【重庆长安汽车公司基层员工培训现状及问题分析（9400字）】

重庆长安汽车公司基层员工培训现状及问题分析目录TOC\o"1-3"\h\u21727摘要 122716一、引言 129638（一）研究背景 11273（二）研究目的及意义 126589二、重庆长安汽车公司简介 2870（一）重庆长安汽车公司基本概况 23355（二）重庆长安汽车整车生产制造公司的人员结构及特点 28253三、重庆长安汽车公司基层员工培训现状 318051（一）重庆长安汽车公司员工培训管理流程 49055（二）重庆长安汽车公司员工培训类别 44532（三）重庆长安汽车公司基层员工培训实施情况 57204四、重庆长安汽车公司基层员工培训存在的问题 64091（一）培训计划不完善 6179（二）培训内容实用性与针对性不强 730910（三）培训效果评估不到位 725908五、重庆长安汽车公司优化人员培训问题对策 818559（一）完善培训实施体系 829004（二）确定培训内容 922732（三）培训效果评价体系 1011975结论 1212500参考文献 12摘要随着现代企业的飞速发展，企业对人才的重视程度日益空前，企业的持续发展离不开人才的培养。尤其是在快速发展的整车生产制造行业当中，优胜劣汰的环境促使企业必须不断进步，不断改革。在这样的背景下，有效地解决整车生产制造企业现有的人员培训问题尤为重要。本文以重庆长安汽车公司为研究对象，对其培训工作类别、培训实施方法以及培训管理流程进行了分析说明，发现重庆长安汽车主要存在培训针对性不强、培训方法单一、内部培训师能力不足及培训评估体系不健全等基层员工培训问题。提出要提升培训需求分析地调研分析与达到，采用多种多样培训形式，搭建科学的培训体系和评估体系等一系列对策建议。关键词：人力资源管理；人员培训；重庆长安汽车公司一、引言（一）研究背景“发展是第一要务，人才是第一资源，不断创新第一动力。”伴随着人力资本管理管理方面的不断深入研究，我国大部分企业对人力资源的关注程度不断提高，对公司工作人员自身的发展和培训体系也慢慢重视(杨婷婷,赵雨萌,刘晨,2022)。公司人员管理在人力资本管理开发中占有重要的地位，公司需要将人员管理作为企业工作发展的重点之一。企业应该结合企业的战略目标，将企业的发展目标与员工的个人发展相结合，努力提高员工的综合素质，提升员工的工作能力，达到通过培训为企业不断输送和储存人才的目标。重庆长安汽车有限公司开展了许多培训，但是由于重庆长安汽车员工培训积极性不高、培训内容不够切合公司的实际发展情况等原因，公司开展的培训往往很难达到预期效果。因此，从重庆长安汽车企业的长久发展来看，重庆长安汽车公司需要改善现有的培训制度，开展有效的人员培训(张子涵,王宇航,2021)。（二）研究目的及意义当前，我国劳动力市场处在结构性短缺的状态，很多整车生产制造企业无法在短时间内招聘到企业所需要的相关人才。因此培养员工工作能力和个人素质，对于相关企业在重庆长安汽车行业赢得竞争优势和保持长期可持续发展都有至关重要的作用(陈思涵,李若曦,2021)。本文以重庆长安汽车有限公司为研究对象，提出要从企业战略目标出发，整体上完善培训管理工作，实现人力资源的优化配置，让培训真正意义上服务于企业发展战略目标。希望对提高重庆长安汽车企业市场竞争力及可持续发展提供一些可借鉴的管理方法(周心怡,黄诗婷,吴雨,2021)。二、重庆长安汽车公司简介（一）重庆长安汽车公司基本概况重庆长安汽车公司是我国整车生产制造行业的代表性企业，深耕整车生产制造领域多年，重庆长安汽车在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家整车生产制造企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质整车生产制造企业500强”。