电线电缆行业分析

线缆企业如何从承包制向大客户制转变文/丁兴良战略就是选择，战略就是定位。好的战略战术能使企业摆脱困境，起死回生，制胜千里。美国次贷危机引发的全球金融风暴给在螺旋中曲折前行的线缆企业敲响了警钟——不从思维上转变观念，不从营销层面研究解决问题的方法，企业很难在发展的道路上越走越远，甚至有濒临破产倒闭的危险。一、线缆行业面临重重压力据不完全统计，目前我国各类电线电缆生产企业达7000余家，行业生产规模无序扩大，设备利用率不足一半，企业利润下滑，众多企业保本或微利经营。此外，铜、铝等原材料价格的巨幅波动是造成电线电缆行业平均利润率下降的主要动因。据了解，原材料价格每上涨5%，相对利润就减少4%。因此，2007年开始至2008年上半年随着线缆行业原材料价格的持续走高，企业大量购进了铜铝等原材。但金融危机的爆发致使大宗商品和有色金属价格一路走低，加之出口的影响，使企业高位套保的原材料短时间内很难消化，企业资金链非常吃紧。同时，线缆行业假冒伪劣现象十分严重，劣质电线电缆充斥着浑浊的市场，非标产品也屡禁不绝。产品附加值低、产品同质化日趋严重、低价竞争愈演愈烈、缺乏品牌领导力、粗放式的营销管理模式等问题都是不争的事实。而产品的需求方，在选择线缆产品及签订合同时，都设置层层门槛，让线缆企业陷入不能自拔的漩涡。据业内人士透露，一般而言线缆行业的供销合同存在三方面不利于线缆企业方的弊病：一是签订的合同，由于种种原因（如金融危机取消订单，合同终止），未能执行，导致电线电缆企业货源大量积压，造成巨额亏损。二是线缆供销合同，多采用“闭口合同”，这种合同，需求方不承担任何原材料涨价的风险。（由于生产上的特点，电线电缆生产企业从投标、中标，到组织原料、生产和交货，周期大致为1～2个月到24个月不等。由于时间太长，期间材料的价格风险是任何企业都无法承受的。）三是付款方式不合理，目前国内仍普遍采用“1—8—1”的付款方式，甚至还有采用“1—4—4—1合同不平等、付款方式不合理，再加上原材料波动幅度太大，导致原本技术含量要求不高，“料重工轻”的低附加值的线缆企业不堪重负，流动资金大大缩水，企业财务状况陷入僵局。这时，很多企业把工作重心转到营销工作上来，希望通过改变营销模式和策略来提升企业的业绩，从而使企业盈利能力有大幅度提高。但是许多企业都没有根据自己的实际状况和特点来制定相应的销售策略和模式，导致企业走了更多弯路，企业成本不降反升。二、两种营销模式适合不同规模企业我们IMSC工业品营销研究院通过多年来在线缆行业为客户提供咨询和培训的宝贵经验，提炼出了两种适合不同线缆企业运作的营销策略：一种是承包制，主要是培养和挖掘抓单高手，以给这些销售人员丰厚的销售业绩提成，采用个人承包的方法来激励那些在行业里摸爬滚打多年的销售精英——“老鸟”，以提升企业的整体销售业绩；另一种是大客户制，主要依靠稳定的团队，明确的分工，整合公司所有优势资源，通过大客户营销策略来拓展空间，并为这些大客户企业提供良好的产品和后台支持。通过，我们研究院的研究和分析，两种营销模式适合不同类型和规模的企业。一般承包制由于存在五大问题，使此项制度比较适合那些企业规模较小，销售成本及生产经营成本较小，且依靠个人能力为主的企业去采纳。而对于那些团队分工明确，业务相对稳定，管理比较规范，营销空间拓展比较容易的企业应采纳大客户制。（见图1）这样，既能使不同的企业寻找到自己在营销策略上的发展方向，又能错位竞争，在自己的“蓝海”里开发相应的产品，挖掘适合自己的客户，何乐而不为呢？三、如何实现承包制向大客户制“蜕变”我们在为企业提供咨询调研时发现，一些搞承包制的线缆企业也会跟踪大客户，但随着开发新项目或跟踪新客户所带来的营销成本的不断攀升，致使那些“老鸟”们不愿意自己掏腰包来维系大客户关系，这样阻碍了企业的发展。因此，必须寻找一些有效的方法，更好地激励这些“老鸟”为企业抢大单。而对于一些企业规模由小变大、由弱变强的企业来说，也必须进行销售转型，把营销重心慢慢转到大客户制度上来。那么，我们的线缆企业到底该怎么做呢？以下是我们从项目信息、项目管理、人力资源、品牌推广、企业文化、公司发展、行业发展等多个角度罗列的十六条应对策略，希望能给线缆企业的营销转型予以启发和思考。A、项目信息篇（1）鼓励原先的承包经理或区域经理重点进攻大客户，公司配套出台一些相应扶持政策。一般而言，承包经理不愿意进攻大客户的一个很大原因是：生怕营销投入太大，撒下去的钱收不回来。此时，我们的线缆企业应该多出台一些优惠的激励措施，并在营销费用支出反面给予其有效援助，让承包经理在开发大客户时无财政方面的后顾之忧。我们通常可以按照总公司和承包经理个人分摊销售费用的做法，在签约成交、款到交货后根据双方在合同促成以及实际支出的销售费用比例，给予最大程度的提成奖励。（2）成立大客户部，指派专人收集省（市）级重大项目信息。很多情况下，由于承包经理整天忙于繁忙的业务以及资源有限，导致信息屏塞，大客户、大项目的信息不能及时掌握。