管理学单元组织文化课件

背景

组织文化，对一个企业而言就是企业文化。

“企业文化”作为一个概念，是20世纪80年代初由美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪首先提出的。因二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角度研究了美、日两国企业管理的差异，反应了美国长期以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的主体性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。背景1企业成长的三大法宝用文化凝聚人心用制度驾驭人性用品牌成就人生组织文化企业成长的三大法宝组织文化2第四单元组织文化第一节

组织文化的概念和基本特征一、组织文化的概念二、组织文化的基本特征三、从海尔集团的发展情况看组织文化四、组织文化在组织中的地位五、组织文化的内容六、组织文化的功能第四单元组织文化第一节组织文化的概念和基本特征3第一节

组织文化的概念和基本特征一、组织文化的概念泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。第一节组织文化的概念和基本特征一、组织文化的概念4二、组织文化的基本特征核心：组织价值观中心：以人为主体的人本文化管理方式：以柔性管理为主重要任务：增强群体的凝聚力二、组织文化的基本特征5三、从海尔集团的发展情况看组织文化企业文化的核心是价值观价值观的核心是创新三、从海尔集团的发展情况看组织文化6国际化发展战略阶段1998.12—2005.12多元化发展战略阶段1991.12-1998.12名牌战略阶段1984.12-1991.12全球化品牌战略阶段2005.12—

1984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段，2005年，海尔进入全球化品牌战略阶段。全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”，通过“走出去、走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。海尔发展的四个战略阶段国际化发展战略阶段多元化发展战略阶段名牌战略阶段全球化品牌战7创新贯穿于海尔的方方面面文化创新管理创新组织创新技术创新质量创新人力资源创新服务创新营销创新创新贯穿于海尔的方方面面文化创新管理创新组织创新8海尔员工画与话文化创新紧盯市场创美誉海尔精神：创造资源，美誉全球海尔作风：人单合一，速决速胜海尔员工画与话文化创新紧盯市场创美誉海尔精神：创造资源，美誉9管理创新●海尔的管理观：管理无小事“图难于其易，为大于其细。”没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局●源于海尔生存观：

永远战战兢兢永远如履薄冰管理创新●海尔的管理观：管理无小事●源于海尔生存观：10领导是搭平台的，员工没有做对，是因为平台不对，培训不到位。部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任。管理原则一：80/20原则管理创新领导是搭平台的，员工没有做对，是因为平台不对，培训不11提高整个团队的市场效果管理创新管理原则二：10/10原则提高整个团队的市场效果管理创新管理原则二：10/10原则12管理创新——OEC管理法OEC管理法也可表述为：

“日事日毕，日清日高”(OEC管理模式)总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。日清的目的：日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。O—Overall全方位E—Everyone每人Everything每件事Everyday每天C—ControlandClear控制和清理管理创新——OEC管理法OEC管理法也可表述为：日清的目13管理创新——OEC管理法OEC管理法也可表述为：

“日事日毕，日清日高”总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核日清的目的：日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。O—Overall全方位E—EveryoneEverythingEverydayC—ControlandClear控制和清理每天每件事每人管理创新——OEC管理法OEC管理法也可表述为：日清的目14●目标体系

指标具体，可以量化责任到人管理不漏项阶段性评审及调整●日清体系

日清关键是复审－市场确认效果●激励机制

即时激励三公原则OEC的三个构成体系OEC的三个构成体系15个人必须天天日清的三个方面目标是否达到，差距在哪里？为什么会出现差距，问题在哪里？如何纠偏及弥补，路径在哪里？个人必须天天日清的三个方面目标是否达到，差距在哪里？16

以市场链为纽带的业务流程再造再造工程，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。即“从头改变，重新设计”。海尔以定单信息流带动物流、资金流高速运转，实现现款现货。组织创新

以市场链为纽带的业务流程再造组织创新17市场的难题就是我们创新的课题技术创新007冰箱-7°C产品设计永远以市场为目标市场的难题就是我们创新的课题技术创新007冰箱-7°C18海尔的质量观：高标准精细化零缺陷有缺陷的产品就是废品质量可以分等级吗？

质量创新一杆子插到底，有问题可迅速解决海尔的质量观：质量可以分等级吗？质量创新一杆子插到底，有19抓质量就是抓质量合格率吗？

质量创新抓质量先抓人

抓人先抓观念

优秀的产品是优秀的人干出来的抓质量就是抓质量创新抓质量先抓人

抓人先抓20海尔用人观：

·人人是人才赛马不相马

·你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台有的企业用人观：高学历的人是人才引进的人才是人才——“外来的和尚好念经”——“空降兵”海尔认为：中国缺的不是人才而是出人才的机制人力资源创新海尔用人观：