重庆长安汽车的发展是我国整车生产制造企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国整车生产制造企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，拥有一批高素质的管理人才和高素质的专业技术队伍，吸收新创意，严把质量关口，全方位的服务跟踪，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于整车生产制造市场需求进行不断创新，使公司始终处于整车生产制造行业前沿，引领整车生产制造行业的发展。其公司基本组织架构如下所示：图1重庆长安汽车公司组织结构图（二）重庆长安汽车整车生产制造公司的人员结构及特点重庆长安汽车公司在职人数148人。各层级员工分布情况如图2所示。重庆长安汽车公司的高层管理者约占公司总人数的4%，且大部分人员都是从九龙玖集团调岗过来工作的。中基层管理人员及各部门的主管和经理约占公司总人数的42%（这个比例太高，很少企业管理人员占一半的，降到30%以下，图表要按新比例重新画。简单介绍中基层管理者情况，包括学历情况，从哪里招募地等等）。普通部门的一般基层员工占比54%（比例增加至70%以上）(许雨婷,孙子轩)。要比较详细地介绍基层员工整体情况，包括年龄、受教育水平、主要从哪里招募的、是否具备相关的专业背景或工作经历等。重庆长安汽车公司各部门人员分布情况。由图3所示，其中招商中心和运营中心的员工占公司总人数的七成。重庆长安汽车公司是整车生产制造行业零头公司，因此在招商部门和运营部门投入了大量的人力，以更好推广自身产品，同时吸引更多加盟者(朱心蕊,曹雅欣,姜雨,2021)。在这部分增加说明占重庆长安汽车公司70%员工的两个部门其长安汽车员工的特点（主要应包括：这部分基层长安汽车员工的情况，要突出大部分人员是新招募、年轻化、素质较高但专业化水平和相关工作经验不足的特点，所以需要着重对其培训）。图2重庆长安汽车公司各层级人员分布情况图3重庆长安汽车公司各部门人员分布情况三、重庆长安汽车公司基层员工培训现状《员工培训与开发》一书中从狭义和广义上提出了相关概念。他认为，从范畴上讲，培训体系就是指公司向员工教给其进行做好本员工作、提升能力所必须要把握的心态、知识和技能（如与工作有关的知识、技能、价值观、行为准则等）的过程。从理论上讲培训体系应该是使人力资本升值和创造智力资本的方式(钟璐璐,戴思雨,2021)。（一）重庆长安汽车公司员工培训管理流程重庆长安汽车公司的各项培训相关工作均由人事行政部主导，主要负责培训的计划、组织与实施及各部门培训工作的管控。其人员培训管理的流程包括：培训需求分析方面，重庆长安汽车公司人事行政部在每年年初会根据人力资源规划和公司制定的战略目标，分析出当年的培训需求，制定出当年的培训计划。在执行过程中，重庆长安汽车人事行政部相关负责人会根据公司实际经营情况及时调整计划。将重庆长安汽车培训计划细分下达到各个部门，才能使得培训工作有效地进行(夏晓琳,郑雨薇,2019)。培训组织和实施方面，重庆长安汽车整车生产制造公司目前每个月都开展专业技能和岗位业务技能培训。重庆长安汽车整车生产制造公司在培训的时候主要是讲授法为主，同时让长安汽车员工通过观摩进行操作学习相应的生产技能(谢芯怡,彭文雅,康睿,2023)。培训评估方面，重庆长安汽车员工所接受的各类培训将作为其晋级、晋职、调职、薪资调整等的重要评估依据。重庆长安汽车新员工的员工培训完毕后由人事行政部负责考评，考试通过到所派单位签到，考试不及格临时到所派单位入岗，下一期培训体系时接受补训、重考，考试成绩纳入转正评估的依据之一(郭心怡,方宇航,2023)。重庆长安汽车部门培训则由培训组织者出题考核，长安汽车人事行政部协助组织跟踪并收集培训效果评估档案，连同个人培训成绩记录于相应的“个人培训记录”上，最后连同试卷一同存入个人培训档案。重庆长安汽车培训评估完成后，重庆长安汽车公司又重新开始新的一轮培训需求分析，制定新的培训计划(梁雨婷,宋思涵,袁子涵)。