团体心理咨询的领导者课件

第四节团体心理咨询的领导者

应用心理学教学部2008.3第四节团体心理咨询的领导者1本章教学目标1、掌握团体领导者这个角色的职责和任务2、了解团体领导者必须具备的素质与能力。3、了解领导者在团体咨询中如何运作团体。本章教学目标1、掌握团体领导者这个角色的职责和任务2第一节领导与领导行为

一、基本概念领导：从团体动力学的角度来看，是指拥有一定权力和地位的个人或集团，通过自身作用，指引和影响他人或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。领导者：指在团体运作过程中负责带领和指引团体走向的人。第一节领导与领导行为

一、基本概念3二、团体中常见领导行为

（一）介入指导型行为包括使用对质、劝诫、解释、询问等间接要求成员反应或直接要求成员按其希望的方式来反应。（二）契约管理型行为注重在团体开始时形成一定的契约，按契约行事。二、团体中常见领导行为

（一）介入指导型行为4二、团体中常见领导行为（三）支持同理型行为采用接纳、关怀、鼓励、赞赏等态度与行为来运作团体，使成员在安全、信任的氛围中开放自我。（四）澄清引导型行为包括澄清问题、引导讨论等。（五）认知教育型行为运用讲解、说明等教学方法来指导成员。二、团体中常见领导行为（三）支持同理型行为5三、不同领导风格对团体的影响p102专制型民主型放任型三、不同领导风格对团体的影响p1026第二节团体领导者的条件

一、成功团体领导者的人格特征二、美国团体领导者的专业标准三、成功领导者应具备的条件（樊的观点）第二节团体领导者的条件

一、成功团体领导者的人格特征7课堂讨论题

一个合格的团体领导者应该具备哪些基本的职业素质？课堂讨论题

一个合格的团体领导者应该具备哪些基本8一、成功团体领导者的人格特征（一）柯里等人的观点

1．Corey和Callanan的观点（1994）。成功领导者应具备17项人格特征。2．Slavasion的观点（1962）。3．Parker的观点（1972）。（二）林孟平的观点

成功领导者应具备11项人格特征。（三）作者（樊）的观点

成功领导者应具备4方面的特征。一、成功团体领导者的人格特征（一）柯里等人的观点9二、美国团体领导者的专业标准

ASGW(AssociationforSpecialistsinGroupWork)

1983年制定的《团体领导者训练的专业标准》中规定一个合格的团体领导者必有知识能力和技术能力，并提倡领导者要有再督导下的临床团体经验。二、美国团体领导者的专业标准

ASGW(Associatio10三、成功领导者应具备的条件（樊的观点）

（一）良好的人格特征（二）对团体咨询理论有充分的理解（三）掌握基本的领导才能与专业技巧（四）丰富的团体咨询经验（五）遵守职业道德三、成功领导者应具备的条件（樊的观点）

（一）良好的人格11第三节团体领导者的角色与功能

一、领导者的角色二、领导者的基本态度三、团体领导者的基本职责四、团体领导者应注意的问题五、对领导者行为得评估第三节团体领导者的角色与功能

一、领导者的角色12一、领导者的角色

领导者的角色调解员的角色教育家的角色好朋友的角色治疗师的角色代理人的角色一、领导者的角色

领导者的角色13二、领导者的基本态度

共情：领导者放下自己的框架，以成员的感受、信念和态度为参考框架去理解、把握成员的感受与体验。然后再把自己的感受传达给成员，让其感觉到自己被接纳。无条件积极关注：是对求助者的言语和行为的积极面予以关注，从而使成员拥有正向的价值。真诚：指在咨询过程中，以“真正的我”出现，没有防御伪装等面具。二、领导者的基本态度

共情：领导者放下自己的框架，以成员的感14三、团体领导者的基本职责（一）注意调动团体成员的参与积极性（二）适度参与并引导（三）提供恰当的解释（四）创造融洽的气氛三、团体领导者的基本职责（一）注意调动团体成员的参与积极性15四、团体领导者应注意的问题