通过专设一大客户部，既能有效、系统的收集各方面的重要信息，又能有效规避重点客户只掌握在少数人手中的风险。（3）推行项目报备制，建立规范的客户资料信息。建立项目报备制的好处是能将项目的主动权和管控权牢牢掌握在公司层面，有效规避一定的风险。一般线缆企业可根据自己产品的市场容量和销售额，制订相应的项目报备制度，例如500万元以上大订单必须详细报备等等，而一些小额单子可灵活放权给普通销售人员。（4）用标准化的流程管理新人。没有规矩，不成方圆，新员工一进公司就要组织学习和培训，将科学化、系统化的流程灌输给他们，让他们用制度化的流程来处理每一件销售单子，这样公司的业绩就有了相应的保证。B、项目管理篇（1）公司高层回访重点客户。一般而言，重点客户都是多次购买或使用其产品以及接受服务的老客户，这些客户对公司的产品比较忠诚。由公司高层对这些重点客户进行回访，能让这些企业或个人感到公司对他们的尊重，对今后的进一步合作奠定基础。（2）将客户服务部门单列开来，由总公司直接管控。如今，许多知名企业都单独成立客户服务部，目的是更直接了解客户遇到的一些问题，并能更好地为客户服务。由销售人员直接面对客户，不如由客户服务部门统一规范地为其解决实际问题来得好，在答谢客户方面也有利无一弊。（3）把承包经理变成项目经理，为其配备相应的项目团队（销售支持、商务支持、技术支持等人员），把原先的个人考核变为团队考核。企业可以适当为承包经理配备技术和销售支持人员，这样能通过团队的力量弱化“老鸟”的个人能力，让其感觉企业没了他，照样正常运作，但如参与到团队合作中，工作起来更为得心应手，收获的价值也更大。C、人力资源篇（1）招聘新员工时，签订同业竞争协议。为避免线缆行业的恶性竞争，有效规避人员跳槽后产生的风险，新招聘进来的员工上岗之前，建议签订同业竞争协议和核心技术保密协议。（2）承包经理到公司总部挂职，明升暗压。承包经理基本上都是“老鸟”，有较强的销售经验，但都长期驻外，成为“封疆大吏”，公司很难管控。何不妨让他们调升总部，挂个虚职，让他们将自己成功销售经验传授给新人，同时在新酬方面给予一定的提升。（3）公司统一组织招聘“老鸟”。有经验的销售人员能为企业带来最大的业绩，而且通过新鲜血液的输入，能让公司更加充满朝气，而原先那些在公司摸爬滚打多年的“老鸟”会感到一定的压力，使他们有更加积极性地投入工作。D、品牌推广篇（1）提升品牌的DNA及品牌推广方式。品牌基因（BrandDNA）是指品牌核心价值和品牌个性。过去线缆企业由于不太重视品牌的推广，一味从价格方面着手，使企业利润越来越低。所以，我们的线缆企业有必要实施相应的品牌策略，以品牌的力量弱化过去的关系营销成分，以技术、实力、服务和口碑留住老客户，并赢得新客户的青睐。E、企业文化篇（1）给员工进行洗脑培训+企业文化熏陶。不管新员工还是老员工，要定期组织学习和培训，一方面提升他们的业务能力，另一方面让他们在培训中了解企业文化，使他们更好地融入团队。F、公司发展篇（1）成立二级子公司，搞股份合作，共同经营，优势互补，资源共享。承包经理一般做到一定规模，积极性也有所降低。公司可以与他们协商，共同出资来成立一个股份制企业，让他们成为子公司的“掌门人”，从而使他们共同与企业一起成长。（2）开发高端产品，淡化标准产品，提升产品含金量。好的产品即使价格高些，也能赢得客户信赖。惟有提升产品质量，生产出差异化的东西，才能在市场中生存。目前，我国已经成为全球电缆生产大国，但海底电缆、核级电缆、军工电缆、超高压电缆、铁路信号电缆等高端电缆80％以上依赖进口，如能在这些领域有所突破，企业将大有作为。我们欣喜地看到，一些线缆企业已将目标瞄准了船舶、航天军工、新能源（风能、核能）等高科技新兴领域，希望能在独辟的“蓝海”中遨游。G、行业发展篇（1）在细分行业里做精做细。线缆企业应该根据企业自身优势，结合产业发展方向，在细分行业内生产出独具一格的产品，那样才会有核心竞争力。（2）进一步缩小区域市场。那么我们怎么实施这些应对方案比较合理，有什么好的路径和方法吗？1.配备技术支持人员，建立表格管理体系，完善行动计划。2.完善过程考核体系，对过程考核量化管理，实现关键信息掌控。3.逐步弱化经销商技术支持部门，以公司统一技术支持为依托。4.实施销售流程管控，建立经销商与公司相互混合的项目运作模式。总之，我们必须本着发挥原有承包商或经销商在当地的地缘优势和人脉优势，稳扎稳打，从而实现公司与经销商的优势互补和渠道平稳过渡，以逐步弱化当地承包商（承包经理）或经销商的个人作用，进而实现公司的项目型销售与流程管控。线缆企业如何塑造强势品牌文/工业品营销研究院远离工业品品牌误区一提到品牌，我们首先联想到的是那些与我们生活息息相关的快速消费品和耐用消费品，却很少想到作为生产资料存在，离我们日常生活非常遥远的工业品品牌。所以，有人得出的结论是：做品牌，只是消费品企业应该考虑的问题，工业品企业只要把产品做好了，自然会有人来买，不需要把大量人力、精力和财力用于品牌推广上。