正略钧策-香港康升集团绩效管理培训讲义

机密香港康升集团

绩效管理培训

2007年9月24日本次培训目标增强康升公司各级管理者对于绩效管理的科学理念；帮助各级管理者了解此次绩效管理体系的方法与模型；使各级管理者掌握绩效指标设定、考核得分计算方法，了解绩效评估、绩效面谈等绩效管理工作的方法和技巧，为今后指导本部门绩效管理工作夯实基础。本次培训时间安排A绩效管理理念及绩效管理模型：45分钟休息5分钟

B绩效考核指标提取：30分钟休息5分钟

C绩效评估、绩效面谈：20分钟提问与交流：10分钟目录一、人力资源管理故事分享二、绩效管理综述三、绩效管理方案整体框架四、绩效指标体系设计五、绩效管理经验分享六、绩效管理故事分享《猎狗的故事》从前，有一个猎人养了很多猎狗，他对这些狗很好后来，他突然发现猎狗们生活舒适，身体健康，却跑不过野兔后来，有个山野之人告诉他说：这还用问吗，你的狗仅仅是为了一顿饭在跑，可兔子是为了命在跑猎人想：这样下去可不行。于是，召集所有的猎狗说从今天起，每只猎狗都要去逮野兔，逮一只可以得一根骨头，逮得多得到的骨头也多……目标于是，猎狗们都拼命去逮野兔，猎人很高兴可是过了不久，问题又来了，大兔子不好抓，猎狗们只抓小兔子兔子怎么这么小？？反正抓多大的兔子都是得一根骨头于是，他又召集所有的猎狗说：今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共同决定今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共同决定……动力猎狗们开始抓大兔子了，兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心可是没过多久，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害我们把最好的时间奉献给了您，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人做了论功行赏的决定：分析、汇总了所有猎狗捉到的兔子数量和重量，规定如果捉到的兔子超过了一定数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头从今天起，每只猎狗逮到一定数量的野兔后，即使不再逮兔子也会得到骨头……长期的骨头“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头！”我们为什么不能给自己捉兔子呢？猎人进行了改革，使得猎狗除基本骨头外，可获得所猎兔肉总量的N%，随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增……骨头与肉兼而有之老猎狗终于不能捉到兔子，仍享受食物，猎人把老猎狗扫地出门；老猎狗拿着赔偿金成立了MicroBone公司，采用连锁加盟方式招募野狗，传授猎兔技巧，抽取管理费；一年后，他们收购了猎人的家当……只有永远的利益，没有永远的朋友管理费这个故事反映了人力资源管理中的很多问题：绩效考核的目标、绩效指标的设定、绩效与薪酬的挂钩形式、薪酬构成、激励机制、公平问题、员工流失…故事的启示:许多企业都在关心和思索这些问题：怎么样的组织结构能够最有效地支持企业的运营目的？如何考量每个员工或每个团队的绩效？如何用薪资来鼓励员工的表现？如何培养和发展员工的能力？如何吸引和留住出色的员工？本企业的竞争能力在市场上地位如何？许多企业都忽略了的问题怎样有机地将企业目标与个人的绩效评估联系起来？怎样培植企业文化和领导力来推动变革？目录一、人力资源管理故事分享二、绩效管理综述三、绩效管理方案整体框架四、绩效指标体系设计五、绩效管理经验分享六、绩效管理故事分享问题1：什么是绩效？绩效的定义：对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，通过员工的意愿和能力来实现，以岗位工作的效率与效果来体现。外部环境内部环境工作能力工作业绩工作态度绩效=×意愿能力