（一）事无巨细，包办代替（二）权威自居，说教过多（三）过度自我开放、角色混乱四、团体领导者应注意的问题

（一）事无巨细，包办代替16五、对领导者行为的评估

肢体语言活动指导语与成员的互动关系如何带领成员讨论的能力对特殊事件及成员的处理活动内容与目标是否把握一致五、对领导者行为的评估

肢体语言17第四节领导者的职业道德

一、方向与提供信息

领导者要尽可能多地把目前团体和拟建团体的情况介绍给成员，以使成员做充分的准备。

二、成员的挑选

对成员的挑选是一种负责任的行为，即是对个别成员负责也是对整个团体负责人的行为。第四节领导者的职业道德

一、方向与提供信息18

三、保密性

领导者通过明确解释保密含义，解释保密原则为何很重要,以及保密在操作中的有关困难等,对团体成员进行保护。

四、自愿或非自愿的参与

领导者有义务与责任告知成员团体活动是自愿参加还是非自愿参加的。三、保密性19

五、离开团体

领导者应有义务和责任提供建议帮助成员以有效的方式终止治疗或离开团体。

六、强迫与压力

领导者应在其职责范围内尽可能地保护成员的权利，使成员们不受人身威胁、恐吓、强迫及不当的压力。五、离开团体20

七、表明自己的价值观

领导者应了解自己的价值观和需要以及他们对治疗的潜在影响。

八、公平的治疗

领导者应努力为每个成员提供个体化和平等的治疗。七、表明自己的价值观21第四节领导者在团体咨询如运作团体团体事件的处理一、初为领导者如何有效地运作团体？第四节领导者在团体咨询如运作团体团体事件的处理22

团体事件的处理

所谓“团体事件”是指团体中个人与他人互动时，发生干扰团体运作与动力发展的现象或行为。如成员企图控制他人，非理性的依赖他人，惩罚自己或别人，成员退缩、等待或习惯观察别人，倾听或使人闭嘴，情绪化行为反应等。也就是在团体中出现控制者、盲从者、依赖者、攻击者、退缩者等成员；

团体事件还指一种滞碍团体顺利进行的情境；团体事件的处理所谓“团体事件”是指团体中个人与他人互动时23团体事件也可能是团体过程中的冲突。冲突可能来自于成员之间有不同的目标、价值观、规范、动机和兴趣，也包括因生活经验与社会经济地位的不同而造成的差异；团体事件也可能是团体一种危机的呈现与转机的前奏。领导者利用好团体事件，能够起到促使成员开放沟通的作用。但是要求领导者必须临场应变、适时处理，这样才能将危机转化为转机，催化团体的动力。

团体事件也可能是团体过程中的冲突。冲突可能来自于成员之间有不24团体成员行为反应的卡通素描：团体成员行为反应的卡通素描：25一、初为领导者如何有效地运作团体？(一)首先要加强专业训练并接受督导，勿压抑自己的感受，如焦虑、疑惑、压力等。(二)领导者须对自己的人格特质及所要带领的团体有深入的了解。(三)对所要带领的团体目标有清楚的了解与认定，并安排计划、进程、次目标等。领导者设计方案后，须先与督导者或有经验的领导者讨论。

