杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

在企业发展的初期，由于自身规模不大，产品比较单一，市场变化不复杂的情况下

杜邦公司采取的是单人决策经营方式。高度集权于亨利一人手中。

随着企业的发展壮大，产品日益丰富，市场变化复杂，杜邦公司采取了集团式经营的管理体制。

权力高度集中于执行委员会，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高。

杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其组织结构的模式及各种模式的优势和局限。1、成功的单人决策及其局限性整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。优势免去关于决策的分歧，个人长远规划能得到充分的贯彻与实现

劣势个人管理有一定局限性制定长期发展规划不够科学，单凭个人决断需要旺盛精力应对所有事务2、集团式经营的首创正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。集团式经营管理。优势权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，便于效率的提高

劣势决策时间花费较长，不能及时迅速应对突发危机少数服从多数的原则会抹杀某些暂时不被理解的发展方案3、充分适应市场的多分部体制杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。优势自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。

劣势

4、“三头马车式”的体制60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。60年代以后，杜邦公司的组织结构发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的.其意义在于：一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。阻力在于杜邦家族的继承人是否愿意放权，相信非杜邦家族的人能管理好杜邦公司，并为公司带来最大的利益，实现公司的长远发展。

公司的股东在董事会会对经营决策中支持组织的变革，与权力的下放持否定或者怀疑态度，都将影响变革的发展。4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

第一学习现代化的现金管理理论知识，了解国内外企业发展的趋势，结合企业自身发展阶段以及所面对的发展问题，努力寻求企业现代化制度的实现。第二据最新的调查报告显示，在当代中国的民营企业中，家族企业至少占90%以上（其余为集体所有制企业和股份制企业）。同时，从决策权和管理权来看，92.7％的业主同时是企业的主要管理者，经营决策和管理决定主要由业主单独或与其相关的人共同做出，决策权与管理权高度集中在企业主手里。对于一些非家族型的民营企业（包括一些通过转制而成的民营企业）也会想方设法用“家族化”的方法尽可能把他们变为“准家族”，然后实行家族化管理。针对民营企业在市场经济初期所具有的机制优势有逐渐弱化的趋势，特别是高科技的半导体民营企业如何强化内部管理，进行体制创新，以现代企业制度来规范运作，提高企业治理的有效性，这是摆在民营企业面前的一项紧迫任务。家族企业管理模式的弊端

1、思想守旧，固步自封。他们把企业资产完全当成自己的私有财产，企业完全成了自己的家天下，接受不了新思想，尤其接受不了现代化管理模式，然而他们却紧握“家长”大权，听不进其他人员的意见或忠告，组织的资源可能会向裙带关系那边不断倾斜，最终导致的结果就是没有裙带关系然而却十分优秀的员工在企业发展的初期就不断离开企业。这就决定了企业在激烈的市场竞争中有可能被淘汰出局。

2、满足现状，小富即安。这类“家长”大多是从普通工人、农民中来，小农经济思想严重，取得一点点成绩便沾沾自喜，舍不得大投入，不敢冒大风险，对企业的发展畏首畏尾，前怕狼后怕虎，因而企业总是停滞不前。缘于传统观念和封建思想，中国人大都习惯于“家长”制，个个都想当老板能够说了算，“宁为鸡头，不为凤尾”,“肥水不流外人田”，不愿让外界参与企业的经营，以达到对企业的占有权与支配权，从而大大束缚了企业的继续扩展。

3、大权在握，独断专横。如果因为市场变动、组织发展、战略调整、规模扩张等内外部原因而需要进行变革时，有可能会成为组织变革的相当大的阻力，并且对新进入者产生强大的对抗力，对抗激烈时将使整个组织面临分崩离析的状态。“家长”的独断独行决策导致企业投资的随意性与非持续性。有些企业决策上的失误，往往是民营企业家的主观随意性，凭个人经验将初创、短缺经济条件下的成功做法延续至规模化、竞争化阶段，且不随环境、条件、企业规模变化而变化所造成的。

4、无法形成有效的考核和管理，企业的绩效制度难以完善建立，所出现的问题使得整个企业经营管理过程中出现低水平重复。所谓家族制管理，就是亲缘管理。这种以个人感情和友谊为基础的非契约性管理方式固然可以在特殊条件下获得暂时的稳定，但当经济利益分配不均衡时，就会导致亲缘、血缘所维系的合作关系的破坏，进而引发企业的分割和解体。家属企业规模经营引入现代企业管理制度最大阻力往往来自其家族成员，规模做大后易对企业形成最大杀伤力的往往也是其家属成员。5、人才机制的传统性。民营企业家族化管理是建立在特定的人际关系基础之上,如家族,朋友,亲属,同学,相对地也意味着对另一些人群的相斥力，而且，这种聚合力并非以社会现代化，知识经济，信息社会所需要的整合力为准则。在这样的环境中，老板倾向于施行人治管理，其结果易造成处事不公正，老板毫无疑义视企业利益为最高利益，但其家属亲朋等就未必如此，有时甚至倚仗老板关系，假公济私、有恃无恐、下属又不敢申张，待老板发现为时已晚，企业发展战略的大事往往被大量的琐事所淹没，企业失去了方向，发展空间有限，最终导致优秀的人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。总之，当家族企业处于小规模，管理者大权在握，集企业的所有者和经营者于一身，对家族企业在创始阶段是有利的。而当家族企业规模扩张，实力壮大之后，特别是一些高科技企业，如仍不摒弃家族制管理，就会扼死企业的活力和创新动力，不可置疑地将企业推向衰亡。