专业（ＩＱ）

专业知识技能解决问题能力执行能力品质管理能力监督指挥能力

动机组织承诺积极行动力了解组织价值观倾向能力

×意愿

人际（ＥQ）

领导能力沟通能力适应能力发展部属

信心目标导向自我肯定对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果。绩效过程结果=+效率效益+公司经营目标部门业务及管理目标各团队业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划各团队工作计划个人工作计划执行及效果执行及效果执行及效果执行及效果计划：效率结果：效益企业的日常管理行为绩效的定义（续）绩效=过程（行为）+结果结果强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业基层过分的强调工作的方法和步骤，有时会忽视实际的工作成果能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工注重过程在未形成结果前不会发现不正当行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益鼓励重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围员工成就感强，“胜败论英雄”注重结果缺点优点比较过程高层结果强调流程、过程控制的企业过程强调强调中层康升公司作为一家家具制造企业，绩效考核应兼顾结果和过程绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。什么是绩效考核？什么是绩效管理？绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效目标的达成是需要管理的！问题2：绩效考核=绩效管理？绩效管理是一个不断循环的整体，能促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标1、季度考核2、半年考核3、年度考核绩效考核反馈改进1、指导反馈2、结果运用3、确定个人发展目标4、明确个人改进方向绩效辅导1、日常监督与提醒2、指导与沟通3、考核信息记录人力资源部组织各部门实施被评价人沟通确认在人力资源管理体系中，绩效管理处于核心地位人力资源规划人员招聘选拔公司战略目标绩效考核指标绩效管理岗位职责职位价值评估培训与开发薪酬体系绩效管理的认识误区绩效管理不是什么简单的任务管理评价表寻找员工的错处，记黑帐仅仅是人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效考核绩效管理是什么管理者日常管理的一部分，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，不是人力资源部的专利帮助员工提高绩效是各级管理者的一项重要工作持续不断的沟通过程是一个循环过程，该过程不仅关注绩效的结果，更强调目标、辅导、评价和反馈——达成结果的过程绩效结果在与员工绩效面谈的基础上达成绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用。成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理的目的：业绩提升而非奖惩解决绩效工资发放、岗位工资调整和奖金数额的问题解决员工的工作调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？了解员工培训的需要谁需要什么样的培训？了解公司对自己工作的评价知道自己改进工作的方向了解自己的发展方向绩效管理的具体作用一个有趣的现象是在很多企业员工心目中，绩效管理＝工资其实绩效考核结果是与薪酬挂钩的，但是绩效管理不仅是为了发工资从公司角度从员工角度康升公司目前绩效管理考核体系中

有哪些需要改进的地方？公司上下都对绩效管理存在理解偏差；历史数据不充分；信息收集、数据收集的准确性、及时性都不能保证；没有配套的制度对执行不力的情况加以惩处，相应的调薪、晋升和培养制度没有发挥作用绩效管理策略绩效计划绩效结果运用与反馈绩效考核指标绩效管理运行环境康升公司绩效管理体系中亟需解决的问题13452绩效体系的制定缺乏系统性，没有战略目标的指引，不能从源头上做好方向把控，为后续执行埋下隐患造成研发、采购、生产、营销和管理五大运营模块考核指标“各自为政”，考核方向不统一考核策略以结果为导向，偏重财务指标，对影响企业中长期发展的目标缺乏引导；考核结果用于支付绩效工资，不是对员工整体工作的评价；绩效计划的制定缺乏结构性，没有为被考核者明确考核方向和重点，绩效考核表的格式有待改进；绩效计划的制定应加强系统性和目标性，充分满足岗位职责明确、岗位目标清晰，个人工作目标具体的前提；部分指标选取不合理，不能反映本岗位的关键职责；指标繁多、重点不突出，不能准确、客观地评估员工对企业的真实贡献；没有考核到指标的关键方面，也缺乏对指标完成质量的考核；定性指标没有提取出评价要素，使得考核只能更多依赖考评者的主观评判，也无法以此为据查找差错原因沟通和反馈机制流于形式，为考核而考核，绩效管理循环无法闭环；缺乏申诉、监督机制；强制分布，打击了员工的积极性，也给管理者带来了很多困扰正略钧策采取了四项措施对康升公司的绩效管理体系进行优化由康升公司的战略目标，基于平衡记分卡的思想，得到康升公司主价值链，提取出公司级关键业绩指标；层层分解、落实到各中心、事业部和部门；结合部门职责和岗位关键职责，优化岗位绩效考核指标，最终形成康升公司全面、系统的绩效考核指标体系基于优化的绩效考核表，认真研究岗位的核心职责，与岗位的直接上级深入探讨，确定各岗位的关键业绩指标；真正做到考核到岗位的关键指标，考核到指标的关键方面，定量指标计算公式科学合理，定性指标提取出2个至4个评价维度，从待改进、合格、良好、优秀四个程度进行公正地评价，最大限度地减少主观随意性建立起直接上级考核下属，对被考核者业绩负责的考核关系；提供更科学合理的绩效沟通和改进计划表、绩效考核申诉表、绩效管理体系意见表绩效管理制度等，使康升的绩效管理能落到实处，更便于操作通过沟通与培训，灌输科学的绩效管理理念，增强各层管理者和广大员工对绩效方案的理解，充分听取各级员工的建议，使方案更加符合实际，并便于贯彻落实与执行1324公开的原则考核过程公开化、制度化客观的原则用事实标准说话，客观衡量反馈的原则重视绩效沟通，提升绩效业绩时限性原则在考核周期内考核业绩可操作原则考核体系清晰明确便于操作成果利用原则作为薪酬调整以及职业发展和培训的基础康升公司绩效管理原则遵循绩效管理的六项原则进行绩效考核体系设计目录一、人力资源管理故事分享二、绩效管理综述三、绩效管理方案整体框架四、绩效指标体系设计五、绩效管理经验分享六、绩效管理故事分享康升公司战略目标及关键成功因素康升的战略目标：争创国内领先，致力成为具有国际竞争力的家具企业关键成功因素：（1）品牌（2）产品设计（3）产品质量（4）企业规模（生产规模、销售额增长）（5）人才（6）交期康升公司主价值链PMC采购部订单控制生产异常控制物料异常控制出货异常控制进料质量控制数量异常不合格品清退处理品质投诉索赔生产部控制生产周期控制产品质量降低生产成本优化生产流程改进生产工艺物控部跟踪物料采购进度处理积存物料仓库管理设备部设备维护、检修、保养、报废新设备申购、验收品管部保证产品质量达标控制质量成本营销市场调研市场开拓产品销售货物交付货款催收终端管理品牌宣传服务部送货安装电话调查客诉处理办理退货设计人员设计新产品物料需求计划采购计划康升集团公司级平衡记分卡财务学习与发展市场客户内部运营公司战略目标公司级平衡计分卡指标示例将公司级关键业绩指标分解到各中心及部门，形成部门关键业绩指标示例康升公司绩效考核体系：康升公司战略目标各部门年度目标各岗位年度目标分解各中心战略目标康升集团公司级关键业绩指标总裁办、国内营销中心、国际营销中心、财务中心、人力资源中心、制造中心、家纺/橱柜/办公家具事业部九个中心/部门级指标体系各岗位绩效考核表绩效管理体系整体框架绩效考核周期考核结果运用绩效考核关系考核修订和申诉绩效考核内容绩效管理模型及方法论绩效管理机构绩效管理机构绩效考核周期考核结果运用绩效考核关系考核修订和申诉绩效考核内容绩效管理模型及方法论绩效管理机构正略钧策建议成立绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理委员会指示不断完善绩效管理体系常务工作机构：人力资源部(经理、绩效薪酬主任）成员：各中心、事业部负责人