一、初为领导者如何有效地运作团体？(一)首先要加强专业训练并26(四)事先充分准备，且对团体成员有相当了解：

l、团体进行前，须收集、阅读成员的基本资料，充分掌握成员的特性与需求，包括成员的个人资料及团体的经验等。(四)事先充分准备，且对团体成员有相当了解：l、团体27(四)事先充分准备，且对团体成员有相当了解：2、团体进行过程中，避免提及个人经验不足或紧张压力，毕竟成员来参加团体有权利要求有经验的领导者来协助其成长，而非来协助疏解领导者压力或担任“实验品”。此外还要配合下列事项：(1)了解成员对团体的期望并整合之，作为拟订或修订方案的参考。(2)随时了解成员在团体进行中的反应。(3)了解成员的人格特质、行为方式、能力及限制，以便领导者能更清楚掌握团体内成员的互动行为。(四)事先充分准备，且对团体成员有相当了解：28一、初为领导者如何有效地运作团体？(五)领导者要熟悉带领团体的知识与技巧。对团体动力、领导角色和行为科学，须加以了解并内化后适当地发挥，切勿“照本宣科”，要随机应变。(六)发挥领导者“真诚”的特质，以对“人”的态度来面对成员、带领团体，而不僵化局限于角色，这样才能自然地领导团体。(七)随时发挥领导者的敏感度，察觉自己及团体中发生的事件，以便做立即性的反应处理，保护成员，并顺利推动团体。遇有难以处理的人、事、物，可借助团体动力来处理或事后向督导者等专业人士请教。(八)适时告知、引导成员了解并分担团体的责任，运用团体规范来运作团体。一、初为领导者如何有效地运作团体？(五)领导者要熟悉带领团体29二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时，领导者如何察觉并处理？

(一)接受差异，并以坦然的态度与成员分享、讨论，异中求同。(二)领导者在带领团体前，对自己本身的特质、领导型态应先有充分的了解，同时清楚成员参与团体的动机。(三)领导者拟订团体方案前要先参考成员的动机期待，同时清楚认识此次所要带领的团体特质与目标。(四)在团体开始进行时，领导者有责任把团体目标加以澄清，适时导向说明，让成员完全了解。

二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时，领导者如何察觉并30二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时，领导者如何察觉并处理？

(五)在团体运作中，领导者应时时自我提醒是否围绕团体目标。(六)发现团体方向有偏差或成员期待不一致时，领导者要主动提出并与成员再次讨沦、澄清并修正团体目标。(七)领导者带领团体的技巧与作法，要配合团体目标，但是也要有弹性变化，成员才能配合并持续增强参与意愿。(八)对于少数期待差异较大的成员，不妨适时辅以团体外的个别咨询。二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时，领导者如何察觉并31三、团体中沉默的成员该如何处理（一）

(一)了解成员沉默的意义及形成的因素：l、思考：针对团体讨论的主题或事件，成员正在思考自己的反应，整理自己的思绪。2、抗拒：对团体成员或领导者有不满，例如领导者无能力处理冲突或进行方式不当，或对某些人没有好感……，而以沉默表示不满、抗拒。3、茫然：当成员对团体目标或进行方式不了解时，不知道该做什么时，只好沉默等待。

三、团体中沉默的成员该如何处理（一）(一)了解成员沉默的32三、团体中沉默的成员该如何处理（一）

(一)了解成员沉默的意义及形成的因素：4、观望：遇到较大的压力、事件，不知道自己该如何反应才适当，于是先看看别人如何反应，再做决定。5、感情负荷过重：团体谈论某种主题时，刺激了成员的某些回忆、引发过去类似的经验，导致成员产生许多的情绪，需要停下来思考或处理。6、自然停顿：话题告一段落，自然结束。三、团体中沉默的成员该如何处理（一）(一)了解成员沉默的33三、团体中沉默的成员该如何处理（二）

(二)领导者宜省察自己的个性，避免冒然因自己无法忍受沉默而打断团体，急于由自己或邀请成员来发言。(三)适时观察成员不必勉强打破沉默，容许沉默存在。三、团体中沉默的成员该如何处理（二）(二)领导者宜省察自己34三、团体中沉默的成员该如何处理（二）

(四)领导者发挥敏感力，洞察造成沉默的因素并思考如何解决。(五)了解原因后，再做立即性的处理，成员沉默之后领导者可澄清其意义，并加以处理，例如询问成员：“刚刚我们突然静了下来，大都不说话，空气有点僵硬、不自然，我很想知道为什么大家都不说话……”。了解原因及情况之后再做改变或补救，以使团体顺利进行。三、团体中沉默的成员该如何处理（二）(四)领导者发挥敏感力35三、团体中沉默的成员该如何处理（三）