图4重庆长安汽车公司培训管理流程（二）重庆长安汽车公司员工培训类别表1重庆长安汽车公司培训分类培训类别培训内容培训师培训对象培训时间新员工入职培训公司基本信息、岗位基本信息和公司规章制度人事行政部统一安排，由专人负责所有新入职员工一天岗位业务技能培训岗位相关知识和业务技能用人部门主导，专人带教各部门员工三天专项培训某项专业技术或管理技能内部讲师或外聘培训师管理部门和技术部门员工五天外派培训开阔视野，针对性的外出学习外部培训师高层管理人员视情况而定重庆长安汽车整车生产制造公司员工培训主要包括四种类型：重庆长安汽车新员工入职培训、职位业务技术培训、重点培训体系和派遣培训体系(韩诗婷,唐雨欣,肖雨)。重庆长安汽车不同的项目培训体系的内容、目标和时间不同，投入的人、财、物力资源也不同，具体依据培训计划进行分配。重庆长安汽车新员工入职培训由人事行政部统一安排，并专人负责培训实施。重庆长安汽车岗位业务技能培训主要包括业务基础知识、岗位技能、工作流程的介绍等。专项培训是针对某项专业技术或管理技能开展的培训(邓若曦,蔡心怡,2021)。外派培训是为开阔视野，重庆长安汽车公司根据实际情况，鼓励有针对性地外出学习培训。同时公司将视培训内容、培训经费等情况，与长安汽车受训员工签订培训合同，必要时约定服务期限(罗雅欣,潘雨萌,袁子轩)。目前，重庆长安汽车整车生产制造公司的各项培训相关工作均由人事行政部主导，人事行政部主要负责培训的计划、组织与实施及各部门培训工作的管控。重庆长安汽车整车生产制造公司主要进行四种培训，包括重庆长安汽车新员工入职培训、岗位业务技能培训、专项培训和外派培训。不同的培训项目投入的人力、金钱和物理力也不同，具体的情况依据重庆长安汽车的培训内容进行合理的分配(王心蕊,邱雅欣)。四种不同的培训类别，所培训的内容、培训对象和培训时间也不同。新进员工入岗前的培训计划包含企业基础概述、企业组织结构、岗位工作职责、企业文化、产品及行业相关知识、各项人事行政规章制度与行为规范等，为上岗工作奠定初步基础。（三）重庆长安汽车公司基层员工培训实施情况重庆长安汽车新员工入职培训具有全员性。大多数新进员工培训体系历时一天。培训计划包含企业基础上概述、企业组织结构、岗位工作职责、企业文化、产品及行业相关知识、各项人事行政规章制度与行为规范等，为上岗工作奠定初步基础。针对新员工入职培训，截至2019年年底，重庆长安汽车公司开展了5次长安汽车新员工入职培训，每期培训人数三十人左右，为期一天(段思雨,岳晓琳,雷睿,2021)。由重庆长安汽车整车生产制造人事部经理作为内部培训师，通过集体讲授的形式进行。品牌中心的品牌部和推广部下面的一般基层员工，会进行额外的培训项目，深入了解公司的整车生产制造品牌。品牌介绍是该部门最主要的培训内容之一。该课程主要是向重庆长安汽车员工介绍重庆长安汽车公司日常所打造和推广的品牌。重庆长安汽车公司围绕这两个品牌开展相应的品牌打造和市场推广活动[9]。岗位业务技能培训由用人部门主导并指定专人带教，一般为期三天。所有职能中心在员工入职后都会进行单独的培训，以“师带徒”的形式进行。比如，重庆长安汽车招商部门会通过打电话和网络联系客服，向客户介绍长安汽车公司的品牌，推荐客户加盟企业。招商中心开展培训主要以课堂讲授为主，重庆长安汽车内部讲师即招商部主管在课堂上进行简单的岗位介绍，然后由重庆长安汽车同部门指定专人带教，教导新员工如何与客户交流。专项技能培训主要针对重庆长安汽车运营中心的技术部和督导部门员工，由内部讲师或外聘培训师执教，一般为期五天。每个月都对这两个部门的基层员工进行了相应的制作通过教学观赏的形式，向员工进行产品介绍、机器设备的应用操作，店铺运营的课程指导。综上所述，重庆长安汽车公司目前的培训主要集中在运营中心和招商中心，同时，对于中高层管理员工的培训力度不够，主要把培训的精力放在了长安汽车一般基层员工的日常工作培训。重庆长安汽车公司所提供的资源有限，无法满足高层员工的培训需求，从长就来看，重庆长安汽车现有的培训体系无法满足公司未来的发展。