负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施对绩效管理体系提出完善和修改建议对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效管理委员会

负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神协助绩效管理委员会主任开展工作对绩效考核过程中出现的问题及时解决向绩效管理委员会汇报绩效考核结果主任：副总裁副主任：总裁办主任绩效考核内容绩效考核周期考核结果运用绩效考核关系考核修订和申诉绩效考核内容绩效管理模型及方法论绩效管理机构绩效考核内容：康升公司绩效考核指标体系包括四个方面定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况从工作衡量标准上通常分为两类：一类是定量指标，通常为结果导向指标,是可以用数字量化或用客观计算公式得出；一类是定性指标，通常为行为导向指标,不能用数字量化，通常用行为描述体现,由上级领导评分得出能力态度指标

定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况专指对例行的绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，此类事件不经常发生，一旦发生了则影响较大动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效果，保持过程管理（过程指标）关键业绩指标（KPI）工作计划指标关键事件考核关键业绩指标定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况从工作衡量标准上通常分为两类：一类是定量指标，通常为结果导向指标,是可以用数字量化或用客观计算公式得出；一类是定性指标，通常为行为导向指标,不能用数字量化，通常用行为描述体现,由上级领导评分得出能力态度指标

定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况专指对例行的绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，此类事件不经常发生，一旦发生了则影响较大动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效果，保持过程管理（过程指标）关键业绩指标（KPI）工作计划指标关键事件考核KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素KPI的英文是KeyPerformanceIndication

，中文含义是关键业绩指标KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，明确核心控制点KPI指标得以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果考虑考核成本和指标有效性，每个岗位的KPI指标限于5～8个KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况KPI可以使企业各级员工发现改进自己工作业绩的重点方面，有力推动公司战略的执行使各级管理者集中精力于对经营业绩有最大驱动力的方面关键业绩指标是：关键业绩指标能：关键业绩指标（KPI)的重点1、Key

是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反映达成目标的关键点，也反映达成目标的关键路径和价值的增值的过程。2、Performance

与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。3、Indication

是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识（仪表盘与指针）KPI指标之“关键”的含义：动态、目的KPI的选择是动态的、有目的和针对性的公司发展战略部门和岗位主要职责工作中的短板（急需解决的问题）KPI工作计划指标定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况从工作衡量标准上通常分为两类：一类是定量指标，通常为结果导向指标,是可以用数字量化或用客观计算公式得出；一类是定性指标，通常为行为导向指标,不能用数字量化，通常用行为描述体现,由上级领导评分得出能力态度指标

