如何选择物流供应商

怎样选择物流供给商王建丁维謇近几年，跟着公民经济的发展，对物流服务的需求大幅增添，很多跨国公司在中国成立新的公司的同时，引入了利用外面资源运转物流的观点。第三方物流的服务也就随之在中国睁开，一些外资物流公司纷繁在中国开辟业务，成立服务网络；国内初期的仓储公司、运输公司、货贷公司也不甘落伍，以物流公司新观点从头进入市场，与外国公司合作或独自作战。自20世纪90年月后期，很多公司在国内成立起管理网络、运输网络、仓储网络和分拨网络，使得供给链一体化的观点在中国得以实现。对物流服务的需求是跟着公司的发展而变化的，一种优秀的专业化的物流服务能够促使公司的发展，甚至能够带动某些地域有关家产的齐头并进。关于有大批货物流动的公司，假如计划使用外部资源运转物流，选择好物流供给商是至关重要的，它能够帮助公司，以相对合理的成本控制物料及成品的流动，对整条供给链进行一体化管理，进而使公司集中更多的精力用在产品开发、生产、质量保证和开辟市场。那么怎样选择合格的供给商将是十分重点的步骤。物流供给商的作用和职责在选择物流供给商(简称供给商)以前，应从运转整体供给链的角度(即从原材想到厂家，成品到客户)理解供给商的作用和职责。——按生产厂家（简称“厂家”）要求与原资料供给商联系提货，与客户联系送货。——具备操作空运、海运、公路、铁路运输、空海联运的能力；——在某一地区或全国范围内做货物分拨；——办理海关清关业务(制单、报关、垫付关税等)；——保险：受厂家拜托代劳保险和理赔；——财务支持：有足够的周转金保证平时运作、甚至代买部分原资料；——信息传达(网络化)和文件的管理；——采买和管理好二级供给商(如车队等)；——连续性改良。理解物流供给商的职责和作用，是为了更好地确立服务需求。怎样选择物流供给商选择物流供给商应做到公正、公正、公然，建议对长久稳固的大宗物流业务应以物流部为主邀请有关部门（如财务、采买、销售），经过公然招标的方式选择。详细可分红三个阶段。第一阶段：文件准备、发标、供给商答复、初步报价剖析该阶段的主要目的是：使招标者经过阅读厂家所供给的文件，全面理解业务内容、服务范围运量、报价需知等。该文件除应当详尽介绍业务内容外，还需要对服务范围和需求做完好的表述，其包含：对运输时间、操作时间的定义；服务许诺：如24小时一天，7天一周，365天一年，即时时刻刻都能联系到该物流供给商；价钱要求；仓储要求；清关服务(假如有出入口业务)；对地区性或更大范围的服务网点要求；信息系统要求；对操作空运、海关散货、公路散货的能力要求；货物抵达出现延迟的索赔要求。为了更好地比较各个竞标者报价，厂家有必需先设计好一致的报价表，并要求各竞标者按一致表格报价。建议该表格应包含：1.不一样运输吨位在不一样服务种类和运输工具的报价及相应的时间。比方：空运，按不一样的重量区间，从不一样的城市到某一点的门到门、门到港、港到港的报价，此中可分红最优先，次之；2.不一样状况下的服务价钱(如正常时间、周未、节假日、紧迫定单)；仓储价钱：出入库、储藏、装卸、从头包装；运转信息系统的花费；保险费率；清关服务。总而言之，报价表应能全面反应整体价钱及分项内容，单项的服务以分项价为准，整体价钱应当是有关分项价钱的总和，报价不可以同意有任何死角或隐性内容,即Nohiddencost。竞标者收到文件后，应按规准时间予以答复能否能够知足服务要求，附上报价单和公司介绍。厂家收到竞标者的答复和报价单后，应付答复内容和报价单做初步剖析，以理解各竞标者的整体水平易各自之间的差距。建议从以下几个方面对报价做初步剖析：能否已充分理解整体业务的范围；能否供给了整体价钱及分项内容；价钱水平；运输及各个环节的操作时间；对出现延迟的办理方法和索赔许诺。