(六)团体初期少数沉默的成员，领导者可适时的邀请、引导来协助其表达。若是团体进行至中期以后，沉默的成员仍少发言但很专注在参与团体，沉默只是其个性使然且又不影响其它成员及团体的运作，领导者可给予适当的尊重并辅以团体外的个别咨询。

三、团体中沉默的成员该如何处理（三）(六)团体初期少数沉36四、当成员对领导者有所攻击、指责时，领导者该如何处理？（一）(一)首先思考成员攻击的反应真象以应付：l、了解此成员攻击的内在动机为何。(1)为吸引注意力。(2)争取地位。(3)内心不安的投射。(4)对领导者带领方式、能力不满。(5)对整个团体气氛、方向不满。(6)对成员不满情绪的转向。四、当成员对领导者有所攻击、指责时，领导者该如何处理？（一）372、如属(4)(5)，领导者可真诚的表现不必防卫或攻击成员，让成员了解自己的强弱处，鼓励成员一起来讨论如何适当修正团体方向，或向成员说明带领方式的用意。3、如属(1)(2)(3)(6)，可用委婉语词暗示成员的攻击行为不当，私下深入地与之探讨攻击的动机与心态，使其自我了解；或技巧地应变，设计分组活动，领导者再与当事人同组进行澄清。必要时，团体后个别咨询。4、最好当场处理，尤其是成员在团体中公开攻击时。2、如属(4)(5)，领导者可真诚的表现不必防卫或攻击成员，38四、当成员对领导者有所攻击、指责时，领导者该如何处理？（二）

(二)处理成员攻击行为的原则：l、了解是少数成员还是多数成员的反应，若是后者领导者宜自我反省。若是成员个人个性使然，宜善加辅导。2、尽量在团体中处理，不要回避。3、假设成员情绪反应过于激烈，团体不易完全处理，则领导者亦须在团体内做些交待，私下再补救处理。

四、当成员对领导者有所攻击、指责时，领导者该如何处理？（二）394、注意成员失控、攻击的行为是否“波及无辜”，避免团体凝聚力受影响。5、领导者配合全体成员的决议，决定是否改变团体进行方向或方式，可适时运用“折中”、“联结”、“整合”等领导技巧。6、必要时，领导者可找督导者或有经验的领导者晤谈，寻求平衡的心态与适当的处理方法。领导者不妨视此为个人领导能力的挑战，勿气馁，勿自我设限，随时激励自我。团体心理咨询的领导者课件40五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（一）(一)慎选搭配的领导者，并清楚评估团体是否一定要其它领导者。(二)两人事先对团体目标、团体形态、活动设计等协调出一致的看法及搭配原则。(三)两人之间有相当程度的熟悉度，如果是第一次合作，则应事先认识并培养默契。带领团体前，两位领导者需找机会坦诚沟通，互相了解彼此的生活型态、个人价值、解决问题方式等，以求互相搭配与取得谅解。

五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（一）(一)41五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（一）(四)选择搭配对象时要注意彼此的类型，与自己太相似或两人差异太大者皆不宜：最好注意对方的特长，选择互补型来搭配，助益较大，性别、年龄倒不必特意强调，除非团体成员属性与主题性质需要。(五)每次团体开始前，先互相讨论如何搭配进行；团体结束时，并做立即讨论与修正。五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（一）42五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（二）(六)必要时，寻求督导者的协助，由其专业指导。(七)在团体过程中，双方彼此尊重、支持。团体进行时如果有意见不一致，仍先技巧地配合，团体结束后再讨论。(八)协同领导者如果也展现相当的领导才能时，领导者可容其发挥，只从旁注意团体方向是否偏差及技巧是否不妥，协助其改进即可。以团体进行成功为目的，而不以领导地位权之争取、个人发挥多少功能为准则。五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（二）(六43五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（二）(九)团体带领过程中，两位领导者(含协同领导者)避免相互较劲，争夺领导权，避免抢话或互相扯后腿。(十)每次聚会快结束时，如果不知道彼此是否要做结束，可用眼神或口语暗示。五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（二）44五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（三）(十一)随时注意角色互补、互换。例如当甲领导者在做完感性的自我表露后，陷在情绪中或融入成员角色时，乙领导者(协同领导者)不妨担任引导团体的主要角色，避免产生甲领导者刚完成成员式的分享后又扮演领导者角色而说：“我觉得自己发生这样的事好难过……，各位有什么看法，听完我的话有没有反馈的?”，上述情形相当突兀，易使成员认知失调。

