企业如何找到合适的咨询公司及企业如何选择营销咨询公司

企业如何找到合适的咨询公司？第一篇：企业什么时候需要请营销咨询公司随着中国企业对咨询行业越来越多的了解，企业和咨询公司的合作似乎成为一种时尚，如果企业不和咨询公司合作只能说明两点，要么这个企业效益不好，没有钱请咨询公司；要么就是企业当家人没有现代管理意识，不重视外脑作用。是这样的吗？

肯定不能这样解释，企业在和咨询公司合作之前，要界定一下，这个问题企业自身无法解决了吗，需不需要请咨询公司，如果请咨询公司，他们能解决吗，先自我反省一下，然后再做决定。

本文，将帮助中国的企业领导人界定和梳理企业与咨询公司的关系，从而在做决策时提供参考依据。

首先，我们要搞清楚咨询行业的分类。咨询是一个大概念，劳务介绍、房产中介、出国信息等可以归结到信息咨询里面，我们这里说的咨询行业粗略来分有以下几类，战略咨询，管理咨询和营销咨询。

战略咨询是做什么了？简单说，企业需不需要多元化经营，是否要进入一个新行业，企业发展规划等等，比如新疆德隆进入种子行业之前就找了麦肯锡，麦肯锡告诉德隆，种子行业大有前途，然后德隆大举进入种子行业；

管理咨询是做什么了？简单说，企业人力资源，流程再造等属于管理咨询服务范畴，比如某咨询公司帮企业梳理物流系统，或者帮企业做绩效考核系统；

营销咨询是做什么了？简单说，营销副总做的事情就是营销咨询公司做的事情，品牌塑造，渠道建设，区域推广，整合传播，活动促销等等。

以上简单对比，知道战略咨询和管理咨询的特质决定了其工作显效的较长周期，营销咨询的特质决定了其几乎没有周期性——有些甚至要达到立竿见影的程度。

先说战略咨询，中国企业要请战略咨询公司的应该很少，就是有这样的想法，也往往要找麦肯锡这样的国际化咨询公司，当然收费也相应很高。顺便说一句，麦肯锡在中国服务过的案例好象没听说有多少成功的，失败案例倒是经常见诸报端。

如果企业需要人力资源、流程再造，这时找管理咨询公司比较对口，但要注意一条，由于人力资源等服务内容的特点，管理咨询公司给多个行业多个企业服务时，经常拿一套模板。对那些缺乏实际价值的空洞方案，甚至教材上照搬的理论，企业要特别注意。

那么营销咨询公司是不是就不要理论，不是这样的，相反，完善的理论体系、科学的方法论，结合独具特色的实战操作体系是营销咨询公司不懈追求的立身之本。

有人会问，我们企业里有营销副总了，为什么还要请营销咨询公司了？打个比方，一个数学老师和一个学习好的学生一同参加高考，虽然数学老师比学生数学试卷考分高，但高考总成绩不一定比学生高，这并不影响数学老师教这位学生数学。

现代社会，术业有专攻，企业应当把自己不擅长的项目全部外包。专业的咨询公司有针对不同行业的知识库和分析复杂问题的技能，企业通过咨询公司获取这些知识和学习这些技能肯定比自己要节省大量时间和成本。

一般来说，在下列这些情况，企业需要请营销咨询公司：

1）

需要佐证

许多企业领导人水平很高，已经想好了整套方案，但在决定做之前，由于要花费很多人力物力，投入不少广告费用，自己不能下最后决心，需要专家通过各种方法论证，给他吃一个定心丸。比如某著名的乳品企业，发展速度令人瞩目，这个企业也经常请咨询公司，很多时候，该企业领导人，就是想听听专家意见，对自己的想法做一个佐证；

2）做新品牌

企业品牌老化，或者想通过推新品牌提升产品档次，如何处理新品牌和老品牌的关系，如何塑造新品牌形象，这时需要找营销咨询公司，同样道理，上新产品也是这个道理。

3）

新产品上市

企业在产品运营中，在同类型产品中新开发了一个产品，或者新开发了一个跨类别产品，由于对新产品今后市场运作没有底，找咨询公司可以帮助企业梳理新产品种种资源，找到新产品上市的切入点和核心卖点，确定价格体系，进入渠道及销售政策、市场推广策略等等。

