卓越工程课程思路整理

迈向卓越的系统工程，总裁必修的商业智慧《卓越工程》以人为本，激活人才；系统管理，老板解放聚英国际教育集团首席管理顾问陈平领导者首先领导状态！动作=状态;注意力=事实;完美=完蛋;笑来自于假笑!提升业绩不是消灭问题，而是发挥优势！卓越不是传奇，卓越离覆灭只差一步！企业家要么卓越要么在卓越的路上！聚英模式：团队系统、组织系统、商业系统、资本系统1、创业家：人生钱2、企业家：系统生钱3、资本家：钱生钱卓越企业=卓越系统+卓越团队问题即答案！要做到慎于始高手都在运营企业（系统之外）,低手都在经营企业（系统之内）利润低、规模大，说明商业系统出现问题！利润高、规模小，说明组织系统出现问题传统的利润=收入—成本;丰田利润=成本—浪费,真正的浪费是对员工智慧的浪费!只有一个人操心就叫问题，大家都来操心就没有问题！在当前条件下，如何让产出增加N倍？管理就是管员工的安全感、兴奋感、成就感！高手让自己兴奋、低手让别人兴奋！高层捆绑精神;中层捆绑荣誉;低层捆绑利益三重境界：1、让别人给我干2、让别人给自己干3、共同的梦想一起干动机决定动力长度！老板要晚上做梦、白天梦游。企业战略包括：1、使命2、愿景3、商业模式4、核心价值观5、组织结构（有什么好处）6、运营系统高手向内看、低手向外看！文化是企业的内功！用新的文化代替员工旧的思维！改革开放是改变机制而不是制度制度是约束人的；机制是激活人的！制度不常变；机制要常变！企业发展是一拨人往前冲，满足了，换一拨人！薪酬就是让员工海阔天空的想、脚踏实地的干！企业几大危机：1、抬头见顶2、以利润为中心，不以动力为中心3、越考核矛盾越大、而不是动力越大！4、发财5、升官6、财主四大悲剧：1、外面的人进不来：（招不到好人）到哪里找那么好的人！2、里面的人起不来：（爱上一个不该爱的人）3、起来的人留不住：（爱上一个不回家的人）4、留住的人激不活（培养一个残废的人）人才不是招来的，要么吸引、要么激活、要么留住！没有运营系统，目标在好也没人关心！决策在完美也是赌博！商业模式VS盈利模式如：麦当劳：小钱靠食品、中钱靠供应链、大钱靠地产万科、南航、华为（软件的投资）钱从产品来业绩背后是团队;团队背后是文化;文化背后是心态;心态背后是投资一个人一旦进入组织，执行力马上下降30%，放松状态做事业！正规军讲组织规则，需要统一思想，文化、思想的凝聚！执行文化是一个企业的原系统！真正决定成败的不是武器，而是人心！企业越小越需要注入灵魂！原点=文化+机制科学精神：凡事亲自做一遍，做三遍童车案例做童车，卖的是什么？爱心、责任、安全、良知！三流的企业卖产品；二流的企业卖服务；一流的企业卖文化正义、爱、真诚、付出向外思考解决外部困惑；向内思考解决内部困惑企业文化的四化原则：1、商业化：（本质：客户价值、诚信、公平竞争、自由选择）业家解放、职业人站立2、统一化（上下同欲者王，统一：说话方式、做事方式统一）3、简单化（越简单的事情越容易执行）Eg:佛教文化4、榜样化,带动,律己方能服人,孝顺是影响出来的！父母、儿女老板与员工三阶段：1、榜样（带动）2、领袖（影响）3、神（灵魂）一句真理只说一遍会当成谬论；一句假话说一万遍也能变成真理员工和企业的关系本质上是结果交换的关系华为企业：能够学会适者生存！多一点职业化的雇佣感，少一点狭隘的主人翁意识！对结果负责任抱怨是企业最大的浪费；沮丧是企业最大的成本！员工要学会看待问题，怎么看待问题比怎么解决问题更加重要！Eg：红绿灯案例行人VS肇事者：谁更应该负100%责任？人生没有对错只有得失！企业当中老板犯错更多，做事越多，犯错越多！成功的人为了得失谦卑的活着；失败的人为了对错NB的死去！停止抱怨1、学说2、学走路Eg：父母教育小孩！员工只会跟着对他负责（帮他实现）的领导走！视觉环境、听觉环境、感觉环境好的机制会让坏人变好；坏的机制会让好人变坏机制的创新、四大入口、责任下移、自我管理（设置机制）我不相信、节点控制；谁受益、谁承担责任；低标准、严要求执行不力的5大原因1、结果未设定R1：结果设定（开对门）2、责任被稀释R2：责任锁定（找对人）领导认为：重要的事情大家做；大家做=人人做员工认为：大家做=别人做；别人做=我不做先入境、后动手；文化自上而下、目标自下而上！3、领导不检查R3：节点检查（越信任越检查,越检查越信任）检查的目的是为了纠偏4、员工不汇报R4：主动汇报（领导用最让你放心的人！）5、奖罚不分明R5：即时激励（员工的动力与金钱无关，与内心的成就感有关！）做事好报有好人执行惯性R1----R5（YCYA）管控机制系统卓越企业=卓越系统+卓越团队企业家解放职业人站立1、解放双手2、解放思想3、解放心灵战略规划系统几大误区：1、想法不等于战略，战略一定要结构化2、老板很兴奋、员工很麻木；老总有方向、没力量；员工有力量、没方向！如何做结构化？3、我们为什么而存在？（使命）客户更需要我们！员工和领导是14、我们要到哪里去？（愿景——自己和员工）高层捆绑精神（使命与远景）；中层捆绑荣誉（晋升和职级）；低层捆绑利益5、谁和我们一起去？（价值观）一条心就是所谓的价值观一致！