第二阶段：全面评估这一阶段分红两大步骤：1.对问答卷评估，2.对硬件设备评估。所谓问答卷。其方法是：依据第一阶段中供给商的答复和报价状况，将各样要求变为最简单的问题，竞标者只要填写Yes或No。依据答复，厂家能较快的认识竞标者的业务能力。这类做法可依据业务范围的大小，设计不一样层面的问卷。现举例某公司内地仓储、运输的第一轮问卷。A：paymentissue——全部发票以人民币结算；——对到付运费不一样意收取额外花费或佣金；——如需代买包装资料，不可以要求预先预收订金；——直接开发票不一样意经过代理，公路运输是增值税发票；——供给发票清单，列明每项花费详目(与报价单调致)。B：pricingissue——不可以有最低收费；——对紧迫订单不可以额外收费；——周未或节假日的运转的花费与平常相同；——不可以有任何隐性价钱。C：ServiceCoverageissue——在每一个分拨点能供给运输及专业性客户服务；——除正常盘问外能供给24小时/天、7天/周的紧迫盘问；——有操作、运输、储藏危险品的执照；——免费供给现场服务，假如厂家需要；——在每一个库房有固定的联系人；——向客户和厂家供给货物出运信息的预告。以上例举了此中的三点，还应波及到时间、散货操作、库房、车队，延迟索赔，等等。收到问答卷后，应做以下剖析：——各竞标者有多少Yes和No；——对重要要求回答No的有几家，原因能否合理；——回答能否真切地反应了其现行的能力及网络。与此同时，厂家应宣布目标价，以便竞标者调整其报价。设定目标价的原则：——目前的市场水平(不一样地区)；——重点业务和客户群散布；——将来2至3年内发展计划；——公司Saving的计划；——所要求的服务水平(包含leadtime)。收到新报价后，建议厂家从以下几个方面剖析：——与目标价钱的差别；——在重点地区或大运量上的价钱水平；——与有关价钱的Leadtime；——能带来的Saving总量；——最大的得益点和潜伏的风险；——能否存在隐性报价；——发展潜力。综合问卷答复结果和报价状况，对价钱偏高，网络系统不可以覆盖主要地区，使用代理商过多，运行附带条件多，答复No许多的公司能够删除。所谓对硬件设备的评估是整个采买过程中最重要的环节。特别是有分拨业务的厂家，必定要预先考察分拨点的能力。经过对竞标者主要网点(办公室、人员、库房、车队)的实质考察，以当面问答的形式从不一样侧面全面认识该公司的现状、业务能力、技术发展的潜力、整体管理水平。建议厂家以起码2人一组的形式对竞标者在不一样地域，同时睁开考察，采纳同一问卷和打分标准，小构成员独立打分不得商议，以保证整个考察的公正性。依据自己的经验，能够将问卷预先发给竞争者，做必需准备。2000年夏天，我们用2周时间对4个竞标者在五个城市的20个库房进行评估。对当时库房管理及设备设备状况有了基本的认识，固然我们的问题和考察重点是依照公司业务要求而制定的，多罕有些特别性，但仍是能反应出当时国内主要地域的库房状况。特别是东西部的差距较大。在考察中我们还发现，大多数当地的网点缺乏谨慎、规范的管理，很多问题回答的很明确，但要求出示有关文件或操作记录，没有或不完好，比方我们问：库房发现火灾时，有无内部操作人员的逃逸出口和指示标志，对方说：有。延着标志到门口，发现门是锁着。又比方：有一家公司当地人雇员收到我们问卷后在电脑上很快做了库房平面图和出入库作业流向，因为大意，只做了出库流向，没有进库流向，像个“聚宝盆”。凡此各种，固然是一些很小的方面，但能反应出整体的水平，对打分很受影响。经过这类形式，我们还可以看出各竞标者当地公司的人员素质，对做最后决定会起相当的作用。