4）

外销企业回到国内市场

外销企业由于种种原因想回到国内市场，但对国内市场不熟悉，没有经验，没有网络，没有人才，没有品牌等等，和咨询公司合作，可以大大降低风险，少走弯路。

5）

渠道出现重大问题，销量直线下降

解决渠道问题是营销咨询公司的特长，经销商运作不力，价格混乱，冲货严重，终端动销乏力等等，这些地方最能体现营销咨询公司的实战。许多公司发展到一定阶段，以前在快速发展时期遗留的问题，这时会暴露出来，如果管理控制不当，就会使企业进入历史拐点，很危险，请这方面擅长的专家，他们可以用经验和好的方法来解决问题。

6）市场销量常年停滞不前，需要诊断找原因

笔者曾参与一个快速消费品的咨询服务。该企业产品在长江以北销量很大，但在华东尤其是上海地区销量很低，企业用了很多种办法，换了几任老总也没有把销量做上去，这时该企业找到了咨询公司，经过市场调研，我们最终给该企业一个核心建议，不是上海人的口感问题，企业要加强终端促销力度，果然不到一个月，上海市场摆脱了4年销量停滞不前的状况，也没花多少广告费；

7）遇到强有力竞争对手或者竞争对手有大的动作

行业里，突然来了强有力的竞争对手，或者竞争对手有大动作，比如到央视大上广告，比如终端促销活动做地很疯狂，这时怎么办，是进攻还是防御，是跟进还是调整已有计划，这时，需要请营销咨询公司。我们曾操作过一个润滑油项目的咨询，统一润滑油突然在央视猛砸广告，给整个润滑油行业带来压力，客户找到我们，给他们出谋划策；

8）给经销商信心、员工信心

企业发展到一定阶段，经销商、员工既没有发展动力，也没有信心，看不到未来，整个企业处于一种委靡不振的状态，这时找咨询公司，通过一系列政策和制度的出台，可以给上上下下带来一股新的气象；9）实战技能培训

一般来说，给员工培训是许多企业经常做的事情，但企业经常犯一个错误，励志的课可以找那些培训公司，涉及到实战技能培训，比如推销技巧，区域开发方法等等，最好找有实战经验的营销咨询公司的咨询师，他们不仅会讲理论，更主要的是在讲课过程中，能把自己多年的实战经验糅合到培训课程中；

10）外来和尚好念经，内部洗脑，统一思想

最后一点，企业领导人为贯彻自己的思想，有时候不方便说，这时需要找外来的和尚，通过这些咨询公司把“经”念出来，达到内部洗脑，统一思想的作用。

以上是企业在遇到上述10个问题时，需要找营销咨询公司，除这些情况外，企业能自己解决的就自己解决。咨询公司不是万能的，不是什么都能代替企业的。

有些问题，比如说想知道消费者对产品怎么看，这时候需要请专业的市场调研公司，就没有必要找咨询公司了，一个是前者更专业，另外咨询公司收费相对来说要比市场调研公司要高。