还有一些中小企业的领导认为，做品牌，就是做广告，做宣传，这些都是财大气粗的大企业需要干的事，我们这些中小企业没有那么多的经费投入，所以也没有必要参与到品牌塑造和建设之中。更有甚者认为，工业品销售中普遍存在“权钱交易”、“灰色营销”、“暗箱操作”等不法手段，所以工业品企业有没有品牌都一样。事实真的是如此吗？让我们看一组数据：我国加入WTO后，已面向世界150多个国家开放市场，国内企业所面对的竞争对手早已不仅仅是本土企业，那些携品牌、技术、管理而来的外资企业成为了未来对中国本土企业构成威胁的最强大对手。改革开放30年来，外资品牌创造了中国1/3以上的工业产值。可见，拥有强大技术创新能力和营销能力的外资品牌已占据中国市场的半壁江山。前不久，某世界知名工业企业全球腐败案的彻查经媒体曝光后，在全世界范围内引起轩然大波。此前，各个国家都已开始采取各种法律和手段，加强商业腐败和受贿案的发生。随着近年来中国市场的更加开放化和透明化，以及政府采购和工程项目决策中的招投标制度，使得那些以金钱与美色为交易手段的工业企业更加难以在市场上生存。如今，工业品企业更为注重产品、技术以及售后服务所体现出来的综合品牌优势，不过对于何为品牌还是一知半解。其实，品牌一词源自英语“Brand（烙印）”，而这个词的起源可追溯到中世纪的欧洲。那时候，农场主为了把自己饲养的马、牛、养等牲口与别人家的区分开来，便在自家牲口上烙上有别于他人牲口的烙印。对于我们今天所说的品牌，早已不再是当年那个烙在牲口上的印记，而是指一个企业、一种产品或一种服务在客户心智中留下的、永不磨灭的烙印。或者用一句当下时髦的话讲，品牌就是DNA。每个人的血液中，都能提取出与他人不同的DNA，而每个品牌都有属于他自己的特质，这个特质有别于其他同类企业或产品，是一种独一无二的、在客户心中留下的深刻印象。纵观世界，有许多大家耳熟能详的工业品品牌——微软、IBM、英特尔……以电气行业为例，世界知名电气品牌企业更是举不胜举：ABB、丹佛斯、施耐德、西门子、巴鲁夫等等。而仔细观察下这些企业，他们各自有各自的产品和优势，即品牌核心竞争力：ABB致力于为客户提供电力和自动化技术领域的服务和解决方案，其在过程自动化领域有非常强大的竞争优势；丹佛斯是变频器行业的鼻祖，无人能真正撼动其领导地位；西门子产品链很全，无论低压、中压，还是高压或特高压，都有其在华生产厂商；巴鲁夫是传感器领域的全球领导者；而施耐德在电力自动化领域以及节能增效方面能为广大客户提供全方位的支持。所以，对于工业品企业来讲，一定要形成品牌核心价值和有别于其他同类竞争对手的品牌个性，使之与其他对手或产品形成差异化，这才是工业品企业塑造品牌的真谛。线缆企业亟需塑造品牌近年来，中国线缆产业高速发展，尤其是经过近十年的快速扩张，在短时间内走完了国外几十年的发展道路，导致线缆企业利润逐年递减，产品同质化始终充斥着市场。尤其是金融危机爆发后，导致许多中小线缆企业不堪重负，企业面临生存窘境。一位线缆业内人士透露，原先很多线缆企业生产的产品没有经过市场培育阶段，就直接参与到市场竞争，这在不健全的市场环境下或多或少能分得一杯羹，但随着竞争的加剧，尤其是金融危机到来之后，那些没有品牌根基的企业劣势逐步凸显，只有采取恶性竞争手段来维系企业的生存。如今，有一部分线缆企业已恍然大悟：必须从原先那种寻求捷径，模仿、复制开始逐步演变过来，不能再生产那些产品质量低、没有核心竞争力的产品，必须要以品牌为依托，塑造属于自己的品牌。宝胜、远东、上上、中超、万马、熊猫等中国本土化线缆生产企业纷纷开始着手品牌的打造，并取得了一定的成效。这使得我们感到欣慰，中国线缆经营者已充分认识到了品牌的重要性，从无品牌意识的盲目生产转变为有品牌意识的开发式生产。但实际上真正能在全国叫的响的线缆品牌凤毛麟角，即便一些线缆产品创立了不小的名气，可在全国市场具有真正影响力的强势品牌并没有辐射到用户心中，有些品牌只能称之为区域品牌，很多线缆企业还没有真正掌握品牌建设的核心技术和途径，从而实现品牌的成功创新。因此，我们可以大胆断言，中国线缆的品牌建设还处于初级阶段。正如浙江万马集团董事长张德生所言，“我们万马虽然取得了不俗的业绩和口碑，但在品牌建设方面还有许多路要走。”线缆企业品牌推广“九阴真经”如何在巨大的国内线缆市场进行深入挖掘与开发，如何提炼和塑造符合自身企业定位和优势的线缆品牌，如何进行有效的企业品牌推广和打造……这一连串问题是我们IMSC工业品营销研究院走访调研企业时听到的最多的问题。要回答上述一连串问题，让我们先了解一下市场与品牌的关系。众所周知，品牌商品抢占并瓜分市场已成为市场经济发展的明显趋势之一。美国广告研究专家莱瑞·赖特说，“拥有市场比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一途径是先拥有具有市场优势的品牌。这些年来，一些外资企业纷纷来华投资，用其在国外多年来形成的产品信誉和美誉度来瓜分中国市场。