定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况专指对例行的绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，此类事件不经常发生，一旦发生了则影响较大动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效果，保持过程管理（过程指标）关键业绩指标（KPI）工作计划指标关键事件考核工作计划更关注工作的过程性指标，更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标共同点工作计划不同点应用针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程与直接上级一起设定，并经沟通得到认同相对长期的，结果导向主要由客观计算公式得出侧重考察对经营成果有直接控制力的工作通常周期性出现相对短期的，任务导向通常由直接上级评分得出可以考察对经营成果无直接控制力的工作通常阶段性出现直接经营管理及技术、生产人员以KPI为主职能部门业务类基层人员以工作计划考核为主KPI与工作计划目标相互结合，实现对业绩的客观、准确、过程和结果相结合的全面衡量能力态度指标定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况从工作衡量标准上通常分为两类：一类是定量指标，通常为结果导向指标,是可以用数字量化或用客观计算公式得出；一类是定性指标，通常为行为导向指标,不能用数字量化，通常用行为描述体现,由上级领导评分得出能力态度指标

定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况专指对例行的绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，此类事件不经常发生，一旦发生了则影响较大动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效果，保持过程管理（过程指标）关键业绩指标（KPI）工作计划指标关键事件考核员工能力素质指标来自于正略钧策量表库，根据不同岗位选择不同指标并赋以权重关键事件考核定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况从工作衡量标准上通常分为两类：一类是定量指标，通常为结果导向指标,是可以用数字量化或用客观计算公式得出；一类是定性指标，通常为行为导向指标,不能用数字量化，通常用行为描述体现,由上级领导评分得出能力态度指标

定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况专指对例行的绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，此类事件不经常发生，一旦发生了则影响较大动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效果，保持过程管理（过程指标）关键业绩指标（KPI）工作计划指标关键事件考核关键事件考核是例行考核的重要补充形式，也是员工考核体系的组成部分什么是关键事件考核？关键事件事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用关键事件考核的主要内容重大工作失误重大安全事故重大质量事故突出工作成果重大技术革新重大成本节约公司对关键事件考核结果进行单独运用，实行单项奖惩措施关键事件考核结果运用方案直接上级提出分管领导及人力资源部审议绩效管理领导小组审批关键事件考核结果实行单项奖惩措施重大工作失误惩罚经济罚款降级撤职、开除追究法律责任扣绩效分突出工作成果奖励经济奖励晋升加绩效分绩效考核表操作说明（1）绩效考核指标由直接上级在考核周期前制定，经直接上级和员工签字确认后，提交人力资源部门备案；（2）直接上级可以根据实际情况调整当期的考核指标、权重，但需报人力资源部门备案；对于主任级及以下岗位的考核表，部门经理提出修改，中心总监审批，人力资源部门备案；部门经理级指标，总监提出修改建议，由绩效管理委员会审批，人力资源部门备案；总监级考核指标修订，参考绩效体系修订流程。（3）康升公司目前对所有部门和员工实行月度考核，建议此考核体系运行6个月后，可以实行分周期考核制度：总监、事业部总经理级可实行季度考核；运行2-3个季度后可调整为半年考核；业务部门经理级可逐步实行季度考核；职能部门经理级仍进行月度考核，但对于已达到规范要求的考核指标可逐渐降低权重，转为季度考核指标；普通员工的考核周期可仍为月度，部分业务部门岗位可逐步调整为季度；（4）考核指标的设定；季度考核表可在月度考核表的基础上，增加1-3项季度指标；半年、年度考核指标参照此原则。绩效考核周期绩效考核周期考核结果运用绩效考核关系考核修订和申诉绩效考核内容绩效管理模型及方法论绩效管理机构绩效考核周期安排<季度考核><年度考核><月度考核>考核时间考核指标月度绩效考核指标月度+季度绩效考核指标月度+年度绩效考核指标考核结果统计每月15日前统计出上月绩效考核结果，计算出应发绩效工资绩效奖金发放时间1月25日：发放上一年12月份绩效工资2月15日前：计算出1月份应发的绩效工资数额2月25日：发1月份绩效工资、基本工资等……12月25日：发11月份绩效工资、基本工资等绩效考核关系绩效考核周期考核结果运用绩效考核关系考核修订和申诉绩效考核内容绩效管理模型及方法论绩效管理机构绩效考核采取直接上级考核，隔级主管领导审核批准的方式进行绩效管理委员会人力资源部为常设机构组织监督下属隔级主管上级直接上级调控审批考核绩效考核实行直接上级考核制，由直接上级对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评为了避免考核失实与偏差，隔级主管对考核结果进行审核，有权对考核结果进行调整与控制绩效管理中一般将考核结果强制分布作为基本原则考核结果强制分布有助于奖优罚劣，从而增强薪酬体系的激励性70%15%5%5%5%合格良好需改进不合格优秀示例员工绩效考核等级S（优秀）A（良好）B（合格）C（需改进）D（不合格）比例（%）0-5%10-15%60-70%5-10%0-5%注:以上分布比例仅为建议，具体分布方法根据康升公司实际情况由管理层确定考核结果分布：注:以上分布比例仅为建议，具体分布方法根据康升公司实际情况由管理层确定员工绩效考核等级