第二篇：企业如何寻找合适的营销咨询公司那么营销咨询公司，彼此有什么区别和如何分类呢？一般中国的营销咨询公司大致可以分为以下四类：

1、

学院型：由大专院校经济系的老师成立的咨询公司，特点是理论功底扎实，缺点是缺乏市场一线实战；

2、

广告型：由广告公司蜕变而来，特点是擅长整合传播和表现，缺点是对营销与管理不太了解；

3、

行业型：由企业的中高层干部离开企业后组建的公司，特点是对本行业了解，实战，缺点是不能跨行业，喜欢拿以前企业成功的经验往咨询客户上搬；

4、

实战型：核心骨干既在企业市场一线实战过，又在一些大的营销咨询公司干过，身兼这两方面的优势资源，由这样的精英组建的咨询公司。

企业寻找营销咨询公司前，需要注意考察咨询公司这样三个要素：

1、

咨询公司类别，是实战型还是广告型2、

咨询公司核心骨干的经历，是学院派还是实战派3、

咨询公司过去服务的案例，案例是最好的证明

企业在找营销咨询公司前，首先要分析这家咨询公司核心骨干的构成，来判断这个咨询公司是否合适企业。一般来说，企业找营销咨询公司，最好找第四种类型——实战型营销咨询公司。因为这种类型的咨询公司成员既有一线丰富的实战经验，在经过大的咨询公司咨询顾问经历后，眼界开阔，吸收许多咨询过的行业和企业的成功经验，又没有原有企业和行业的框框。

许多企业，找营销咨询公司，喜欢这个咨询公司以前服务过自己这个行业知名品牌，或至少服务过该行业，这种想法，对，也不对。一般来说，咨询公司不可能服务过所有的行业，就算有的咨询公司服务过该行业，甚至这个咨询公司核心骨干出身于这个行业的知名品牌，但，这并不代表这个咨询公司就能做好该咨询项目。

咨询公司之所以能为企业出谋划策，是因为咨询公司有自己独特的思维体系和解决问题的方法，更重要的是咨询顾问师的快速学习能力和掌握的咨询工具。营销和管理的原理是跨行业的，当咨询顾问在企业深度访谈和专业的市场调研后，能够快速掌握行业知识，这并不难，更重要的是这些咨询顾问更容易站在一个客观的立场为企业解决问题。许多时候，企业家本身就是一个高手，只是有时候身在庐山中，看不清问题，这时，更需要一个局外人来提醒和点拨。

还有一些企业，喜欢找知名度高的所谓的大咨询公司，对也不对，这要看实际情况。和大咨询公司合作，往往意味着收费也较高。如果企业实力雄厚，或者企业需要借助知名咨询公司的品牌来提升企业形象，这时找大咨询公司合适，但更多的时候，建议企业不要找大咨询公司。

有一个好的建议，建议企业找在大咨询公司干过，是这些大咨询公司核心骨干，然后出来创办的新咨询公司。

有个比喻，假设这些核心骨干是医生，以前他们在一个出名的医院，是临床专科医生，然后这些医生出来开了一个诊所，看病的还是这个医生。一样的服务，不一样的价格，企业当然花钱少一点找这样的诊所，而不图虚名找大医院。

以上讲了一些原则，下面将阐述企业如何找合适咨询公司的方法：

先上网搜索，就可以找到一大堆咨询公司的网址。登陆这些网站，查看各咨询公司简介，按照上述原则，逐步缩小目标，确定对应的咨询公司，选择其中5至8家与其初步沟通。

和这些营销咨询公司联系，要求这些公司提供一些资料，如公司简介、人力资源背景、曾服务过的企业案例等等。

根据这些咨询公司提供的资料，筛选出5到8家，然后发出邀请，并提供本次咨询项目所需服务的基本内容、要求以及相关的背景材料，请这些咨询公司根据项目需求提供相应的项目建议书。

收到各咨询公司项目建议书后，企业成立相应的工作小组，对项目建议书进行评估，主要看各公司提供的服务内容和块面，实施的步骤，流程，报价，咨询时间，投入人手的数量和素质等等。

在对这些内容进行综合评估的基础上，精选出2到3家营销咨询公司，最后确定的几家咨询公司通过PPT幻灯片作现场讲解和沟通示范，对整个营销咨询项目进行最终的提案说明，然后企业综合考虑最终挑选出合作的咨询公司。

第三篇：企业如何和咨询公司打交道摆正心态企业请咨询公司前做的第一件事情是摆正心态，既不要把咨询公司看作万能的，也不要把咨询公司位置摆地过低。

有一些企业和咨询公司合作过程中，因为请了咨询公司，就把咨询顾问敬作神灵，一些本来企业可以做的事情，比如企业会议组织，内部沟通函甚至领导发言稿都要咨询公司来做。另一部分企业是把一些属于广告公司、市场调研公司做的事情交给咨询公司做了，比如市场调研，比如设计平面广告等等。