用价值观选人，而不是个人喜好选择人！6、我们怎么去？（商业模式）7、去了以后有什么好处？（组织架构）画组织架构图8、去不了怎么办？（运营系统）组织扩张的几大误区：1、扩张的意愿在总部2、后备干部缺乏3、老员工不愿意上新战场4、势单力薄死得快5、没有标准的组织系统和商业模式开分公司：划分战区总经理、总监、区域经理、店长被扩张分红股、虚拟股、注册股运营系统——假设做不到怎么办？从战略——结果（计划）责任（利益）检查、汇报（质询会）激励（绩效）明确的工作岗位分析：因岗择人而不是因人择岗1、供应商信息库的建立2、保证到料的时间3、处理付款周期4、供应商的维护A、只有通过工作岗位分析才能定量化员工价值B、只有通过工作岗位分析才能人尽其才日计划（员工）、周计划（中层）、月度计划（高层）和年度经营计划（公司）做计划两大陷阱：语文化、形容词工作分析表写全面；工作计划表抓重点！先君子后小人，大家都是小人；先小人后君子大家都是君子天（客户）\地（使命）\君（领袖）\亲（同事）\师（能者）做客户、做自己、做资本卓越企业=卓越系统+卓越团队《薪酬系统》薪酬杠杆系统1、激活人才2、吸引人才3、留住人才薪（看得见的物质利益）酬（看不见的精神利益）薪酬以员工的需求为出发点分！管理员工要么给钱要么给爱！N1：生理需求（薪资）N2：安全需求（福利）N3：交往需求（文化的认同）N4：尊重需求（职级晋升）N5：成就需求（愿景与事业）薪酬设计的常见误区：1、不封顶递增提成比例2、固定直接转绩效3、同级同薪制上山型岗位；平路型岗位；下山型岗位1、目标限度提成法2、完全固定薪酬3、经理只发团队奖4、无限工龄工资5、管理承包制6、老板限薪制7、私密红包制8、全员提成制9、程序化定薪（设定特区工资）营销体系：底薪设计：底薪=基本工资+考核工资考核工资考核基本行为！价值行为决定结果！1、划分考核工资比例2、寻找价值行为提成设计的方法：首次全额利润提成法增加销售的4种方法：1、增加客户数量2、增加单次消费额度3、增加客户消费频率4、增加客户转介绍全额利润提成法；建立客服部！对抗决定效率；敌人决定动力；PK买马图真正的速度是看不见的；可以错过机会，但是一定不可以错过时代！1、生产时代2、代工时代3、机会时代4、系统时代5、资本时代菲尔德1法：解决问题：1、针对主动扩张型营销企业2、高级人才留不住、人员流动性大3、员工之间互相拉抢客户，接私活4、只想发财，不想升官职级薪酬：（三级九岗）总监3400（高级4800、见习2000）经理1400（高级1800、见习1200）业务员900（高级1100、见习700）最小感觉差12%A1：见习工资A2:转正工资A3：考核工资A4：胜任工资A5：明星工资（所有的需要建立晋级标准）提成体系：个人业绩提成、客户备案系统备案要素：公司名称、地址、老总姓名、号码有些错误允许犯，有些错误绝对不允许犯（天条）、先试行，再追行！先步化再优化！绩效考核系统：考核目的：长手，如：搬砖的故事：人真正的差别是内心的手！没有考核的危险：1、狼会变成羊2、做事标准越来越低3、优秀人才留不住4、文化走向权谋考核7大死穴：1、考核错位2、成败论英雄四种人：人裁、人才、人财、人犲考核分为两种：业绩考核和行为考核！小用看业绩，大用看品德、3、自下而上4、操作复杂5、人情世故6、系统封闭7、指标模糊六步：1、从复杂到简单2、从权谋到规则3、从模糊到量化4、从员工到领导5、从运动到持续6、从抗拒到习惯业绩考核：1、做工作分析2、建立业绩指标库3、寻找KPI指标4、制定月度计划绩效表5、质询会打分6、质询会打分领导人绝对不给方法和答案、但要给原则和出发点！凡是自己不能支配和控制的重要资源就是所需资源！品牌分：A、基本文化行为B、基本业绩行为（业绩好发奖金；行为好加品牌分）四种员工：1、等着被叫去做事情2、主动问该做什么3、制定计划审批后执行4、直接执行并按节点汇报两大原因：1、不知道何为好事（建立绝对清楚的标准）2、做了好事没有钱也没有爱（加品牌分）用一伙人（心腹团队）去影响另一伙人！领导人的能力：把能人变为心腹1、学习用自己的改变影响别人2、学习要学要有人味3、学习越学越强大，而不是越学越依靠两大误区：1、心腹团队停留在高层2、心腹团队停留在亲人高管团队全面打造；中层团队选择打造；基层团队后备打造1、品牌分的加分权限（主管领导及以上领导）2、主动申请（相互的）3、加分要有事实数据（第三方记录、公开平台）4、转正、晋升、调薪，要参考品牌分，写文化故事5、如何把行为表现和绩效挂钩绩效工资比例：1、上山型（5：5）2、平路型（7:3）3、下山型（8.5:1.5）卓越企业=卓越系统+卓越团队《战略人力资源》1、招聘2、培训3、考核4、激励常见问题：1、应聘者太少2、前后判若两人3、出现光环效应4、面试官非职业5、招聘只有需要时候才做6、依赖老总7、随意承诺8、职责不清，约定模糊9、没有改造，直接上岗招：吸引招聘需要长以下之手：1、开源之手（口子大、渠道宽）2、选择之手3、留人之手招什么样的人？意愿VS能力1、他喜欢你2、他把心思放在你身