四、重庆长安汽车公司基层员工培训存在的问题这节从培训计划方案的视角对重庆长安汽车企业存在的不足进行了整理，认为其存在的问题包含下列几个方面：（一）培训计划不完善从企业管理来看，员工技能培训指的是公司基于实现组织规划的目的，在完善的方案和缜密的组织下，通过授课、训练和见习等方式向员工教给服务技能、管理和公司文化等内容。可是现在重庆长安汽车企业仍未创建起对于全体人员员工的健全的培训方案。现在的培训方案主要是对于长安汽车企业基层员工、尤其是重庆长安汽车直销店基层新员工入职时欠缺服务技能的状况设计的，只有比较简单的培训体系计划编制、申请办理、课题设计、成本管理等制度，培调计划方案不够健全。从技能培训的环节而言，重庆长安汽车公司内训以岗位培训为主，在职进修得到的费用预算较少。近些年重庆长安汽车企业的培训体系主要是对新进到的直销店服务生，对直销店销售主管、负责人等员工欠缺目的性的在职进修。而重庆长安汽车直销店之外的其他单位则较难得少有在职进修(钱心怡,傅雨欣,陆雨)。从长安汽车员工等级而言，对于重庆长安汽车基层的培训体系相对较多，对于管理层的培训体系则非常少。（二）培训内容实用性与针对性不强重庆长安汽车整车生产制造企业现在的培训方案应用性与目的性不强，对于长安汽车在职人员提高技能的课程内容很少。重庆长安汽车整车生产制造企业具体培训体系以岗位培训为主，在具体的培训体系组织实施中，通常是哪一家直销店新征募了一批员工，便集中进行岗位培训；而长安汽车在职进修通常集中在夏天中市场销售的淡旺季，为一年一次(陈思涵,李若曦)；为了更好地节约重庆长安汽车整车生产制造的成本，通常是一批老师集中在一家直销店培训体系，根据集中型的大课进行讲课，内容比较枯燥乏味，应用性不强，方法贴近“灌输式”，长安汽车员工非常容易丧失对培训体系的兴趣。现阶段重庆长安汽车整车生产制造企业在职进修存在的不足要比岗位培训更为严重。在职进修的内容以技能和管理技能提升为主，但在重庆长安汽车整车生产制造具体讲课中，存在培训体系经费紧张、培训体系师资力量贫乏的问题(周心怡,黄诗婷,吴雨,2021)。重庆长安汽车整车生产制造企业经常应对左右为难的处境，假如聘用企业内部工作阅历丰富的技术员、管理人员授课，会由于欠缺教学经验造成培训效果评估不良；而聘请的职业老师、培训讲师又对重庆长安汽车整车生产制造的商品、长安汽车的企业文化、运营环境、运营模式等欠缺了解，促使专家教授的内容过度偏重理论，欠缺实践性，这一问题急需解决。（三）培训效果评估不到位重庆长安汽车公司进行培训体系是一种需要自己支付成本的活动，因此更需要创建健全的培训效果评估评定方案，实现对培训体系的目标管理。重庆长安汽车企业应在培训体系以前考虑到清晰如何把培训效果评估表现出去，需要处理的问题包含：是选用判定地区分“达标/不过关”，或是定量分析用成绩表明；有多少长安汽车员工达到了此次培训体系的结果；此次培训体系是否有利于公司实现组织目标：对目前结果应进行哪种奖罚对策；中后期应怎样改善等。这种问题的最后被处理依赖于重庆长安汽车公司创建科学的培训效果评估指标体系，进而依据培训效果评估表明出去的问题进行意见反馈，去其糟粕取其精华，保证提升目的性、减少运行成本。殊不知，现在重庆长安汽车企业选用测试方法、观察和总结法评定长安汽车员工的培训效果评估，但最经常选用的方式主要是考试，且考试的方式通常到最终形式化。五、重庆长安汽车公司优化人员培训问题对策（一）完善培训实施体系创立业务培训工作组。实施重庆长安汽车培训讲座需要创立的业务培训工作组，负责将年度工作计划目标及内容细分化，课程培训及老师分配制做成遍布清楚、随时随地可供查看的培训体系课程安排表，发布在重庆长安汽车整车生产制造公司网站的《培训活动》一栏，变为变成可实行的月度培训方案(许雨婷,孙子轩)；而充分考虑重庆长安汽车工作人员分配、老师薪资、预算实施、培训计划考评、监管等工作，又需要将月度培训方案进行详细区划至每日工作，以便实行。