咨询公司有咨询公司的服务范围，另外把一个大学生就可以做的事情比如访谈消费者交给咨询顾问，从费用上讲也得不偿失。

与把咨询公司看作万能相对应的是走向另一个极端，花不少钱请了咨询公司，然后觉得咨询公司也没啥了不起，吆三喝五，百般刁难，从最初的恭恭敬敬喊老师，到最后感觉自己是咨询顾问老师了。

术业有专攻，企业和咨询公司各有所长，在合作过程中，只有摆正双方各自心态，才能发挥双方的最大优势。界定服务内容正式合作，咨询公司和企业签署合同，这时企业对合同要注意几个事项。一是看服务块面，一些大而虚的体系框架、管理制度等等看起来好看，没多大用处。另外服务块面是不是企业急需要的东西，市场诊断、促销推广等比较急的先做。

再看服务时间，许多咨询公司采用的套路是签署一年时间，但把许多活放在前三个月做完，后面九个月是所谓的顾问服务期，这样的玩法，企业实质上是拿几个月的服务费买了全年的单，要注意。

最后是要注意付款方式。一些咨询企业把付款分成几段，头大尾小，其中可能咨询企业是这样考虑的，服务一半，最后尾款不要也值了。

注意咨询公司人员素质和变化许多咨询公司和企业谈判时，派遣最强阵容，首席咨询顾问、业务总监、创意总监全部上马，等到项目谈下来，就换上另一批人马，人员素质大打折扣。

或者表面上首席咨询顾问还挂职，实质在具体服务过程中，首席顾问很难再出现，有时等到付款期要到的时候，为了付款顺畅，这时首席顾问又出现了。

一般来说，苛求首席咨询顾问全程参与也不容易，这时企业要注意项目总监的素质。项目总监是一个项目的灵魂，由于咨询公司和企业在咨询上的信息不对称，他的素质从很大层面上决定这个项目的走向和实际效果。

另外在项目服务过程中，企业要注意咨询公司是不是经常调换人手。人员频繁变动，对项目开展很不力。一个咨询顾问如果缺乏市场调研，没有经历企业内部访谈，半路介入会很生疏，找不到感觉。在这一点上，企业和咨询公司必须说清楚。

谨防咨询公司虎头蛇尾如何能为客户持续不断地产生价值感，是衡量一个咨询公司是否优秀的标志之一，但许多咨询公司做不到。

许多咨询公司服务过程中，为吸引客户，往往把有亮点的东西往前放，实际上这些亮点有时候看起来好看，不一定很实用。有时候，咨询公司把一些体系化的管理制度，大段大段往前放，看起来有价值感，但套路性的东西修修补补，并不是为企业量身定做。

咨询公司为什么这样做，除了想拿到费用，究其原因，还有一个咨询模式和思维体系问题。许多咨询公司，除了上来三把斧外，没有一个流程，没有体系，不能持续为客户创造价值，这样的咨询公司，企业可以考虑当机立断，在服务过程中，解除合约，以免耽误正事。

项目组交融为了保障项目顺利进行，客户与咨询公司都要相应地成立项目小组。两个项目组的关系不是一个项目组组长对另外一个项目组组长，而应该是由不同的项目块面，对应不同的人，这对项目发展大有裨益。

由单点一个人对一个项目组到面上项目组对应项目组，这样的变化是一个飞跃，有比这更高级的组织架构模式，是项目组交融。

在项目服务过程中，咨询顾问和企业人员相互穿插，相互交融，彼此成为一体，象一个虚拟的法人组织，共同为一个目标，共同为甲乙双方服务，这样的组织架构可以保障项目高效运行。企业如何选择营销咨询公司企业寻找咨询顾问往往对于企业都是非常重要的，相对于咨询费而言，机会成本的付出更大。事实上，即使是寻找知名公司支付了比较高昂的咨询费，相对于咨询顾问创造的价值或者项目本身对于企业的重要程度而言，费用的支出反而显得微不足道。一个企业寻找咨询顾问最大的风险在于机会风险，关乎企业进程的咨询若是失败了，带给企业的危害要远远大于企业付出的咨询费。因此，很多时候，寻找咨询顾问公司的合作对于任何企业都是需要谨慎再谨慎的。