此外，这些外企在市场推广方面运用了许多有效的手段，从而使其品牌知名度和美誉度快速地在公众和终端客户中传播。由于线缆产品主要依靠铜、镍等原材料的加工生产，产品生命周期相对很短，技术含量也比较低，所以轻质量、轻市场、拼价格、忽略服务等情况尤为严重。所以线缆企业在塑造品牌时，应该多从用户角度出发，考虑产品的品质、耐用性、稳定性、安全性和使用年限等客户最关注的价值，通过市场推广等有效手段迅速地将其品牌在目标客户中有效传播。下面是我们IMSC工业品营销研究院多年来通过调查和研究，总结出来的品牌推广秘笈——“九阴真经”。真经一：商务活动商务活动是做好客户渗透的绝佳途径，也是了解客户、与客户建立高度互信的最佳机会。线缆企业可以有针对性地派一些销售人员和市场人员参与到商务活动中，从而让客户了解你们的产品的品质与性能，提高品牌知晓度和知名度。真经二：产品演示与技术交流对于希望打开新市场或推出新产品的公司来说，举办大型技术展览会或技术交流会是最直接也是效果最理想的方式。拿远东为例，该公司每年要参加大大小小的技术交流会几十场，甚至上百场。特别重要的交流会由公司高层出面做产品演示，这样会取得比较好的效果。2007年，远东控股集团董事、远东复合技术有限公司总经理蒋华君参加了首届中国线缆用材料交流会，并作了《碳纤维复合加强芯导线研究与工程应用》的专题报告，充分阐述了该产品在航天航空领域的应用以及优点，当场就促成了与客户的意向合作。真经三：样品与赠品在进行产品展示与技术交流时，一些富于纪念意义的小礼品与赠品往往能起到意想不到的效果——增进公司与客户感情，拉进彼此间的距离。赠品虽不能直接带来商业价值，但关系到客户的情绪和兴趣，很可能影响到客户的成交意向。线缆企业不妨在小样品或小赠品上，附上公司的品牌标识，加深客户对公司的印象。真经四：电话访问这里提高的电话访问通常指的是针对老客户的电话回访，因为很多订单都可以在电话里得到客户的明确答复。一般客户会在电话里向厂商提出产品质量、订货渠道、售后服务等方面的问题，如果能尽量详细地解达客户的疑惑，对最终成交以及公司产品在客户心目中的地位都有极大的帮助。真经五：登门拜访拜访客户、对客户进行访谈是销售最重要的环节，很多线缆企业的终端客户也是从销售人员初次见面建立的联系和其递交的产品手册和方案中了解到公司的具体情况的。真经六：参观考察样板工程定期邀请客户到企业参考考察，通过样板工程让客户了解公司的产品以及优势。真经七：展会展会是企业参与竞争的营销利器，也是品牌推广的重要手段。每年，许多品牌企业都重点出击一些较高水准的展览会，并在展台设计、产品宣传方面下足了功夫。真经八：客户俱乐部客户俱乐部是企业更好地维系老客户、扩大企业影响力、吸纳新客户的最好方法之一。客户俱乐部能扩大企业的影响力，提高企业在一定范围内的知名度。真经九：高层公关高层公关属于“直捣黄龙”式策略，如果运气好的话，成功概率非常大。一般而言，高层对一项新产品或服务都负有一定的责任，如果能从高层的接触中为客户提供一种可以预见或最佳的解决方案，无疑增加公司在其心目中的地位。此外，线缆企业的品牌建设应该遵循以下几个步骤：1、进行市场调研，进行品牌规划，为品牌制定战略远景。2、实施品牌有效定位，提炼品牌核心价值3、设计品牌识别系统，实施统一品牌形象。4、制定品牌整合推广计划，制定品牌中长各项推广指标。5、定期监测品牌各项指标，完善品牌系统规划。如今，品牌已成为企业做大做强的关键词，价值战必将逐步替代价格战。有序的良性竞争使市场充满生机和活力，有利于培育市场和引导消费。因此，很多线缆企业在饱尝了价格战的苦果之后，改变盈利手段，专于制造和精细加工，深度挖掘客户的个性化需求，培养核心竞争力，成就了属于自己的品牌。线缆企业如何突破转型文/工业品营销研究院电线电缆企业转型迫在眉睫电线电缆是输送电能、传递信息和制造各种电机、电器、仪表所不可缺少的基础器材，是未来电气化、信息化社会中必要的基础产品。其大致可分为五大类产品：电力电缆、裸线、通信电缆与光缆、绕组线、电气装备用电线电缆等，另外随着我国船舶、航天军工产业的快速发展，以及核能、风能等新能源产业的振兴，所需的特种电缆也成为了重要的产品门类。电线电缆行业作为我国的基础产业，其产品被广泛应用于国民经济的各个领域，被喻之为国民经济的“血管”与“神经”。电线电缆制造业已成为国民经济中最大的配套行业之一。近年来，我国电线电缆行业年均增长达15%以上。2007年，整个行业工业总产值超过4000亿元，已远超美国，成为世界上最大的电线电缆生产国。但是，我国虽是电线电缆生产制造大国，但非制造强国，许多企业还是以生产科技含量不高、附加值低的电力电线产品或民用线缆产品为主，致使净利润很低，企业经营越来越困难。据业内人士透露，目前一般线缆企业平均利润仅为2%—5%，众多企业都是在微利经营，甚至保本也显得比较困难。许多电线电缆企业通过价格战快速抢占市场，而国内的大部分小规模民营线缆企业，经常生产假冒伪劣，无序竞争状态一直充斥着线缆市场。