三、创业型企业家、“富二代”特点分析以及与职业经理人的冲突在当代中国，第一代企业家因为要创业，往往是个性非常强烈的人物。他们喜欢亲力亲为，把企业当成自己的家，还特别欣赏和他一样的人。随着企业发展，尽管引入职业经理人的进入，但由于受习惯思维的影响，会有意无意地干扰职业经理人的工作，造成理论充分授权与实际授权不充分的冲突，若职业经理人与老板关系处理不当，只能选择离开，如要处理好关系，只能选择迁就。俗话说，创业不易，守业更难。因而，富二代就要学会管理授权，用制度化的管理让别人发挥自主性，还要尽快建立一个家族和企业之间的治理结构。目前，90%的国内民营企业家都是希望子女接班的，但是绝大多数人在创业前期对此没有思考，还是忙于在市场经济中摸爬滚打，对于子女成长唯一的要求就是读好书，其他方面都放松了，没有当作接班人来培养。另一方面，子女们也有压力。他们有家族荣誉感，毕竟父辈事业有成，然而自己干起来又有压力，搞好了是应该的，搞不好就成了败家子。“富二代”的群体特征是：生活条件好、教育条件好、创业条件好、社交能力较弱。他们都面临着一种困惑，不像父辈有改变自己命运的动力。另外，他们的人生目标很模糊，未来难以确定，虽然承担了很高的期望，但总在自信和自卑之间摇摆。但就一个家族企业的发展史来看，他们却是绝对关键的一代，那是因为他们还能感受到第一代的艰苦奋斗，还能继承一种使命感。到了第三第四代，这使命感可能就会淡化很多了。但是“富二代”是新的一代，是中国改革开放后出现的自然新鲜的事物，在中国断裂的商业史上没有先例。某种程度上，他们仍然在走外国走过的老路。尽管如此，在成长方式和继承方式上，有很多国外的经验可以借鉴。

而职业经理人的引进，如果使用得好，会使民营企业朝家族所有但是职业化经营的方向迈进。家族企业管理专业化是向非人格化交易转变。从目前实际情形来看，职业经理人与创业型企业家的冲突主要表现在：一是国内创业型企业家跟职业经理人没有建立正常的信任关系。很多企业家是希望职业经理人先做出业绩来，然后再给他们高年薪。而职业经理人则认为企业不信任、不肯放权，他们怎么做出业绩来？这个问题的根本还是在企业家。既然请来了职业经理人就必须要信任他，就是要承诺。否则，职业经理人的行为难以融入企业。二是职业经理人的理性跟企业创业者的冲动的冲突。没有创业者的冲动只有职业经理人的理性是不行的，但是光靠冲动，企业就会面临危机，就需要有人及时提醒，把激情的东西转化成可操作性的东西。所以双方之间要建立理性权威，开放的权威。

三是放权与监督的冲突。中国企业信息系统没有建立起来，目标责任体系没有建立起来，科学的绩效考核体系没有建立起来，所以要不就是过分监督，要不就是过度放权。假如请来一个职业经理人，然后就说我去打高尔夫球了。结果企业的信息系统没有，目标责任体系没有，绩效考核体系没有，监督体系没有，最后就是过度放权导致失控。四是创业型企业家与职业经理人的角色错位。企业家还是过去那种大业务经理的角色，没有上升到领导者层面。哪些该管、哪些不该管、哪些属决策层面的事、哪些属执行层面的事、权责界限不清，领导者和管理者在角色上出现错位。于是职业经理人天天都在思考老板的问题，老板天天都在干着职业经理人的工作，这是目前较为普遍的问题。五是职业经理人短期激励和长期激励之间的矛盾。职业经理人的价值是一种人力资本。但是企业家就觉得职业经理人只是受雇佣，而不能分享剩余价值。事实上企业家与职业经理人是一个共同体。首先是利益共同体，然后才是事业共同体和命运共同体。抛开利益共同体，来谈事业共同体和命运共同体，那就无从谈起了。1、民营企业完善治理结构的突破口民营企业普遍存在寿命短的“顽疾”，但其中缘由不仅仅在“富二代”本身，与民营企业自身的生存环境也不无关系。低水平的重复扩张和恶性竞争，不仅造成资源极大浪费，而且也使企业间竞争日趋白热化，某些急功近利的做法甚至会将企业推向死亡的边缘。：一是民企要持续保持强劲的活力，就必须适应企业发展的客观要求，适时建立现代企业制度。改革产权结构，使产权