·人人是人才赛马不相马

·你能够翻多大跟头，21（被动服务）（主动服务）（感动服务）规范化亲情化高增值2006安全测电、家电健身112007成套服务、一次就好12用户需求空调TAXI青岛晚报：“寻找黑心出租车司机……”海尔服务创新海尔服务的发展历程（被动服务）（主动服务）（感动服务）规范化亲情化高增值20022海尔营销创新☆海尔的三只眼案例盯出一个产品盯出一个产业☆创造市场、创造需求好的公司满足需求，伟大的公司创造市场海尔营销创新☆海尔的三只眼案例☆创造市场、创造需求23通过创新创造感动企业分三度：知名度信誉度美誉度金杯银杯不如老百姓的口碑，金奖银奖不如老百姓的夸奖不是卖的产品而是买用户的心灵忠诚度通过创新创造感动企业分三度：24四、组织文化在组织中的地位组织文化是组织的灵魂组织文化是实现组织制度与组织战略的重要思相保障组织文化是组织创新的理念基础组织文化是组织活力的内在源泉组织文化是组织行为规范的内在约束四、组织文化在组织中的地位组织文化是组织的灵魂25问题：为什么要进行企业文化建设与管理？

（中国企业成长和发展的十个为什么）问题：为什么要进行企业文化建设与管理？

（中国26企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为企业缺乏持续存在的理念依据1.为什么中国许多“明星”企业战略27企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言执行力不足的困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍2.为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍企业家与中基层没有文化传递系统2.为什么企业高层与中基层28组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本3.为什么企业在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。组织变革与流程再造的本质是文化变革3.为什么企业在组织变革29文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱4.30

高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5,为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦5,为什么企业高316.为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度6.为什么企业待遇很好，327.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导7.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的338.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对349.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。

成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。

成功不等于成长9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行3510.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯

——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。10.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不36为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。

凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、37精神层制度层物质层

五、组织文化的内容精神层制度层物质层五、组织文化的内容38（一）组织物质文化

组织物质文化是以组织内各种物质设施以及组织员工所装糟的产品为表现形式的一种表层组织文化。具体包括：组织环境：工作和生活环境组织标志：组织名称、产品商标和组织象征物等组织实物：组织产品和组织生产资料等（一）组织物质文化组织物质文化是以组织内各种物质设施以39（二）组织行为制度文化

组织行为制度文化是以人的行为为形态的中层组织文化。组织目标：是组织的战略思想，是组织文化目标形式表现出来的一种观念的具体化组织规章制度：是为了达到组织目标、维护组织秩序而人为指定的程序化、标准化的行为模式和运行方式组织文化活动：组织开展的群众性文娱、体育、科技等活动组制作风：组织在长期的生产经营实践中形成的风气，并在组织成员的各项工作中体现出来（二）组织行为制度文化组织行为制度文化是以人的行为为40（三）组织精神文化

组织精神文化是组织在生产经营中逐渐形成的一种组织意识和文化观念，是组织文化心理积淀的一种群体意识。组织价值观：是人们对客观规律进行的评价活动在头脑中的反映组织精神：在组织活动中形成的，代表组织价值观和组织目标，具有推动组织发展作用的一种意识和精神力量组织道德：全体成员认同并在处理各种关系中体现出来的善恶标准和行为规范等组织道德是一种非制度化的规范，不是以强制手段来发挥作用，而主要是通过舆论、说服、示范、教育等方式来对人的行为进行调节。（三）组织精神文化组织精神文化是组织在生产经营中逐渐41六、组织文化的功能导向功能凝聚功能辐射功能约束功能激烈功能约束功能六、组织文化的功能导向凝聚辐射功能约束功能激烈约束42导向功能价值导向引导着组织发展的根本方向，并规定了组织的基本特征目标导向可以增强组织成员的使命感，并将组织目标与个人目标统一起来行为导向可以增强组织成员行为的目的性和协同性，并将制度管理转化为自我管理导向功能价值导向引导着组织发展的根本方向，并规定了组织的基本43凝聚功能思想凝聚力表现为组织价值观及组织目标对组织成员的感召力以及组织成员对价值观与目标的接受、认同和内化情感凝聚力可以使组织成员产生强烈的归属感和荣辱感组织凝聚力可以使组织成为全体成员的“命运共同体”，并产生强大的系统效应凝聚功能思想凝聚力表现为组织价值观及组织目标对组织成员的感召44激励功能