部门绩效考核等级S（优秀）A（良好）B（合格）C（需改进）D（不合格）S5-10%20%70%0-5%不做要求A0-5%15%70%10%不做要求B015%75%10%不做要求C05%75%15%0-5%D00-5%75%15%5-10%示例绩效考核结果运用绩效考核周期考核结果运用绩效考核关系考核修订和申诉绩效考核内容绩效管理模型及方法论绩效管理机构绩效考核结果运用月度绩效工资薪酬调整年度评优晋升培训绩效考核结果“分层分类统计、个体绩效与部门绩效结合”原则薪酬晋级职位调整、序列级别晋升培训课程设计与技能提高年度优秀团队、优秀管理干部、年度优秀员工评选绩效考核结果运用月度绩效工资薪酬调整年度评优晋升培训绩效考核结果“分层分类统计、个体绩效与部门绩效结合”原则薪酬晋级职位调整、序列级别晋升培训课程设计与技能提高年度优秀团队、优秀管理干部、年度优秀员工评选绩效工资是岗位工资中浮动的部分；员工月度绩效工资实发金额多少受员工绩效工资系数影响，员工绩效考核综合得分由所在部门月度绩效考核分数和员工月度绩效考核分数共同决定。考核结果运用（1）:月度绩效工资发放员工季度绩效考核综合得分得分≥9090>得分≥8080>得分≥7070>得分≥60得分<60员工绩效考核等级S（优秀）A（良好）B（合格）C（需改进）D（不合格）建议绩效工资发放系数1.21.110.80.5员工月度绩效考核综合得分与月度绩效工资发放系数建议：示例正略钧策建议将员工岗位绩效与部门绩效紧密挂钩，根据绩效考核综合得分对应的发放系数安排绩效工资的发放岗位类别部门绩效考核分数权重(A1)个人绩效考核分数权重(A2)部门经理级（注：部门经理个人绩效考核分数已考虑部门绩效分数权重）100%部门副经理级50%50%营销序列员工30%70%生产序列员工25%75%职能序列员工20%80%某员工绩效考核综合得分=该员工所在部门绩效考核得分×A1该员工个人绩效考核得分×A2员工的绩效考核综合得分计算方法如下：+不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同:注:以上比例安排只是正略钧策的初步建议，需要公司根据实际情况研究确定示例某员工月度应发绩效工资的计算某员工的月度绩效工资应发数额=该员工月度绩效工资基数该员工的月度绩效工资发放系数×1其中，该员工月度绩效工资基数＝全年绩效工资基数/12

全年绩效工资基数＝员工全年岗位工资总额×绩效工资占岗位工资比例月度绩效工资计算方法示例绩效考核结果运用月度绩效工资薪酬调整年度评优晋升培训绩效考核结果“分层分类统计、个体绩效与部门绩效结合”原则薪酬晋级职位调整、序列级别晋升培训课程设计与技能提高年度优秀团队、优秀管理干部、年度优秀员工评选考核结果运用（2）：员工的薪酬调整年度考核级别薪酬级别调整情况S薪酬晋升一档A连续2次得到A，薪酬晋升一档B考核为B级时薪酬维持不变C考核连续得到2次C时薪酬降一档D考核为D级时，薪酬降一档注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整；

若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用示例绩效考核结果运用月度绩效工资薪酬调整年度评优晋升培训绩效考核结果“分层分类统计、个体绩效与部门绩效结合”原则薪酬晋级职位调整、序列级别晋升培训课程设计与技能提高年度优秀团队、优秀管理干部、年度优秀员工评选考核结果运用（3）：员工职位变动员工晋升对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，

人力资源部们通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人力资源部门对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素工作调动员工辞退根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同人力资源部门在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工

