人力资源复习资料

1.人力资源的特征1）时代性与社会性2）能动性3）时效性4）持续性5）特殊资本性6）增殖性7）消耗性8）再生性9）自有性10）二重性人力资源管理人事管理管理观念员工第一资源视员工为成本、负担管理目的组织员工利益都实现组织短期目标实现管理活动重视培训开发重视使用轻视开发管理内容非常丰富简单的事物管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式民主、透明命令、控制管理角色挑战、变化例行、记载术语工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位，不直接体现在工作说明书上。任务:指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合，是组织中承担相同或相似工作内容的若干职位的总和。职系：工作性质相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。职组：若干工作性质相似的职系组成的集合职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格相似的职位划为同一职级，实行同样的管理与报酬6W1H:⑴what工作内容，做什么？⑵who责任人，谁干？⑶where工作岗位，在哪里干？⑷when工作时间，何时做？⑸why工作的目的，为什么要这样做？⑹forwhom服务对象是谁？为谁做？⑺how怎样操作（做）？工作分析的意义1） 为工作设计提供基础信息2） 为人力资源规划提供前提保证3） 为招聘、选拔和考核工作提供客观尺度4） 为报酬管理提供有力的帮助5） 为员工的培训开发提供指导6） 促进组织激励机制的形成工作分析的方法职能工作分析法职位分析问卷法工作面谈法关键事件法观察法工作实践法工作日志法面谈法的优缺点优点方便、准确、广泛收集信息面对面交谈，能了解到组织结构和工作流程图表中看不到的工作活动和信息按照提问单系统了解有关问题，可避免跑题与任职者沟通后工作分析的结果，他们更容易接受尤其适用于对文字理解有困难的人缺点分析人员对某一工作主观想法会影响对被访者回答及对分析结果的正确判断问题回答者从自身利益的出发提供的信息不客观，会导致工作信息失真面谈工作费时费力，调查工作所花时间较长，调查工作所需人员也相对较多若分析人员和被调查者相互不信任，该方法的准确性会受影响因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法工作描述ption）具体说明某一工作的物质特点和环境特点。工作识别工作概要工作职责工作的绩效标准工作的权限与相互联系工作的条件与环境工作分析与工作设计不同点：工作分析是对现有职务的客观描述； 工作设计是对现有职务的修改或对新设职务的描述；共同点：都形成职务说明书和职务规范。工作设计的方法工作简单化（专业化）工作轮换职务扩大化工作丰富化1、活工作时间企业总体战略Y人力资源战略与规划层次稔定战略撤退广新领域进人战略一佑化战略/纵'向一体化评化卓畸］横向一体化君开仕战略丿相关多元化多九化战略\不相关多元化无变化战略利润战略紧缩战略转向战略放弃战略企业竟争战成本领先战略養别化战略重点集中战略「硏发战略昔销战略企业职育总战略彳生产战略企业竟争战财务战略L人力资源战略图2-1企业战略类型康奈尔大学的分类诱引战略投资战略参与战略史戴斯和顿菲的分类变革程度人力资源战略选择管理方式基本稳定或微小调整家长式指令式管理为主循序渐进不断变革发展式咨询式管理为主、指令式管理为辅局部变革任务式指令式管理为主、咨询式管理为辅总体改革转型式指令式管理与高压式管理并用人力资源规划的程序：收集人力资源规划所需的信息预测人员需要（围绕与组织当前及未来状态有关的具体工作类型和技能领域来进行的）清查和记录内部人力资源情况（内部挖掘、培训、调整）确定招聘需要（内部招募与外部招聘结合）与其他规划协调（培训、绩效、薪酬、人力储备、销售、生产等）评估人力资源规划（可行性、成本效益分析）人力资源过剩时的对策

⑴限制聘用。提前退休或鼓励辞职。减少工作时间或工作量。人才储备。暂时解聘。裁员。人力资源短缺时的对策有计划地从外部招聘人员提高现有员工的工作效率员工加班加点降低员工的离职率，同时进行内部调配部分业务外包招聘活动的6R目标恰当的时间(righttime)恰当的范围(rightarea)恰当的来源(rightsource)恰当的信息(rightinformation)恰当的成本(rightcost)恰当的人选(rightpeople)招聘