非人力资源经理的人力资源管理讲义课件

非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理主要内容人本管理顺应时势

实战选才招贤纳士

职业训练造就下属推拉并举创造佳绩

治心安身留用精英主要内容人本管理顺应时势I、人本管理顺应时势I、人本管理顺应时势管理中的“管”与“理”孙子：善战者制人而不制于人同素异构原理：石墨与金刚石主观能动原理：工具人＆最具决定性的人几个基本概念管理中的“管”与“理”几个基本概念九牧王与星巴克的启示九牧王每年春节后的返工率达到100%，老板说我们的秘诀很简单：把工人当人看，我是老师出身，中华民族讲恕道，已所不欲，勿施于人。我希望我的孩子给别人打工是什么待遇，我就应该给别人的孩子什么待遇。九牧王每年将全部员工近6000人全部拉到武夷山旅游一次，包括扫地的大姐，做饭的大叔、倒垃圾的小工都去。每个员工每年体验一次，打乙肝疫苗。所有员工过生日那天，老板亲笔签名一张贺卡由秘书送到员工手上，13年如一日，没有一年落过。星巴克的老板：我一分钱的广告也不做，我把广告费省下来关心我的员工，我让我的员工满意，我的员工满意，我的品牌就能建立起来。九牧王与星巴克的启示九牧王每年春节后的返工率达到100%，老《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且何为“以人为本”了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展何为“以人为本”了解人性的特点PDP：了解每个员工的个性特质Tiger

权威导向

重实质报酬

目标导向Peacocks

同理心强

擅言语表达

自我宣传Koalas

爱好和平

持之以恒

忍耐度佳Owls

喜欢精确

重视专业性

循规蹈距Chameleons

协调性佳

配合度高

团体的润滑剂PDP：了解每个员工的个性特质Tiger

权威导向

重实质报

老虎最有生产力的来源

1.少些干预多给一些权利2.让他多做一些挑战性较高的工作3.对工作的本身变化性要大一点4.多给他行动上的支持5.给他物质奖励6.给他带团队孔雀最有生产力的来源

1.在愉悦的工作环境中2.被认同及鼓励时工作产值最佳3.与认同的组织一起工作最开心4.团队之间能相互鼓励5.送礼物或现金6.公开赞美或表扬无尾熊最有生产力的来源

1.越稳定的工作环境中越能产生绩效2.能有良好的管理者给必要的协助3.在固定程序的工作中更能有效完成4.在充足的时间准备下工作会更有方向感5.给予适当的奖励及精神的支持6.多关心公司以外的事7.成为他值得深交的好友猫头鹰最有生产力的来源

1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效2.经过分析无误的规划3.清楚工作的模式4.在熟悉且能掌握的范围内5.给予合理的报酬6.多给予工作所需的专业支持7.作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励用人所长：了解你的管理对象老虎最有生产力的来源孔雀最有生产力的来源无尾熊最有生产力人力资源盘点了解员工队伍制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案人力资源盘点了解员工队伍制定流程人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励人力资源体系的主要框架人力规划人力资源绩效管理招聘培训薪资福Ⅱ、实战选才招贤纳士

Ⅱ、实战选才招贤纳士根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官招聘=招募+甄选招聘=招募+甄选结构化选才的结构性操作流程、步骤结构化；考核要素结构化，并作为评分标准的基础；考察试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。结构化选才的结构性操作流程、步骤结构化；以实战为核心的选才方法只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：现场操作法：一线岗位角色扮演法：提供真实场境案例分析法：提炼本企业案例体验活动法：团队活动与活动竞争评价中心法：DDI的综合实战测评以实战为核心的选才方法只要有可能就应该在选才中设计最能体现应行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开行为逻辑面试流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻辑面试流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试确定招聘的六个维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。确定招聘的六个维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人如何确定一个岗位的考核维度将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在实际面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。如何确定一个岗位的考核维度将KSA作为确定面试维度的一个基础如何来确定面试维度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成功特征识别任职差异确定岗位的KSA确定能力素质模型确定面试维度如何来确定面试维度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成任职者的冰山模型行为表现知识（K）

专业技能（S）综合能力（A）动机（M）个性特质（P）价值观（V）任职者的冰山模型行为表现知识（K）专业技能（S）综合能力（如何考察“K/S/A”K的考察：知识专业测评、案例分析S的考察：行为面谈、现场模拟、实操A的考察：行为面谈、评价中心、模拟如何考察“K/S/A”K的考察：知识专业测评、案例分析有关个性P的考察：面谈测评系统背景调查团队活动识人七法如何考察“P”有关个性P的考察：如何考察“P”有关个性特质的四个要素支配推动特质（D）沟通感染特质（E）亲和步调特质（P）精细规则特质（C）有关个性特质的四个要素支配推动特质（D）第一CEO的4E1PENERGY：正面能量ENERGIZE：激发他人EDGE：当机立断EXECUTE：高效执行PASSION：热情第一CEO的4E1PENERGY：正面能量麦肯锡法则：全球第一领导力经典有效领导者的典型典型特性：有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极麦肯锡法则：全球第一领导力经典有效领导者的典型典型特性：DDI创始人威廉·白翰姆博士谈：