此外，受外部环境的变化和市场竞争的影响，世界电线电缆行业已经形成几大巨头垄断的格局，比瑞利、耐克森等一大批国外品牌一直抢占着利润较高的高端市场。2008年，一场全球性的金融海啸更使得线缆企业雪上加霜，一些依靠投资收益的线缆企业，由于国际金属期货市场铜价的大幅走低，使得企业许多现金套在高位；一些以出口导向型为主的线缆生产厂商，由于接不到订单或订单取消，致使大规模减员停产。电线电缆企业到底该怎么办？是继续低利润的盲目生产，听天由命，还是转变思路和观念，加快企业转型的步伐？“我们必须要转型，转型已迫在眉睫。”这是我们IMSC工业品营销研究院走访调研电线电缆企业或为其提供咨询式培训时听到的最强烈的呼声。电线电缆企业转型策略那么，到底该怎么转型？IMSC工业品营销研究院给出了以下几个策略，或许能给准备转型的企业带来一些深层次的思考和帮助。（1）向重点行业转型。目前，许多线缆企业大多生产电力电缆和民用电缆。这些产品由于市场需求量很大，使之很多企业都参与到这个领域，随之带来的竞争可想而知。俗话说得好，对于企业来说宁可做小池塘里的大鱼，也不做海洋里的小鱼。所以，我们的企业要把眼光放得长远一些，首先了解国家对每个行业的重视度，然后预测未来的市场容量，从而早一步着手研究符合国家重点行业和产业发展需求的产品。例如，“十一五”期间，我国将城市轨道交通发展放在重要的位置。据初步统计，全国有近30个城市开展了轨道交通建设，总投资近6000亿元。同样作为电线电缆行业产品的牵引电缆需求量极大。目前，虽然牵引供电设备已基本实现国产化，但有一些关键设备还需要从国外进口，比如说导线，由于轨道交通对导线耐磨性要求较高，铜导线满足不了这一要求，所以我们的线缆厂商能在这上面做足文章，企业大有“钱”可图。此外，随着特高压、智能电网、3G网络等国家重点扶持和发展的行业规划的出炉，这都对线缆行业是一个极大的机会。所以，我们的企业要深入研究下游行业，结合自身的优势，向重点行业进军，才能逆转如今尴尬的局面。（2）产品升级。拿电力线缆生产企业为例，许多企业都在生产220KV及以下电力线缆产品，该低压电线电缆产品虽具有很大的市场需求量，但相对技术要求不是太高，所以同类产品竞争非常激烈。所以，对于一些有资金、技术支持企业来说，由中低端产品向中高断产品转型是当务之急。最近，作为国家重点项目的特高压和智能电网建设正在如火如荼的展开，这对于线缆企业来说是一个很大的诱惑。如果企业能提高生产技术和装备，将原来专门生产低压、中压线缆产品往高压、超高压、特高压等高新技术含量较高的方向转型，其未来的利润空间是不言而喻的。（3）压缩成本，向管理要效应。成本中可以“挖”出利润，很多电线电缆企业已经意识到了这一点，但始终不去做。一般降低成本的方法主要有两种：一是降低生产成本，二是降低销售成本。很多电线电缆企业将成本控制简单地理解为：“避免费用的发生或减少费用的支出”。这些电线电缆企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至缩减一线工人的工资，认为这样就控制了成本。其实不然，一旦一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，很可能会由此引发员工的强烈不满和人事上的动荡；而如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，也会导致在新产品的开发与产品的品质停滞不前。最有效的节约成本的方式是进行系统和科学的规划和管控，管理出效益这句话一点也不假。拿销售成本支出为例，我们要做到将每一个销售过程进行切割，按步骤和流程化去管理，该花的钱一定要花，不该花的一分也不能支出。（4）与国外企业进行技术合作或股份制合作。国外知名企业有很强的技术实力和产品研发经验，不过在中国市场要想生存仅凭上述两点是远远不行的，关键还要依靠渠道和销售经验。国内一些大企业不妨腾挪出一些资源和渠道，积极与外国企业展开全方面的合作，或共同投资研发产品，或共同兴建生产线，或搞股份制合作，总之在不影响原则的问题下，什么都可以坐下来好好谈。以知名线缆企业宝胜集团为例，他们以全国80多个销售公司为优势，早在上世纪90年代末就积极需求突破方向：1999年，宝胜集团与全球第一大电缆制造商比瑞利公司合资生产中压、高压和超高压交联聚乙烯绝缘电缆，随后又与其他国外品牌企业展开合作，资源整合，互惠互赢。前年，宝胜集团与意大利知名变压器铁芯企业罗瓦公司共同出资800万欧元，合资兴建项目，目前产品已经出产被用户使用，并得到用户的肯定。（5）由OEM代生产加工，节约资源成本。许多线缆企业出于生产线、人员成本等因素的考虑，不敢盲目接更大更多的订单，导致行业旺盛时期，开工率一直不足。所以，企业不妨尝试与OEM代生产加工的厂商进行合作，为其提供相应的技术和管理，让他们为企业提供生产加工服务。