组织文化的一个核心内容就是重视人，把组织成员看做是具有多种需要的“复杂人”，并力图在组织管理中满足员工的多种需要，使组织成员不断获得满足，进而达到调动员工工作积极性、主动性和创造性的目的。组织价值观的激励功能可以使组织成员认识到自己的特长和优势，树立正确的价值观；有助于形成巨大的群体力量组织目标的激励功能组织文化的激励功能主要是通过组织目标来实现的，组织目标集中反映了组织的群体人格的价值追求、道德观、民主建设、组织形象等一系列文化内涵激励功能组织文化的一个核心内容就是重视人，把组织成员看45组织民主激励组织民主的核心是“以人为本”的价值观和行为规范，它使组织的每个成员都深深地感到一种精神支柱的存在，一种民主气氛的存在，从而在思想上将自己归属于本组织，愿意为组织作出自己最大的贡献信任激烈功能组织领导对员工的信任和支持，能过激发员工产生强烈的荣誉感、责任感和事业心，信任就是最好的尊重

当管理者把员工看做是三流人员，员工只会按三流人员的样子干活；当管理者把员工看做是一流人员，员工就可能干出一流的工作来；至少会竭尽全力为实现管理者所期望达到的目标而努力组织民主激励46组织文化的约束功能组织制度文化的约束功能组织的各种规章制度是约束组织及其成员行为的规范，组织及其成员必须在它所要求的范围内活动组织道德文化的约束功能组织道德是一个组织内部全体成员都必须共同遵守的一种行为规范和思想道德观念（职业道德）组织礼仪文化的约束功能组织礼仪体现在组织进行的各种例行活动中，如：待人接物的礼仪、演讲方式及各种仪式（表彰大会、厂庆仪式等）组织文化的约束功能组织制度文化的约束功能47组织文化的调适功能

组织文化强调文化因素在组织成员心理上的影响，重视从文化角度来教育和感染员工对组织成员心理、情绪的调适功能现代组织作为一个开放的系统，为了适应外部社会环境的不断变化，必须不断地进行自我调整，以保证系统的正常运行组织文化的调适功能组织文化强调文化因素在组织成员心理48对人际关系的调适功能良好的组织文化可以使组织成员互敬互让，增强信心，避免摩擦，减少矛盾，有利于组织内部建立融洽的人际关系对组织环境的调适功能优美舒适的工作环境可以缓解员工的紧张感和疲劳感；劳动环境的优化还可以促进员工发掘自己的智慧潜力对组织与社会关系的协调功能组织文化能够协调组织和社会的关系，使社会和组织和谐一致对人际关系的调适功能49组织文化的辐射功能

组织文化的辐射功能是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅在组织内部发挥作用，对本组织成员产生影响，也会通过各种渠道对社会产生影响对社会物质文化的辐射功能组织文化充分重视人的作用，通过各种教育，培养员工的主人翁责任感，调动员工的积极性和创造性，提高组织的劳动生产率，增加组织的经济效益，推动组织内部的物质文化建设和发展；

组织文化的辐射功能组织文化的辐射功能是指组织文化一旦形50

组织作为社会的一个细胞，基本任务就是为社会创造产品和提供服务，并以此为载体，向社会展示组织文化的特色，对社会文化产生一定的影响对社会精神文化的辐射功能组织通过内部文化建设，在组织内部建立起共同的价值观、组织道德，并通过全体成员的认可和执行，在组织内部形成良好的精神文明气氛，又会通过各种渠道对社会精神文明产生影响组织作为社会的一个细胞，基本任务就是为社会创造产品和提51第二节组织文化建设一、组织文化建设原则二、组织文化建设的途径第二节组织文化建设一、组织文化建设原则52第二节组织文化建设一、组织文化建设原则确立具有个性特色的组织文化目标坚持组织文化与组织发展战略相统一的原则继承组织优秀的文化传统注重人的因素，增强组织成员的群众参与性与中国具体国情相结合，建设有中国特色的组织文化第二节组织文化建设一、组织文化建设原则53二、组织文化建设的途径1、培育组织精神思想教育组织精神是一种先进的群体意识，必须对全体成员进行长期的思想教育确立激烈性的组织目标建立组织成员共同认可的目标；提出的组织目标要适度榜样示范组织领导者的垂范和组织中模范人物的启迪重视舆论宣传组织精神需要通过多种手段宣传（广播电视、报刊、画廊等）二、组织文化建设的途径1、培育组织精神542、加强制度文化建设树立科学的制度意识制度意识指的是人们制定制度的指导思想，制定时应当体现组织精神文化价值，并坚持实事求是的原则科学地制定制度遵循原则：按民主程序制定；责、权、利相统一原则；组织制度应当具有系统性、统一性和可操作性注重制度执行中的文化向导注重培养员工的的自觉制度意识；在执行中，应注意宽严结合，注意道德风范和良好的组织作风培养2、加强制度文化建设553、提高组织成员的素质提高管理者的素质培养管理者高度的判断力和决策力培养管理者高度的经营管理能力培养管理者卓越的领导能力和指挥能力提高普通员工素质培养员工应有的价值观、集体观提高员工的专业知识水平、科研技术能力提高员工的基础科学文化知识3、提高组织成员的素质564、建立融洽的组织关系加强思想教育思想工作是加强人与人之间关系的基本方法，组织思想教育中很重要的一项是加强集体主义观念教育，该观念的增强可以提高组织的凝聚力，进而增强组织的竞争力和生命力开展各种集体活动联谊活动、体育比赛、舞会、郊游等建立、健全民主原则领导者要树立民主管理意识，并身体力行，主动培养组织中的民主管理气氛，并使之成为组织作风；指定完备的民主管理制度要贯彻到组织的各方面4、建立融洽的组织关系575、塑造良好的组织形象提高产品质量、服务质量和工作质量消费者认识组织首先是从组织提供的产品和服务开始的；一个组织要树立良好的组织形象，维护自己的信誉，就应当提高产品质量、服务质量和工作质量，树立起良好的产品形象和服务形象5、塑造良好的组织形象58设计组织的形象标志