成功管理者的特质他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务；他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力；他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。DDI创始人威廉·白翰姆博士谈：

成功管理者的特质他们高屋建《哈佛商业评论》的领导洞见谦逊虚心充满活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有激情信念坚定学而不辍《哈佛商业评论》的领导洞见谦逊虚心詹姆斯·库泽斯&巴里·波斯纳

领导力领域第一力作《领导力》卓越领导力的五种行为：以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心詹姆斯·库泽斯&巴里·波斯纳

领导力领域第一力作《领导力》卓全球第一位领导力教授

约翰·阿代尔教授的观点成功领导者/管理的特质：热情正直热心自信谦逊勇气严格或高标准与公平结合全球第一位领导力教授

约翰·阿代尔教授的观点成功领导者/管理柳传志的观点第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。柳传志的观点第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿有关领导者特质的结论有关领导者特质的结论优秀销售人员的特质是什么？优秀销售人员的特质是什么？考察M与V：面谈背景调查团队活动八观六验如何考察“M/V”考察M与V：如何考察“M/V”Ⅲ、职业培训造就下属Ⅲ、职业培训造就下属“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”员工的职业化训练职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导员工的职业化训练职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范员工职业化训练的要素价值观与职业精神员工的胜任力员工职业形象公司工作礼仪沟通与交流时间管理接受工作委派工作汇报反馈会议团队合作客户服务内部人际关系协调情绪管理影响力的运用冲突的处理突发事情的处理员工职务准则员工职业化训练的要素价值观与职业精神会议在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine)在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨习惯性错误在岗培训的关键试用期员工的管理困惑：很多企业在试用期员工转正后才感到人选不理想试用期员工的管理困惑：很多企业在试用期员工转正后才感到人选不新员工入职培训的关键聚其心规其行提其能明其志新员工入职培训的关键聚其心建立良性培训机制使培训成为企业成长的驱动力培训不应该成为HR部门的专责培训也不应该局限于企业主管培训可以成为员工成长的阶梯建立良性培训机制使培训成为企业成长的驱动力Ⅳ、推拉并举创造佳绩

Ⅳ、推拉并举创造佳绩德鲁克：“对管理工作的最终考察，是绩效，换句话说是业绩而非知识”。格鲁夫：什么是管理的产出？既不是他的计划，也不是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所带团队的绩效。德鲁克：“对管理工作的最终考察，是绩效，换句话说是业绩而非知绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略如何层层分解企业目标确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定讨论：某制造公司部门工作考核分析讨论：某制造公司部门工作考核分析常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧

互动：您如何评价员工？常见的考核维度或指标类别（定量与定性）员工绩效考核维度选择的指标设计要点无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要：①体现本部门或本岗位的核心职能（职责）②抓住价值影响度最大的关键因素；③体现考核评价的有效性与方便性。指标设计要点KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则KPI指标制定的SMART原则何为SMART：

业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理30200万元以上185万元以上170万元以上155万元以上140万元以下债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个(管理部门)业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③④一些典型的考核指标数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率质量：优质品率、差错率、废品率、准确度成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平一些典型的考核指标数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力指标评分标准举例评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例评价项目着眼点-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础员工的申诉机制深圳某危险品处理站如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀深圳某危险品处理站绩效沟通与工作改进的技巧坚实以事实为依据：绩效记录使用“三明治”技巧：采用“合一架构”，不用“但是”双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改进方向

微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。绩效沟通与工作改进的技巧坚实以事实为依据：绩效记录

案例分析:

杨经理应如何与李工进行绩效沟通？案例分析:案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控团队冲突处理的五方式

武断不武断武断性不合作合作合作性竞争回避合作妥协迁就团队冲突处理的五方式武断不武不合作合作合作性竞争回避合作柳传志的冲突管理在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。柳传志的冲突管理在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对如何防止被员工“拿住”为何被员工所要挟美国与日本企业的不同用人特点加强人才梯队建设防止被“拿住”建立人才辈出的用人体制如何防止被员工“拿住”为何被员工所要挟员工激励的10大方式员工激励的10大方式所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。