123绩效考核结果运用月度绩效工资薪酬调整年度评优晋升培训绩效考核结果“分层分类统计、个体绩效与部门绩效结合”原则薪酬晋级职位调整、序列级别晋升培训课程设计与技能提高年度优秀团队、优秀管理干部、年度优秀员工评选考核结果运用（4）：员工培训发挥困难（可造之才）适合提升（明日之星）职位不适（强弩之末）潜力有限（可用之才）业绩员工IDP反馈讨论确认能力缺口康升公司人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训计划低高高能力态度绩效考核结果运用月度绩效工资薪酬调整年度评优晋升培训绩效考核结果“分层分类统计、个体绩效与部门绩效结合”原则薪酬晋级职位调整、序列级别晋升培训课程设计与技能提高年度优秀团队、优秀管理干部、年度优秀员工评选考核结果运用（5）：年度评优将绩效考核结果作为年度优秀团队、优秀管理干部、年度优秀员工评选的一项重要依据考核体系修订与绩效申诉绩效考核周期考核结果运用绩效考核关系考核修订和申诉绩效考核内容绩效管理模型及方法论绩效管理机构指标内容考核流程权重分配考核人员正常年度修订重大修订绩效考核体系运行中问题员工异议考核体系阻碍康升公司经营活动绩效管理委员会1/3以上人员建议修改康升公司经营状况发生重大变更绩效管理委员会认为必要时年度考核结束后两周内绩效考核体系的修订申诉程序：实行二次申诉终审制

三日内对考核结果严重不满员工十日内对申诉材料进行审核处理间接上级审查申诉材料，提出初步意见提交绩效管理领导小组人力资源部最终结果若间接上级逾期没处理绩效管理领导小组是否对处理结果满意审核处理申诉材料否最终结果是一次申诉二次申诉绩效管理不单纯是人力资源部门的事，它是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部门等制定员工考核制度、部门考核制度，组织绩效考核各级绩效考核工作联系人考核制度的细化（部门特色），绩效考核组织各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）目录一、人力资源管理故事分享二、绩效管理综述三、绩效管理方案整体框架四、绩效指标体系设计五、绩效管理经验分享六、绩效管理故事分享康升公司绩效管理内容结构绩效管理内容架构部门KPI指标岗位KPI以及能力素质指标岗位KPI以及能力素质指标绩效考核结果运用部门KPI指标高层管理人员中层管理人员普通员工部门绩效合同员工绩效管理部门绩效管理公司级关键业绩指标绩效考核内容来源（1）中心及事业部绩效合同

公司级关键业绩指标体系分解（2）部门绩效合同

中心关键业绩指标分解+部门职责（3）中心总监、事业部负责人绩效合同

各中心及事业部绩效指标+个人能力素质指标（4）部门经理绩效合同

部门绩效指标+个人能力素质指标（5）部门副经理绩效合同

岗位职责+个人能力素质指标（6）主任级绩效合同

岗位职责+个人能力素质指标（7）员工绩效合同

岗位职责+个人能力素质指标KPI指标体系设计包括以下五个步骤（１）指标来源

说明公司战略目标（BSC）分解通过BSC的业绩矩阵分解有助于个人理解部门BSC分解自己的KPI对公司业绩的贡献岗位职责常规指标从岗位说明书中取得工作最需要改进的方面（薄弱环节）改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效内部客户（流程配合）需求畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点防范性扣分指标安全、事故等指标方法：可以采用头脑风暴法参考现有考核指标参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重1越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于岗位职责职责与工作任务：职责一职责表述：负责组织公司人员招聘管理工作任务协助经理组织公司各级部门的定岗、定编工作，组织修订岗位说明书组织公司具体的人力资源招聘、甄选和录用工作负责新分配员工接收录用、劳动计划调配使用组织制定、完善聘用工管理制度组织制定关键人才储备计划，组织实施人才梯队建设指标类别指标名称权重计算方法与评分标准招聘管理招聘计划完成率实际招聘到位人数/考核期内计划招聘员工数量新分配员工接收录用手续办理及时性、准确性延迟一次扣[]分出现差错一次扣[]分人力资源调配及时性完成率实际按时完成调配员工数量/计划调配数量岗位说明书