CIS的定义是企业形象识别系统，英文为CorporateIdentitySystem，简称CI。企业形象设计识别系统，将企业经营理念与精神文化，运用整体传达给企业内部与社会大众，并使其对企业产生一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品的设计系统。设计组织的形象标志CIS的定义是企业形象识别系统，英文59

CI的三个部分：

MI（理念识别mindidentity）BI（行为识别behavioridentity）VI（视觉识别visualidentity）

企业需要确定核心的经营理念，市场定位以及长期发展战略，他是企业发展的主导思想，也是BI和VI展开的根本依据。MI也并不是空穴来风，他要经过对市场的周密分析及对竞争环境的细致观察，结合企业当前的状况来制定实施的。CI的三个部分：60CI设计系统是60年代由美国首先提出，70年代在日本得以广泛推广和应用，它是现代企业走向整体化，形象化和系统管理的以种全新的概念80年代初，CI登陆我国，一些具有远见卓识的企业领导率先引入识别系统，最早的“太阳神”，到“康佳”、“海尔”，都通过CI设计使企业建立了良好的形象，也成为最早的受益者CI设计系统是60年代由美国首先提出，70年代在日本得以广泛61CI在中国的发展，一般有以下几种类型

A、品牌战略型（康佳、格力等）B、产业报国型（长虹、海尔等）C、形象至上型（太阳神等）D、文化经营型（金利来等）E、运动联姻型（健力宝等）F、质量致胜型（茅台、五粮液等）G、多品牌策略型（科龙集团等）H、统一形象型I、大公司战略型CI在中国的发展，一般有以下几种类型62CIS典型案例分析

“可口可乐”1.以读音取胜的“可口可乐”名称

“Cock-cold”“Coca-Cola”

CIS典型案例分析“可口可乐”“Cock-cold”“632.CIS的策划

“阿登计划”关于塑造可口可乐新形象而设定的目标如下：（1）对消费大众，不但要使其继续饮用，更要使其认识饮用可口可乐的文化价值（2）要使成人们认识到饮料市场上由于可口可乐产品优良，是家喻户晓的饮料（3）对于新形象的主要受众年轻人要有强烈的诉求力（4）迅速将可口可乐的新形象在消费市场中建立起来2.CIS的策划“阿登计划”关于塑造可口可乐新形象而64可口可乐原有的标志识别中不可缺少的四个要素：

（1）CocaCola的书写字体；

（2）Coke的品牌名称；

（3）红色的标准色；

（4）独特的瓶形。

可口可乐原有的标志识别65海尔集团

1.及时深化、调整企业识别、产品名牌战略，适应企业发展新要求。2.正确实施品牌定位，树立产品独特个性。3.建立严密商标保护网络，严防侵权，维护企业和消费者的合法权益。4.拓展商标国外注册、争创国际名牌。5.2005年海尔成为中国第一个国际品牌。海尔集团66中国移动通信标识及含义

一组回旋错落的线条组成了一个平面造型为六面体的网络结构，象征着移动通信的蜂窝网络。线条纵横交错，首尾相连，其中包含了“CHINAMOBILE”的缩写C和M两个字母，寓意中国移动通信四通八达，无处不在。两组线条犹如握在一起的两只手，象征着中国移动通信通过自己的服务，拉近了人与人之间的距离；线条组成的图案适合在圆形（地球）之中，