缺乏国际化运作的能力，国际市场进展缓慢，联想品牌不为人知。联想在国市场的实践中，逐渐积累的低本钱控制、创造高附加值差异化、开拓市场满足潜在需求等优势能力难以在全球其他区域市场扩散。联想遇到了开展中的瓶颈，以现有的资源与能力积累难以推进"专业化、国际化〞的战略意图。随着PC市场的剧烈竞争，IBM电脑的市场竞争地位逐渐降低，并且IBM的主业信息效劳也出现了边际利润下滑趋势，为了集中资源开展效劳器、软件、信息效劳，向咨询效劳公司方向核心经营，IBM决定出售PC业务部。联想决定并购IBM的PC业务部基于三点考虑：第一，有利于推进联想"专业化、国际化〞战略开展；第二，联想能够获得品牌、技术、渠道、客户等大量资源，并且IBM积累的知识能够帮助联想提升国际化经营能力；第三，联想认为虽然IBM个人电脑业务连年亏损，但是毛利率高达24%，联想低本钱控制的优势能力能够对其改善。并购前，联想的管理费用和销售费用控制在10%左右，IBM管理费用和销售费用平均接近20%。〔三〕联想并购IBM的战略本钱分析1.行政费用联想在收购完成之后所面临的运作压力包括IBM的PC业务部的所有机构，以及联想自身不断开展扩大的企业规模。联想在并购当年的行政费用支出相当于前一财年的10倍多，此后行政费用的支出也总体呈上升态势。并购当年的行政费用与营业收入比率〔简称行政费用比率〕从并购前一财年的1.46%上升至3.27%。并购后初期，联想的整合效果并未显现，行政费用比率始终不断上升，至2014/2015财年行政费用比率开场下降，为3.41%，至2015/2016财年联想的行政费用比率已为3.33%，联想的整合尤其是其在2008/2009年为应对全球经济危机造成的不利局面所做出的战略调整，在一定程度上使其行政费用比率有所降低。2.财务费用财务费用与行政费用同样作为期间费用的财务费用，其增长变动尤其是财务费用与营业收入比率〔简称财务费用比率〕在一定程度上反映了企业部运作的效率和风险。并购前联想的财务费用比率保持较低水平，分别为0.01%和0.03%。并购活动当年受计入并购目标的财务费用及销售额影响，财务费用比率大幅上升，达0.39%。随后伴随联想并购整合活动的开展，财务费用比率出现下降，2006-2007财年和2007-2008财年分别为0.24%和0.23%。之后受全球经济危机影响，2008-2009财年和2009-2010财年财务费用比率又均上升为0.38%。为应对全球经济危机造成的不利局面，联想于2009年做出相应的战略调整，财务费用比率也出现好转，下降为0.23%。在并购活动中，联想的大量借款、增加了其本身的财务压力，也在一定程度上增加了财务风险。企业应当通过创造收益、增加销售收入降低财务本钱与风险。3.研发费用研发投入是反映企业创新能力的重要指标，一般反映企业学习和成长水平的变换。研发费用率常用来衡量企业在科研上的投入，以比拟企业在未来产品竞争力上的强弱。研发费用率越高，代表企业越有可能在未来推出具有市场竞争力的产品。联想并购后在研发费用的投入上大幅地增长，2010-2011财年的研发投入为30341万美元，较并购前一财年的研发投入增长了５倍。并购前联想在国市场的主要优势表达在营销渠道方面，而在技术研发方面能力较弱。此次并购业务中所包括的美国和日本的两个研发中心，也正是并购协议中联想极为看重的一点，希望以此提升自身的研发能力。再加上联想自己的研究院，并购后的联想在全球围承当着三个研发中心的研发运行，研发投入自然大幅增加。同时，联想意图通过并购业务大举进入全球ＰＣ市场，强有力的竞争产品对于其市场开拓极为重要，研发投入的增加那么显得更加重要。而相对于联想研发费用绝对投入的大幅增加，其研发费用与销售额比率〔简称研发费用比率〕那么整体呈现小幅下降趋势。2010-2011财年，联想研发费用比率是1.41%，并购前一财年2004-2005财年这一指标是1.68%。新产品和技术从投入研究到产品量产创造经济效益需要一个相对较长的时间。另一方面，研发投入创造的销售收入的增加还受其他因素的影响，因而联想研发费用的大幅投入对于销售额的积极影响仍需要进一步观察。四、联想并购IBM案例的启示〔一〕合理选择目标企业IBM的PC业务是亏损的,联想却敢接过这个"烫手的山芋〞。IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚,联想的毛利率仅有14%却有5%的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损,是其高昂本钱所致:一是体系性本钱高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部,PC局部毛利率相比其他事业部要低得多,利润就被摊薄了,但联想没有这局部费用;二是管理费用高。IBM历来是高投人、高产出,花钱大手大脚,因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机,IBM要24美元,联想只要4美元;IBMPC每年交给总部信息管理费2亿美元,这里有很大的压缩空间。IBMPC本身的业务是良好的,联想控制本钱能力很强,二者结合可以使本钱大大减少,并很快实现盈利。我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购,联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务,可以说,联想已站在巨人的肩膀上