培训方案的实施分配。培训体系的实施需要借助培训体系单位和参训单位的通力协作。重庆长安汽车培训体系单位是培训方案的实施者和培训体系实施的核心单位，而参训单位是实施培训体系的主要参加者(朱心蕊,曹雅欣,姜雨)。在培训方案的实施中，培训学校作为策划者，应在重庆长安汽车培训体系前、培训体系中、培训体系后担负较多的基层党建工作。培训体系开始前，培训学校应负责场所分配及成本管理，提早将重庆长安汽车培训体系的计划方案通告到参训单位或长安汽车直销店；在培训讲座中，培训学校应分配内部管理员工在培训体系现场对组织纪律性进行监管，保证业务培训正常进行；培训体系完毕后，培训学校应在一段时间内向型培训讲师派发薪资。而参训单位、直销店作为接受培训体系的单位，应积极参加培训体系，负责好对重庆长安汽车员工的基建工作，确保现场的纪律和活跃性水平(钟璐璐,戴思雨)。长安汽车参训员工作为接受培训师，应积极参加培训体系，在培训体系中保证准时授课，长安汽车培训体系前签到，培训体系中保持班级纪律、重视教师的权威性、积极逻辑思维、胆大展现自身在能力等方面的不足，并积极向老师和同学求教。（二）确定培训内容结合重庆长安汽车各职位的等级、工作职责、升职方位等，文中对合众公司内训种类进行了详细地再次区划。最先，文中依据员工培训朝向的目标，将其分成三类，分别是重庆长安汽车新员工入职基础上培训体系、重庆长安汽车新员工入职服务技术培训、重庆长安汽车新员工入职管理知识培训，三类培训体系的内容分别是通用性的公司知识、门店基础上服务技能和为人处世方法，及其门店管理内容。次之，文中将在职进修分成两大类，一类是本职位技能提升培训体系，培训体系目标为全部员工，内容为该职位的重要技能，如生产课程培训主要是有关提高沟通技巧的内容，包含与消费者进行沟通技巧、怎样对重庆长安汽车客户满意度作出快速响应等。第二类是升阶培训体系，为重庆长安汽车优秀团队提供其直接上级领导所参加的管理技术培训，这一对策主要是对主要员工的奖赏和挽回(夏晓琳,郑雨薇,2023)。文中认为，对于重庆长安汽车企业的主要员工，在不可以确保短时间为其提供岗位升职的状况下，应是其设立目的性的升阶课程内容，如对基层服务和生产主管设立店家的管理知识培训内容，为长安汽车店家及业务经理设立加盟招商的有关教学内容，等。表2列举了重庆长安汽车公司新的培训方案中设计的针对各类细分培训的培训内容。表5.1重庆长安汽车公司优化的培训内容培训类型细分类型培训对象培训内容岗前培训入职基本培训新进入的所有员工企业介绍、企业文化、企业流程、企业制度入职服务技能培训新进入的服务员和倾班店面基础操作和流程、店面礼仪、人际关系处理技巧、与顾客沟通的技巧入职管理培训新进入的宜营店店长执行力、顾客投诉处理、绩效考核、目标制定、计划制定、实施息结与报告制作在职培训技能培训所有基层员工相关岗位技能培训初级基本管理培训优秀基层员工执行力、钻效考核、目标管理、计划制定、实施总结与报告制作初级直营店管理培训优秀直营店服务员和领班执行力、顾客投诉处理、绩效考核、目标制定、计划制定、实施忌结与报告制作中级管理培训直营店店长、部门经理、副经理、主任、副主任沟通技巧、招商加盟基础知识、加盟商典型案例分享高级管理培训公司高层管理者沟通技巧、团队管理、时间管理、商业模式及战略、互联网+（三）培训效果评价体系1.培训效果评估模型简述进行培训讲座也是组织进行的目标管理的一种方法。培训学校解决培训讲座是否达到预期目标进行有效评定，并产生评估体系(谢芯怡,彭文雅,康睿,2021)。在搭建重庆长安汽车企业的培训效果评估评价指标体系中，文中由专家团队，选用重庆长安汽车培训效果评估评定实体模型，从体现、培训体系、行为、效果四个等级对培训效果评估进行判定与定量分析的评定。表3重庆长安汽车培训效果评估模型层级及介绍层级评估类型评估内容1反应层评估评估受训员工的总体反应和膀受，及其主观满意程度2学习层评估考核受训员工对培训内容的理解和掌握程度3行为层评估评价受训员工在培训后的实际工作情况变化，判断培训是否显著起作用4成果评估计算培训对企业业绩带来贡献2.