总之，线缆企业只有解放思想，依靠产品、技术、管理以及寻求与他人的全方位合作，积极拓展转型和开发渠道，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。线缆企业如何解决集中招标带来的弊端文/工业品营销研究院招标投标，是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项目发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采用的一种交易方式。在这种交易方式下，通常是由项目采购（包括货物的购买、工程的发包和服务的采购）的采购方作为招标方，通过发布招标公告或者向一定数量的特定供应商、承包商发出招标邀请等方式发出招标采购信息，提出所需采购项目的性质及其数量、质量、技术要求、交货期、竣工期或提供服务的时间，以及其他供应商、承包商的资格要求等招标采购条件，表明将选择最能够满足采购要求的供应商、承包商与之签订采购合同的意向，由各有意提供采购所需货物、工程或服务的报价及其他响应招标要求的条件，参加投标竞争。目前，我国制定了相应的法律法规，来约束和规范招投标行为。特别是在电力电气、电力电线等行业，集中招投标能防止腐败、钱权交易、灰色交易等违法违纪行为的滋生，对维护市场经济秩序的稳定，推动行业发展都会产生积极有力的影响。不过，我们也发现，虽然是公开招投标，但许多中小企业缺乏竞争力，在与大企业“夺标”的过程中往往扮演着陪标的角色。此外，一些大企业除了在产品、核心技术和品牌上有较强的竞争优势外，其关键人物往往在政府核心部门或大型垄断行业，如电力系统中掌握一定的话语权，因此在实际招投标项目往往有很大的优势，这些情况在电线电缆行业中也比较普遍。为了让我们的中小型线缆企业能迅速掌握投标要领和窍门，在一些中型公开集中招投项目中能与大企业展开角逐，并且也能分得一杯羹，我们IMSC工业品营销院经过多年来的营销实战经验，总结出了以下几点经验，供大家参考和分享。（1）企业积极需求战略合作渠道。一些本身就有优势的线缆企业，如过去通过股份制改革转制的企业，原本在行业内就有一定的知名度或与上级主管集团联系紧密，故很容易与一些大集团、大企业展开深入合作，签订战略协议，进行业务捆绑。这样，在今后在招投标项目中能提高中标概率。（2）介入大客户集中的研发部门，共同研发产品。一些有大客户资源的研发部门往往集中在国有设计单位、科研院所，他们与一些省市电力局、供电系统往往有密切的联系。我们的线缆企业应该积极地与这些企业进行联系，以合作的形式为他们提供资金和设备上的支持，共同开发一些高科技含量的产品，从而将这些产品应用于今后的投标事项中，以取得招标方的认可。（3）与电力系统下属企业进行合作，通过注入资本、技术等多种形式，努力成为其系统内部的一部分。目前，各省市电力系统下属都设有子公司或三产企业，何不妨通过前期深入资源挖掘，与这些企业建立联系，通过注入资本、技术等方式，与他们发生合作关系，从而在今后招投标中掌握主动权。（4）升级产品，制订标准。目前，对于许多线缆企业最需要做的事是赶快加快产品的升级步伐，努力将自行生产的产品达到一定的技术和品质等级，在某个产品门类、类型和型号的研发生产过程中争取做到最好，并形成行业共认的技术和参数标准，成为这个细分产品的领导者。这样，在今后的招投标项目中，你的产品就比其他竞争对手更有优势，所以也就更容易中标。（5）介入设计院，让行业专家成为公司的顾问。一些老专家、老教授往往是某一系统的顾问，这些人往往在招投标项目中担任评委或顾问，对项目有一定的建议和决策权利。如果我们的线缆企业能将这些人作为公司的专家或顾问，一定能使企业在今后的招投标项目中占据更大的优势。其实，对于线缆企业来说，提高产品质量和技术含量，并结合一些有效的企业战略和营销方法，定能在公开集中招投标中获得一席之地。线缆企业如何解决粗放式管理文/工业品营销研究院2008年末的金融危机对各行各业的重创是大家有目共睹的：电线电缆出口受到限制，伴随着国内线缆市场竞争愈加激烈，大批中小线缆企业还没来得及转型就如同多米诺骨牌一样应声倒下，归根结底与线缆企业的粗放式经营和管理不无关系。众所周知，大多数在生死线上苦苦挣扎的线缆存在的问题是：资金链不健全、管理体制腐旧、经营理念落后、没有自主创新能力以及高能耗低产出等，其中营销层面的问题最为突出。最近，我们IMSC工业品营销研究院在走访企业时听到最多的抱怨是：我们80%的业务是由20%的老销售人员完成的，其他80%的销售人员只完成20%的业务量。这一问题尤其在线缆企业普遍存在，其主要原因是目前线缆企业大多采用区域经理承包的模式，一些在江湖上摸排滚打多年的“老鸟”往往掌握一些重要客户，而一些新人由于缺乏行业的积累以及对业务流程的熟悉度，往往很难迅速为公司提升业绩。此外，“老鸟”们凭借自己的个人能力，单兵作战，缺乏必要的团队合作精神；这些“老鸟”长期驻外，公司很难对他们进行有效管控，一旦这些人员跳槽，会给公司带来巨大损失……毫无疑问，如果我国线缆企业还是走这种粗放式发展模式，必将被越来越健康成熟的市场所淘汰，从而永远退出历史的舞台。