“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力×激励激励的必要：委托代理原理（拔河实验）参与约束（participationconstraint）:预期/公平激励相容(incentivecompatibilityconstraint):双赢所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工激励的功能激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。激励的功能激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和认知对比原理一封家书汝欲取之，必先予之认知对比原理一封家书需求层次理论的应用需求层次论管理措施自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大工作责任归属和社交举办社交活动组织团队安全和保障营造工作安全感提供福利提供安全的工作环境生理需要提供公平薪金提供足够休息时间提供舒适的工作环境需求层次理论的应用需求层次论管理措施自我实现给予事业成长机会双因素理论的应用激励行动帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些训练保健行动委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通改善督导技巧维持工作安全改善员工关系按时发放工资双因素理论的应用激励行动帮助员工制订事业计划保健行动委派员工期望理论的运用期望理论的运用适应性效应的启示物质激励边际效用降低，不持久，非物质激励的效果有时更好要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是否采用自由组合方式适应性效应的启示语义激励的应用同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果前景理论四原则：正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人通常是损失规避的你是如何表扬和批评员工的：小测验语义激励的应用同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果A、制度性激励加薪津贴奖金提成股票晋升接班人计划授权评优假期职务消费公布、命名树为榜样参与管理决策A、制度性激励加薪授权注意激励与约束的并用:巧用篮板王

丹尼斯·罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员——他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测——你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？

在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同——底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。

结果罗德曼与公牛取得了双赢——赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了“篮板王”的桂冠；他完成了230次助攻，仅失147个球；公牛队获得了冠军。注意激励与约束的并用:巧用篮板王B、非制度性的激励小礼物生日祝福就餐、请客旅游面谢感谢信办公条件弹性时间高管亲自感谢一封家书B、非制度性的激励小礼物感谢信激励的10大方式名誉激励利益激励资格激励培育激励授权激励激励的10大方式名誉激励竞争激励旅游激励娱乐激励慰问激励亲情激励竞争激励Ⅴ、治心安身留用精英Ⅴ、治心安身留用精英待遇留人事业留人感情留人文化留人待遇留人待遇留人我从小养父养母死得早，死之后老受欺负没办法，为了不受欺负，家里有点儿什么东西都跟大家一起吃一起花，后来花着、花着发现朋友多了，也不错。尤其八九岁以后发现花钱有另外的用途——能聚人，一开始别人打我没人管，后来有人管，后来我可以主动跟着一起打别人，再后来让打谁打谁。散财能聚人，我很小的时候有这样的感觉。所以无论是在伊利还是蒙牛，基本上我都把每年的年薪和红利跟大家分了。实际谁有多少财产也带不走，看看秦始皇兵马俑，他当初要是感觉到会被挖出来，应该也不埋了。一个人的快乐不是因为拥有的多，而是计较的少。财散则人聚，财聚则人散待遇留人我从小养父养母死得早，死之后老受欺负没办法，为了不受确定员工薪酬的主要依据整个公司的薪酬定位策略工资总额确定的“两个低于”原则：工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度；实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度“三个公平”原则内部公平性：职位评价外部公平性：市场调查个体公平性：绩效管理CASE：内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一确定员工薪酬的主要依据整个公司的薪酬定位策略CASE：内部不CASE:涨工资的困惑？

某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任…….

讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？

CASE:涨工资的困惑？你让你的员工升值了吗？天生的性格特质，对选人、用人具有重要价值过去3-6个月的工作状态，对于发现问题改进绩效意义重大其他同事如何看待测评者的表现对其调整有积极意义你让你的员工升值了吗？天生的性格特质，对选人、用人具有重要价员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引基于能力模型差异的培训认证推动员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复HP如何提高员工的忠诚度有赚钱的机会：诱人的待遇有做事的机会：在工作中锻炼有成长的机会：8年完整培训有晋升的机会：以内部提拨为主员工成长与企业文化留人HP如何提高员工的忠诚度员工成长与企业文化留人分管副总：告诉总裁我现在有非常重要的事情处理；HR：分析职业发展的前景：销售几十万人，而市场不足万人；让当事人充分发表意见，提出想法情感账簿与真情留人分管副总：告诉总裁我现在有非常重要的事情处理；情感账簿与真情谢谢大家！谢谢大家！

1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。

2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。

3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。

4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。

6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。

7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。

8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。

9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。

10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。

11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。

12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。

13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。

14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。

15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。

16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。

17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。

18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。

19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。

20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。

21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。

22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。

23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。

25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。

26、没有热忱，世间便无进步。

27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。

28、青春如此华美，却在烟火在散场。

29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。

30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。

31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。

32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永远不会挫败。

34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。

35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。

36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。

37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。

38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。

40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。

41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。

42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。

43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。

44、每天告诉自己一次：我真的很不错。

45、人生最大的挑战没过于战胜自己！

46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。

47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。

48、心若有阳光，你便会看见这个世