近年来，咨询界当然也出现了“货比三家”的状况，很多企业在决定之前，已经找了很多业内的咨询公司进行选择。

当然，每个企业选择咨询顾问公司会有自己的主见，在此，容纳的建议也仅仅希望站在咨询顾问的角度来客观的给予一些建议，仅供企业进行参考。

企业寻找咨询顾问，主要看以下几个方面：

第一：企业的需求和咨询公司的专长是否对接

这一点最简单，你想做企业文化咨询，找营销咨询公司显然是不对号的，你如果需要的策略层面的咨询，找擅长执行或者有媒介优势的企业也是肯定不行的。当然，很多企业由于没有咨询顾问服务的经历，且对于自己的需求不是很明确，这就需要咨询公司和企业共同来挖掘需求。这个时候，企业就要透彻的思考，咨询顾问挖掘的需求是不是你真正的需求。当企业明确自己需求后，才会寻找对口的咨询顾问公司。

|博锐|42

第二：咨询顾问的经验如何，尤其是项目总监和成员的经验如何

经验对于咨询项目的成败当然是很重要的，如果你的咨询项目总监完全没有带项目的经验，那么咨询项目的推进是危险的。这里的经验不仅仅指咨询顾问的专业经验，也有组织管理才能，推进项目的能力等等。咨询项目过程中的沟通是至关重要的，一个好的咨询项目总监，他需要具备非常出色的管理项目的能力，调度咨询公司和企业资源的能力。因此，咨询项目中，谈和做是两回事。很多时候，企业常常感叹谈判的时候都是高手，可是作业的时候都是新手，这种咨询项目的成功是缺乏保障的。

第三：咨询公司的道德品质如何？口碑如何？

道德对于咨询顾问是第一位的，容纳认为“品德第一，能力第二”。很多时候，如果咨询顾问具备良好的责任心，具备良好的职业操守，对于咨询项目的成功是大有帮助的。一个人品不佳的人，即使能力很强，也做不出好的项目来。如果你看到咨询顾问夸大其词，过度吹嘘自己的能力或者在咨询项目中的功绩，或者大包大揽，什么都能做，或者随意承诺，尤其对业绩提升打包票，你应该谨慎对待。这一方面可能出自对方满怀信心，但很多时候也显得过于不严谨。

第四：咨询公司是否认真和用心

由于前期有较长时间的沟通和交流时间，对于咨询顾问是否用心对待和真诚的对待客户，这也是非常重要的。

当然，寻找咨询公司还有很多方面需要关注，但以上是我们认为最重要的几点。

企业寻找咨询公司的典型误区：

企业寻求咨询公司服务，常常会带有一些事先的设定或者自我认识，这些自我认识在后续和咨询公司的合作中带来困难，由此给项目合作带来危害。

第一：对咨询服务价值夸大论和期望过高心态

对咨询服务带来的成果过于期待是许多企业都有的一种心态。认为企业取得优秀的业绩就应该是咨询服务理所应当的成果。更有众多的企业甚至把企业命运押宝在一次咨询项目身上，往往是希望咨询顾问扭转乾坤，彻底改变企业面貌。在过去我为一个客户服务中，在竞争异常激烈的领域，我们帮助客户实现年增长率超过40%，客户竟然对结果仍旧感到不十分理想，可见客户对结果的期待之高。

第二：急功劲利，唯数字结果论

认为业绩说明一切，只看业绩指标，其他的服务价值均不予肯定，且要求相当的短期。有些客户认为咨询服务几个月就应改有效果，否则就耐不住性子去等待。我们遇到一个客户，几乎曾经和国内的知名咨询公司都合作过，但是没有一家是满意的，最大的原因在于，很多咨询项目刚刚开了个头，企业已经感到不耐烦了，对出业绩的要求快速和不理性，因此转而寻求其他咨询顾问公司解决。事实上，任何咨询公司都难以和企业打包票。