那么，怎么样能使线缆企业从对销售人员的粗放式管理转变为对其进行精细化管控呢？我们IMSC工业品营销研究院给出的策略是：（1）在线缆企业内部施行工作日志制度。通过工作日志制度能让每个销售人员对自己的工作做到日日清、日日结。通过工作日志可以让公司各级领导及时了解下属工作情况以及各项销售工作的进展情况，可以根据项目的推进情况、完成情况对工作进行调整，可以就此对下步工作进行合理的项目分工和布局，为决策做最充分准备。另外，工作日志制度还能培养员工总结的好习惯，时刻掌握工作进程、把握工作方法，增加部门与部门间的沟通，大大提升了工作效率。我们建议线缆企业建立固定格式的周报表和月报表，从而对销售人员的工作情况进行有效跟踪和掌控，增强企业工作效率。（2）建立项目报备制度，特别是针对一定数额以上的大项目更应该进行报备。线缆企业可以根据企业自身情况以及项目的特点，报备相关信息，内容可大致包括：项目基本信息（项目名称、类别、项目金额、项目联系人、交货流程、付款方式等）、项目建议书、项目合同、项目执行情况等。通过项目报备制度的执行，能有效地对大额项目进行跟踪和服务，有效规避因为人员跳槽或流动给项目带来的风险，也能更好地让企业为这些大客户进行服务。（3）建立科学的三级管控制度。有了合理的工作日志制度和项目报备制度还远远不够，必须建立相应的科学管理体系和管理制度。一般而言，线缆企业应采取自上而下的管理制度，即企业管控销售经理（主任）——销售经理（主任）管理下属销售人员。这样，企业真正的管理框架才能有效搭建。（4）重大项目采取团队销售模式。我们这里所提到的团队销售模式其实是项目型销售流程管理体系，并且通过对过程的管控最终达到理想的结果。一个项目，单凭一个人应对是远远不够的，要公司上上下下的通力配合，即领导层+销售人员+技术人员+服务人员共同参与到项目中。（5）做到项目团队分工明确与流程优化。项目型销售最讲究的是团队合作，其次流程的科学性与合理性也显得至关重要。项目型销售每个流程必须环环项扣，通过自己公司各部门与对方各部门之间的沟通与合作，使项目能持续地推进。（如图所示）（6）月度例会（项目总结）。定期把各地的销售经理召回，参加定期举办的公司例会，是管控这些销售人员的一个有效方法。例会上，可以针对公司近期所进行的一些项目，进行总结，有则改之，无则加勉。（7）定期间培训。公司要定期举办针对销售管理层和普通销售人员的培训。通过培训强化他们的销售意识，增强他们的销售经验，从中也可以通过部分案例灌输和洗脑，增强他们对企业的忠诚度，从而达到科学化管理的目的。（8）企业文化+制度执行。对于线缆企业的“老鸟”来说，没有什么能吸引其为公司兢兢业业工作的时候，企业就要想方设法让他们有一种归宿感，觉得企业就像自己的家一样温馨。好的企业文化的熏陶加上合理的制度执行，是稳定企业，让其做大做强的又一大有效法宝。浙江万马集团：打造电缆行业强势品牌文/中国工业电器网提及浙江万马集团，多数人都知道名声不小的万马职业男篮；提及浙江万马的用户终端，也是赫赫有名：在上海磁悬浮、北京奥运工程、中国大剧院、广州地铁等重大工程里，遍布着浙江万马集团电缆有限公司的主打产品——“万马神”交联电缆。在国家“十一五”发展规划出台之际，浙江万马集团制定了全新的战略规划：集团再次把发展重点放到电缆这一主导产业上，明确做强、做大、做专电缆产业链的发展思路，今后3年将为电缆产业注入10亿元资金，力争在“十一五”期末实现销售收入50亿元，成为行业排头兵。根据预测，“十一五”期间，国家用于城市电网改造投资将达1.2万亿元，巨大的“蛋糕”，拉动着国内电力电缆行业持续的高涨。“从大处讲，中国城镇化进程的加速，电力短缺使国家大幅增加对电力系统的投资，小到杭州当前的背街小巷的改造，城市架空电线纷纷改成电缆入地，电力电缆将步入一个更高速的增长期。”如何将宏观的产业机会转化为企业机会？这是万马在规划中着重关注的课题。于是，万马决定收缩战线，集中资源，将企业发展“势能”集聚在做大做专电力电缆这一突破口上，并致力于延伸产业链。在多年的发展过程中，万马集团明晰主业、突出优势，经过系列重组，现集团所涉及的电缆及其关联产业，已经形成了行业内独一无二的集高分子电缆料、电缆、电缆附件为一体的完整产业链。凭借这一核心竞争优势，企业快速发展壮大，连续8年位列临安市纳税大户首位。在万马集团明确了“做专、做强、做大电气电缆产业链”的发展战略之后，2005年起集团将陆续投资10亿元建设临安经济开发区万马电缆工业园，2006年7月高158米的万马超高压电缆生产立塔已顺利结顶，这是目前国内高度最高、生产工艺最先进的电缆生产立塔。