采买物流供给商是采买一种长久的服务，人员的素质甚至高于设备对将来业务的影响，它是可连续性发展的第一因素。下边介绍我们库房考察问卷：库房看似很简单，但现代物流需要的是优秀的设备、设备、完好的管理和可连续性发展的潜力。该问卷共有近60个问题波及到设备、设备、管理、人员、组织机构、平时运转、信息系统、地理地点、车队、消防等等。主要分红五大类，现将部分重点列出：基本状况——库房的平面图，地面承重，净高、柱距；——安全管理(如：人员货物出入)、消防(消防培训、设备保护、距消防队的距离、喷淋防火、防盗报警等)；——地理地点(距高速公路、机场、港口的距离)周边交通状况、海拔高度；——库房内的设备(铲车、货架、打包机、起落平台等)；——灯光状况、防雨状况、各季节均匀温度、湿度、降水量库房的管理——组织机构，紧迫状况的决定权和对策；——内部货物摆放原则，分区原则，出入库流程，物流线路——货物从头包装(打印标签、再包装等)——库存控制，管理的程序(如：看板、可视性等)——KPI的记录；——货物损坏、丢掉的办理程序；——对shippingwindow(收发货时间“窗口”)的理解和应用。信息系统——订单办理；——库存更新，在线查寻；——在途货物追踪；——公司内部及与外面的信息互换方式；——电话、传真的配置状况。车队——车辆配置；——签约车队的状况；——对长途运输车辆的管理，在途监控；——主要城市间固定货运班车。其余——为客户做costsaving的实例；——目前的客户群、业务总量；——管理人员英文水平(能否进行正常沟通——对精益制造理论的理解。

)；对考察结果打分，能够从两个方面：1.比较总分；2.将上述考察点按重要程度分红高、中、低，比较各竞标者在最高程度的得分。达成对硬件设备的评估后，联合第一轮问答卷的状况，有的公司能够设计第二轮问答卷，对服务许诺、报价和库房考察中发现的问题做进一步批准。竞标者应做出Yes或No的答复，对现有问题确认改良时间。到此已达成全面评估的工作，可依据硬件设备得分状况、价钱水平、二轮问卷的答案，决定进入下一轮的竞标者名单。第三阶段：事例商议，内部议论，谈判，最后决定该阶段，厂家能够依据将来主要业务范围，供给2-3个典型事例。进入本轮的竞标者，能够利用第一次正式的当面时机全面介绍公司的服务理念、服务标准、运作系统、网络设置，并鉴于现行的操作水平对事例提出解决方案和接手项目后的运转计划。建议竞标者牢牢环绕最重要的环节如：costsaving,InventoryControl,leadtime，这些即基本又不易控制好的项目，展现你的优点，提出解决方案和改良举措。以前有一家公司，各方面都很强，评估分数高于其余竞标者，但在最后一轮事例商议上，过于重申它的优势，而没有把自己的强处与事例的解决方案联系起来，给厂家留下的印象是：“你的事例小菜一碟”，至使被裁减出局。关于厂家而言，这相同是全面考察竞标者整体素质的时机。你们能够要求，重要网点的业务员或经理参加事例商议(但不宜超6人)，查验竞标者的团队水平。往常招标阶段，竞标者以市场经理为主导的，而关于厂家来说，主要的是认识将来运作团队。在事例商议会上，厂家的采买小组，对每个竞标者的展现内容、团队水平、事例解决方案打分。达成事例商议后，厂家联合前面二轮问答卷的结果、设备评估、事例商议剖析、价钱水平赶快进行内部议论，联合自己业务的发展，对使用不一样竞标者做出剖析。主要从几个方面：最大的得益点是什么；最大的风险是什么；系统、网络能否知足要求；4.报价整体水平，能否能够有更多的saving；可连续发展的增添点；团队素质。走到这一步，厂家能够与最有可能获取此项业务的竞标者睁开谈判，包含进一步确认各项服务承诺、报价、设备的改良计划，项目起动运转的计划，使两