当然，从某种意义上来说，业绩是服务效果的最好证明。但复杂的企业现实和行业现实及诸多客观原因都是难以预测的，不同的客户和咨询项目对结果产生有着近期和远期的不同，因此，一概的以业绩论成败也是不可取的。

第三：咨询服务是咨询公司的单方行为

这种情况非常多见，把咨询公司提供服务看做完全是咨询公司自己的事情，不参与其中，甚至作为对立方来挑刺，从而使许多方案设计难以融合企业的智慧，效果不佳。很多企业的营销总监和市场经理或者高管甚至抱着这样一种心态：“既然公司花了很多钱请你们，我倒要看看你们什么水平。”以挑出咨询顾问的毛病为荣耀，以问倒咨询顾问为确立自己水平的标竿。在咨询过程中和咨询顾问斗气，对选择咨询顾问企业的领导不服气，对“外来和尚好念经”采取的是很敌对的态度。因此，在咨询服务中，不配合，甚至拆台。这种行为严重的干扰了咨询项目的进展，没有企业默契配合的咨询项目是很难成功的。

第四：过于自我，听不进逆耳忠言，自傲心态重

尽管很多企业寻找咨询公司服务，但是仍旧有非常自我的心态。这样的企业，寻找咨询顾问只是为了验证自己的想法，只是为了让咨询顾问去执行自己的想法。有的企业高层甚至直接说：“你们就按我们的思路做就行了，不需要你们有什么思路”。还有的企业高层毫不谦虚：“这行我们是行家，我们都知道怎么做，但是没时间做，所以找你们来做”。

我曾经遇到一个保健品企业的营销总监，他说：“我不需要咨询或者策划，我自己就是策划大师，我们公司策划部的人员都能做咨询。”我了解到，这家公司的主要高管来源五花八门，来自脑白金的觉得脑白金的方法最好用，崇拜的对象就是史玉柱。来自三株的还在用N年以前三株的打法，来自恒寿堂的也有自己的理论。几年以来，我感受到，保健品的客户最难服务，主要是因为保健品领域出现的很多不良思想，比如持“做好保健品就能做其他所有行业”观点的人不在少数。不可否认，保健品或者快销品市场化程度高，营销的手段最充分和完善，在战术层面发挥的最淋漓尽致。但是这和能做好其他行业根本不可同日而语。不同的行业有不同的特性，营销的核心点也有所不同，借鉴市场化的操作方法仅仅是一个方面，还有产业链管理，产品和品牌的定位等等事情要做。这家企业寻找过几个咨询公司，换了无数营销总监，最后的思路都没统一，企业早就销声匿迹了。

咨询顾问最大的价值就是站在自己相对客观的视角来看问题，帮助企业寻找问题。如果失去了自己的立场，那么要咨询服务何用？如果有一个咨询公司仅仅帮助企业去完成想法做执行，这类的咨询项目成功率也是难以保障的。

第五：没有自己的主见，盲目听从

由于对咨询顾问的迷信，也有一种客户走向另一极端，那就是全都听咨询顾问的，自己的好建议都封闭起来，甚至有的企业把执行都交给咨询顾问去解决，短期看，似乎解决了企业暂时的问题，但长期看，企业没有培养自己的队伍，锻炼自己的团队，没有构建好自己的管理能力，也是不利的。

第六：过度迷信大公司和大品牌，忽略了谁在具体参与项目

很多企业过度迷信大的咨询品牌或者业内知名公司，从某个方面看，不可否认知名咨询顾问公司具备人才优势、经验优势等。但是咨询项目不同、需求不同、每个咨询公司专长不同，因此，过度迷信大的咨询顾问公司未必就是好事情。