KPI指标示例KPI指标体系设计包括以下五个步骤（２）罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重2SMART原则Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:现实的Time-bound：有时限的少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI指标制定的原则具体讲：针对不同考核对象选取不同KPISMART原则举例职位序号任务目标客户服务秘书１提高电话接听质量２提升客户服务满意度３按时完成销售计划４向关键客户电话推荐新产品客户服务秘书１提高电话接听质量，于１０月２５日前按公司规定１００％完善客户档案资料２本月内确保客户投诉率为零３本月计划完成回款２０万，完成销售目标３００万４在八大系统用户中推荐公司新产品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，确保于本月底前与八大系统中每位客户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市场调查反馈报告符合SMART原则的指标举例不符合SMART原则的指标举例示例KPI指标体系设计包括以下五个步骤（３）

成功经验原因指标数控制在５－８个之间过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个KPI权重一般不高于３０％过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响每个KPI权重一般不低于５％太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取５的整数倍可简化计算的难度得分一般利用线性变化算比例可简化计算的难度专家经验法或权度计算法罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重3KPI指标体系设计包括以下五个步骤（４）对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于打分人做出公正的评价罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重4KPI指标的量化方法分类定义方法定义特点定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标一票否决法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成适用于那些强制性指标百分比率法正向指标＝实际值/标准值×100％×权重分数逆向指标＝（1－（实际值－目标值）/目标值）×100%适用于一个连续的指标层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法适用于连续的非精确类指标加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分适用于事件类指标的考核定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围适用于描述类指标的考核示意指标的分类：第一类是定量KPI指标分数085100底限值目标值挑战值当实际完成值≤底限值时，考核得分＝0；当实际完成值≥挑战值时，考核得分＝100；当底限值

<实际完成值<目标值时，考核得分＝85×(实际完成值－底限值)/(目标值－底限值);当目标值

<实际完成值<挑战值时，考核得分＝85＋（15×(实际完成值－目标值)/(挑战值－目标值)）

计算公式：指标底限值目标值挑战值销售收入80万120万150万示例定量KPI考核结果计算举例定量KPI底限值（0分）目标值（85分）挑战值（100分）销售收入80万120万150万若实际销售收入＝130万，则考核得分＝85＋[15×(130－120)/(150－120)]＝90分若实际销售收入＝110万，则考核得分＝85×(110－80)/(120－80)

＝64分示例第二类是定性KPI指标制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。示例当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算示例KPI指标体系设计包括以下五个步骤（５）主要工作：说明：将各KPI筛选分解部门指标制成列表，横向比较确保各部门对此KPI负责，核查指标、权重是否与原则背离及上级领导指标是否已分解到相应部门与人力资源负责人及相关部门负责人讨论有关指标明确指标来源及计算方法的合理性确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表与上级领导讨论有关指标确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认审核是否支持下级部门KPI设定确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员工工作罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重5目录一、人力资源管理故事分享二、绩效管理综述三、绩效管理方案整体框架四、绩效指标体系设计五、绩效管理经验分享六、绩效管理故事分享经验分享越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性偕有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于10个每个KPI必须设定衡量标准10个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重尽量不少于10%KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐KPI是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI一年定一次，一般不中途修改如何进行绩效评估？如何进行绩效评估评估应针对预先制定的KPI及其标准进行，而不是与其他人或部门的评估结果相比阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行上司应经常对下属的表现给予经常性的指导和反馈而不是等到年底“一起算帐”正式的评估应填写评估表，一年一次或二次绩效考核的数据应定期收集，如：应收帐龄结构客户投诉次数生产成本相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分，如：不同车间的操作工不同部门的秘书不同评估者的尺度不同，造成员工间攀比或争议常发生在对定性KPI指标的评估上绩效打分高低的分布有的部门清一色的平均主义，有的则是走极端过去是出色的，永远是出色的“他很象我”–同类欣赏效应近期成果效应