反应层评估体现层评定主要用以评定两个方面，第一方面是重庆长安汽车员工对培训讲座的参加兴趣，若员工对一门课程培训充满兴趣，则此类课程内容能够被保存，若员工对一项培训体系参加水平不高，兴趣较差，则培训学校接到意见反馈后会制定新的课程培训计划方案，交给重庆长安汽车主抓高级副总进行审核(梁雨婷,宋思涵,袁子涵)；第二方面是重庆长安汽车员工对培训体系的满意率，包含对课程培训、培训计划的应用性、培训讲师的讲课状况等。体现评定一般选用问卷调查、谈话、观察等方法。充分考虑应用性和成本低，文中选用下列方法：第一，每一次课程内容完毕后，对参训重庆长安汽车员工提供满意率企业内训师满意度测评表第二，在一门课程培训完毕后，培训学校为参训重庆长安汽车员工提供一份主要是简答的问卷调查，需要员工填好。内容能够包含：培训体系中什么内容对事后的工作比较有效，什么内容帮助并不大，等。3.学习层评估重庆长安汽车培训体系层评定需要评测学生在参训活动后是否有效把握了学过知识、技能，出自于成本考虑到，评定方法最合适应用考试的方法。依据重庆长安汽车的教学内容、教学方式等各个方面的考虑到，考试方式能够各种，包含闭卷考试笔试题目、现场实际操作、期中课堂教学演说、小型剧本等。考试满分成一百分，60分为达标，85分之上为优秀(邓若曦,蔡心怡)。4.行为层评估行为层评定偏重于评价长安汽车整车生产制造员工参训后的工作行为是否收到培训计划的明显影响，产生业绩考核的明显提升。因为影响重庆长安汽车员工工作能力和业绩考核的因素较多、影响方式较复杂，行为层评定欠缺比较客观的考评方式。在进行行为层评定时，一般选用观察汇报、销售业绩分析报告、对照实验等方法。文中认为比较适合选用主要选用观察评价的方式。评定人能够是重庆长安汽车公司负责人、顾客甚至朋友，能够在培训体系完毕后的一段时间，向参训长安汽车整车生产制造员工的上级领导、朋友、属下或顾客派发问卷调查，请其填好观察被评定员工的工作行为及表现在培训体系前后左右是否有明显区别，是否在工作上合理应用了培训体系初中到的知识。特别注意的是，行为层评定相对而言更合适一些逻辑性较差、理论性极强的课程培训，如直销店内的服务技能课程培训，企业的制度、步骤类课程内容和一些逻辑性极强的管理培训课程则不适合。5.成果层评估效果层评定通常需要由财务部根据具体重庆长安汽车的财务会计和财务指标分析，对培训效果评估进行产出率的测评，根据对重庆长安汽车新培训实施方案实施后与实施前的对比分析，分辨培训体系是否从会计上对企业明显有效。一般来说效果层评定是比较困难的，重庆长安汽车企业财务指标分析通常由多种因素一同决策，包含宏观经济政策局势、领域市场竞争局势、消费者口感喜好等影响，培训体系通常是具有间接作用，其实际效果无法从重庆长安汽车企业方面寻找关联性极强的指标值(罗雅欣,潘雨萌,袁子轩,2021)。相对而言，独立单位的销售业绩在新培训实施方案实施前后左右的转变通常更加明显。因此，效果层评定能够根据实际的单位，指标值能够包含重庆长安汽车直销店的门店销售总额、成本用率、长安汽车店内故障率、消费者投诉量、消费者好评、长安汽车会员卡开设页数、会员消费状况，经销单位的招商合作状况、新开加盟店总数等。

结论本文以重庆长安汽车公司为研究对象，运用文献综述法查找相关的理论资料，加以了解国内外关于本课题的研究现状和成果，分析了重庆长安汽车公司目前在人员培训管理工作的现状及产生的问题，针对公司在培训需求、培训实施、培训评估中存在的问题，相应地从这三个方面提出了相应的对策建议。即在培训需求方面，要关注企业需求、关注员工需求并且培训方法应该多样化；在培训实施方面，本文提出要丰富重庆长安汽车培训内容、要采用多种培训方法相结合的形式，同时要提高内部培训师能力；在培训评估方面，公司要完善培训评估体系，加强重庆长安汽车员工对培训评估的认识，采用科学的培训效果评估方法对员工进行考核和评估