比如：有的咨询公司擅长整合传播，有的擅长做战略咨询、有的营销咨询是长项，或者不同的咨询公司在行业和领域方面经验有所不同。那么这个时候，企业应该根据自己的需求来寻找合适的咨询公司。

其次，项目组的成员本人的经验和资历对于项目操作也至关重要，尤其是谁是项目总监非常关键。一个有经验、负责人的项目总监对于项目成败影响很大。

因此，寻找咨询公司时，还要综合的考虑。

以上的仅仅是部分典型的误区，这些误区的产生和时下咨询产业环境及咨询公司本身就不够成熟，以及整个行业缺乏对客户的客观教育和引导都有关系。客户的成熟心态和咨询公司的理性负责的态度都是咨询项目成败的关键因素。我们希望通过这种梳理，帮助企业构建一个寻找咨询顾问的良好心态。

企业对咨询公司最主要三个认识：

从事咨询以来，我见过形形色色的老板和企业职业经理人，他们当中对咨询顾问所有的看法无非是以下三种。

骗子论：

对于那些已经邀请过咨询公司服务的企业或者没有邀请过的，因为咨询(或者策划)公司难以提供好的服务，甚至因为部分咨询公司的欺骗之举，因此产生了“恐惧咨询公司”和咨询顾问骗子论。这种看法多数由咨询的失败案例所引起的，某某咨询公司把某某企业给毁了等等传闻或者案例给了他们最好的证实。一位国内大型企业的总裁因为前面咨询顾问服务不佳，竟然无奈而痛心的说：“只要我还在这个位置，我们公司就是垮了，也决不再和咨询公司合作”。这种论调固然和中国本土咨询公司的素质不一，部分咨询公司违背道德或者不专业的做法回了自身的名誉有关。但也不能不看到，我们很多企业在寻找咨询公司时本身的许多错误理念。比如：请来时的神仙论，过度依赖症，期望过高的心态和押宝心态等等。“一个把掌拍不响”，一个企业的兴衰成败不能单一而论。中国企业缺乏寻找咨询顾问的理念和中国咨询企业的素质不一，少数“臭鱼”腥了一锅汤都造成了今天的咨询公司骗子论。

骗子论的诞生无非来自以下几个方面：

第一：少数咨询公司夸大其词，为了成交过分强调自己能够给予企业带来的效果，谈单时阵容强大，执行起来却漏洞百出等等行为，使执行结果难以和诺言匹配。甚至不少咨询公司欺骗企业，好大揽功种种行为，伤害了当初非常尊重咨询顾问的企业。由此，使企业产生了对整个咨询行业的不信任感。

第二：企业自身对咨询顾问期望过高，没有切实认识到咨询顾问仅仅是企业的重要战略协助伙伴，是帮助企业成功，而不是决定企业成功。没有意识到，企业的成功主要还是依靠企业自身的资源和执行能力。由于种种误区，产生了盲目的崇拜或者跟从咨询顾问的看法，缺乏主见等等行为。最终失败，便觉得全是咨询顾问的过错。

第三：任何咨询顾问公司都难以保证每个咨询方案百分之百的成功，因为咨询顾问公司并不掌握企业成长的主导权和全部资源。因此，咨询领域也常有失败案例曝光。失败的案例对于企业也会产生咨询顾问无用论或者骗子论的看法。

神仙论：

不少急欲翻身或者遇到困境的企业家常常会寻找咨询顾问，且把咨询顾问当“神仙”，希望这课“救命稻草”能帮助自己起死回生。也有不少区域型企业缺乏广泛的视野和未曾听闻过多新的理念，常常被咨询顾问(或者策划人)的经典案例或者曾经的奇迹所打动。因此产生了咨询顾问“神仙论”。

神仙论的产生来自于以下几个方面：

第一：企业主自身的事业和能力及水平有限，对许多新理念、新方法又非常欣赏。心存谦卑之心，好学上进，求贤若可。这些都容易造成对“高人”和“大师”的盲目崇拜。其实，不少企业在寻求职业经理人的时候也会如此，这种老板，最后最容易走向极端，因受伤而转为