新开发的500千伏超高压电缆项目和年产10000吨超高压电缆料项目也将投入生产，此两项目已列为中国电线电缆行业协会“十一五”面对新的市场竞争态势和全球经济一体化的格局，万马集团将继续专注于电缆主导产业的持续发展，通过实施500千伏及以下超高压交联聚乙烯绝缘电力电缆项目、110千伏及以上超高压绝缘料项目和超高压电缆附件项目，大力推进和实施技术创新、人力资源、品牌竞争、营销创新四大战略，快速抢占超高压电缆和特种电缆高端产品市场，努力开拓国际市场，立足和依托现有产业，发挥集团整体资源优势，致力于“打造实力型企业，创建百年万马”，锐意进取，稳健发展，整体推进万马电缆产业链向高等级领域发展，力争通过3—5年的努力，实现年销售收入50亿元，跻身国内电缆行业综合竞争力前三强。在竞争日益激烈的电缆行业，包括万马集团在内的大多数企业开始逐渐采用现代经营管理方法，改变低水平的市场经营方式。市场竞争已经由价格、质量、交货期、服务四大因素转向品牌的竞争，特别是近几年，更多的电缆企业已经开始实施品牌战略，为参与新一轮的市场竞争做好准备。伴随着以电缆为主业的生产经营的蒸蒸日上，万马集团的品牌建设也取得了丰硕成果，“万马神”牌电缆于1999年获得浙江省著名商标称号，并连续于2002年和2005年获得续评，“万马”商号亦于2005年获得浙江省知名商号荣誉，万马集团及所属企业全面通过了ISO9000国际质量体系认证和ISO14000国际环保体系认证，电子通信、电池、电缆附件、通信电缆等各类产品还通过了进入国际市场的相关认证，企业及产品先后获得了“浙江省名牌产品”、“浙江省绿色企业”、“浙江省诚信示范企业”等一系列荣誉称号，“万马神”牌电缆荣列“中国十大著名同行业品牌”，并获“国家免检产品”认证，“万马”牌高分子材料系列产品被评为“全国机械工业用户满意产品”。集团在连年进入“浙江省百强企业”和“浙江省百强民营企业”的同时，2005年，更是以257.58%的销售增长率从3000家非国有控股、非上市公司中脱颖而出，荣列被誉为“成长黑马的企业新星榜”的中国成长企业100强，并且连续8年位列临安市纳税企业大户首位。2004年，万马集团出资收购了同样拥有“浙江省著名商标”、“浙江省知名商号”的天屹集团，并将其改组为“浙江万马天屹特种线缆股份有限公司”，至此，万马集团已拥有了“万马”、“万马神”、“天屹”等多个省著名商标和知名商号，品牌实力进一步增强。在“万马”的品牌旗帜下，万马下属各企业产品标识陆续采用了琅琅上口、简明易记的“万马”商标，由“千军万马”、“万马奔腾”等气势磅礴的词汇所产生的联想，吸引了全国各地众多的客户。在十多年的发展历程中，“万马”旗下的各类产品规模快速扩张，极大地提升了“万马”品牌的生命力，而电缆、电子、高分子材料、电缆附件等产品科技含量的不断增高和新市场的不断开拓，则赋予了“万马”品牌高科技、健康发展的更多内涵。为巩固所获得的成绩，进一步加大品牌建设的力度，万马的中国驰名商标的申请认定工作已经在紧锣密鼓的实施，还专门成立了“万马神”牌电力电缆中国名牌申报工作小组，力争品牌建设向更高一级冲刺。在品牌发展战略的指引下，万马集团树立了打造中国电缆行业最强势品牌的目标，通过坚定不移地走品牌化经营的道路，最终发展成为电缆行业最有竞争力的大型电缆集团，为国民经济和民族工业的发展作出新的贡献。某线缆企业咨询案例简析文/工业品营销研究院高级咨询顾问代艳公司背景：A企业是一家以电线电缆生产经营为主业的多元化企业，上世纪90年代创立至今已有十多年的历史，从最初的小作坊式经营发展到如今的线缆行业重点企业。特别是最近几年来，A公司规模迅速扩张，年产值达4亿多元，且在全国重要城市和地区都设立了分公司及办事处，发展状况良好。目前，A公司经营范围已涉及其他行业，正向集团化方向迈进。面临问题：2008年全球经济危机的爆发，使得电线电缆行业深受影响，铜、铝等原材料价格下跌，使得电线电的价格受到很大冲击，原先囤积的一些存货与现在的低价格形成较大的矛盾，同时国际市场不景气，出口萎缩，如何扩大内需？这是该企业和其他线缆企业一样遇到的最头疼的问题。其另一个困扰是：由于线缆行业早期入行门槛较低，一般行业所需的线缆产品对技术含量要求不是太高，因此大量的生产型企业涌入这个行业，企业之间为了争夺市场，价格战此起彼伏，竞争惨烈，如何跳出这个怪圈，让企业走上良性发展的轨道？此外，A企业早期采取的销售模式是承包制，销售人员既是公司员工，同时也是个小老板，很多销售人员都自己注册公司代理公司产品，他们以销售提成为收入主要来源，公司基本不负担其他额外工资。这种销售模式早期曾由于利润丰厚而激励了很多销售人员，销售人员的业绩增长使企业的销售额迅速增长，从而使得A企业迅速完成了资本的原始积累。但是随着市场的快速发展，这种模式逐渐凸显出弊端，因为这种放任自由的销售模式对销售人员的管控较弱，致使很多销售员“挂羊头卖狗肉”——除了代理本公司产品外，还代理竞争对手的产品，客户需要哪家产品，就可以提供哪家的产品。这种方式使销售人员对公司的忠诚度大大降低，一旦公司销售政策有所变动，那些敏感的销售人员很有可能流失，并带走许多老客户或大客户，从而对公司的销售业绩产生巨大的影响，这种风险对