–最近的出色表现或在某一项任务上的成效所产生的辐射效应个人天生优势“文凭优势”“听话者”与“爱提意见者”绩效评估常见的问题在一个“差团体”中的优秀者以一个人的社交地位影响对绩效的评判随意在评估时改变权重镜象效应–要求别人的行为或思维方式与自己一致，而不是看其达成的结果个性上的优缺点成见绩效评估常见的问题绩效评估的步骤收集并审核有关绩效数据审核绩效报表、记录及有关信息，如应收帐分析报告、实际发生成本与预算比较表，销售达成，客户满意度调查报告，大客户流失率重新阅读该岗位的KPI和其绩效标准对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解，也可由你的下属先做自我评估和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求与你的下属达成共识绩效评估的技巧认可提问倾听给予反馈接受反馈鼓励对方陈述运用沉默不轻易下结论绩效评估时处理“冲突和对立”的技巧镇静–特别是面对已有成见的下属承认与接受别人的个性就事论事不要将自己放在防御性的位置将交谈的重点放到如何组织“具体行动”上必要时约定下一次评估行动成效的时间如对异议不能达成共识，可鼓励员工在评估表上写下不同观点绩效评估的益处对主管是主管锻炼经理技能的机会，培养和发展下属是任何主管的管理责任是主管和下属进行沟通和建立”关系“的机会是主管倾听下属”需求“，提高团队生产力的机会对员工员工对绩效考评的过程有清楚的了解员工对绩效如何提高有方向员工对自己的将来与成长有所打算绩效评估的益处对主管是主管锻炼经理技能的机会，培养和发展下属是任何主管的管理责任是主管和下属进行沟通和建立”关系“的机会是主管倾听下属”需求“，提高团队生产力的机会对员工员工对绩效考评的过程有清楚的了解员工对绩效如何提高有方向员工对自己的将来与成长有所打算绩效沟通绩效沟通绩效考核沟通使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效考核的全过程计划辅导检查报酬员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通绩效管理需要有效的沟通绩效面谈的要点按照〈绩效考核表〉中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估步骤3：告知考核结果步骤4：商讨不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计划表标杆企业最佳实践建立绩效面谈制度绩效管理确定工作目标执行考核评价绩效沟通绩效改进缺失无法实现考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的工作态度和方法，失去了改进绩效的作用绩效面谈营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录

绩效面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析角色扮演活动员工自评与经理评价相差很大怎么办？小贾是综合办的人事员，在考核的自评上他为自己每项工作的打分都是95分，而综合办的张主任给他的每项打分都70分。

如果你是张主任，你怎么去给小贾面谈？“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”反馈要具体“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极的方面1、具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2、描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3、征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4、探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反馈的步骤让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体正面反馈的目的正面反馈的步骤：1、具体地说明下属在表现上的细节2、反映了下属哪方面的品质3、这些表现所带来的结果和影响正面反馈的步骤1、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况3、从下属的同事、下属、客户、供应商搜集关于本下属工作表现的情况4、给员工工作成果和表现打分5、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6、整理该下属的表扬信、感谢信、投诉信等7、提前通知员工做好准备面谈前的准备（经理）1、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况和完成的程度3、哪些方面表现好？为什么？4、哪些方面需要改进？行动计划是什么？5、为下一阶段的工作设定目标6、需要的支持和资源是什么？面谈前的准备（员工）1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面6.讨论员工的发展计划7.为下一阶段的工作设定目标8.讨论需要的支持和资源9.签字面谈的步骤1、鼓励下属的参与2、认真聆听员工的看法和意见3、关注下属的长处4、谈话要具体，使用客观化的词句5、保持平和的态度6、是双方的沟通而非演讲7、不做假设和提前判断面谈的技能考核者可能出现的常见问题态度问题（不重视、不中肯、不客观）知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理）技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划）心理问题（晕轮效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应）考核者高评现象分析管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）；相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；常见原因：避免家丑外扬；避免记录在案；避免直接的冲突；逃避管理责任对考核者的建议经常对下属进行观察，记录具体事实在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级不因不合理的工作要求作为被考核者的考核标准不因被考核者的一时功过忽视其整体表现不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级被考核者可能出现的常见问题矛盾心理忧虑心理防卫心理自我认知错位40%的人认为自己很优秀近60％的人认为自己比较优秀只有1%--2%的人，会认为自己绩效较低绩效指标的设定不够合理绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效与激励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效持续改进的矛盾绩效管理的实施困境绩效指标的设定不够合理指标是否正确地反映企业的战略？战略应如何实施？战略目标应如何体现为具体的绩效指标？如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？绩效指标的设定不够合理指标是否进行了正确的分解？各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他们对企业目标的实现所应承担的责任？是否体现责权利的统一？是否属于其可控的范围？

组织体系、会计体系的限制

绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价

沟通是必要的沟通过程控制不好会演变为讨价还价员工倾向于容易实现的计划绩效评价的公正难以得到员工的认同

员工是否认为绩效目标是公正的如果员工未参与目标的设立过程，认同这些目标也就无从谈起员工是否认为绩效评价的结果是公正的员工往往认为是经理的主观因素在起作用必须承认并非所有的绩效目标都可量化绩效与激励的挂钩尺度难以把握

一是担心绩效评价的公正性引发矛盾二是担心过强的激励会削弱团队合作精神通过绩效反馈，明确员工的绩效改进计划表以下由被考核人填写以下由考核责任人填写对上一考核周期个人工作表现的回顾和评价告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。考核分数：考核等级：工作成绩：需要改进的地方：对下一考评周期的工作改进