五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（三）(十一45五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（三）

(十二)领导者遇到挫折时，应该要迅速自我调适。两人不计较彼此利害得失，对彼此的能力差异，应该相互尊重、学习。(十三)带领团体不宜二人切割团体时间，例如甲领导者负责前半段，乙领导者负责后半段，而是相辅相成，发挥团体动力使成员获得多元化的学习，绝非领导者“接力赛跑”。

五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（三）46六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何？如何自我肯定？（一）(一)领导者缺乏自我肯定时对团体的影响：l、容易形成领导压力，无法全心全力照顾领导成员。2、无法给予成员安全感、信任感。3、成员会逐渐远离、拒绝领导者，对团体失去兴趣。4、领导者本身不能肯定个人引导的方向、技巧及能力时，经常会犹豫不决，举棋不定，对团体无法做及时且有效的处理，若遇到强势成员，则领导威信易受冲击。

六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何？如何自我肯定？（一47六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何？如何自我肯定？（二）(二)当领导者和成员的理念不一致时，领导者宜省思下列事项：l、客观思考意见不一致的部分，如确认自己方向正确要能坚定信念，不因成员批评而退缩。2、多去了解成员，同理成员内心的想法与感受，适时的修正。3、若此不一致皆已为团体成员察觉，不妨将它抛给团体，大家相互讨论，也听听其它成员想法。4、若确定无法沟通、协调清楚时，并不坚持成员必须接受领导者的意见，请成员回去自己想想再讨论，领导者也表达愿再思考的诚意。六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何？如何自我肯定？（二48六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何？如何自我肯定？（三）

(三)领导者如何培养自我肯定：l、多加强在职训练，充实自我。2、了解并接受自己的能力及限制。3、不断自我觉察，自我改进。4、有怀疑时，从理论中找基础，从实际中去印证，寻求有益于团体的作法。5、掌握个人领导成功的经验，并从失败中检讨改进。6、多与其它领导者观摩交流。7、随时激励自己。六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何？如何自我肯定？（三49七、团体中有垄断、爱说话的成员，领导者该如何处理？（一）(一)领导者可提示、邀请少说话的人也表达意见。(二)可简述此成员的意见，为他做整理而适时打住他的话。(三)在团体中公开来谈，但要注意对当事人可能造成的伤害。(四)请成员给予当事人反馈，后者在当时或许会觉得受到伤害，但是经过这样的反馈实际上对他有益处。(五)带领成员“阅读”团体气氛，提醒成员团体是大家的，一起探讨为何有人一直说话，有人一直听话。七、团体中有垄断、爱说话的成员，领导者该如何处理？（一）(50七、团体中有垄断、爱说话的成员，领导者该如何处理？(六)察觉爱说话的成员是否有特殊的人格或心态不安全的原因，特别注意他，找机会与之沟通。(七)团体之外与他个别咨询，协助他改变。(八)请此当事人担任团体观察员，或由其它成员(包括当事人)轮流当观察员，以使其了解个人表达过当，对团体可能产生的影响。但是忌以此方式来惩罚当事人。(九)另外邀请有经验的领导者来观察，团体事实将更客观呈现，此时领导者可对成员做事先且适时的引导。(十)处理的程度还须视团体性质及时间长短而定。时间短或知性强的团体比较不容易做深入完善的处理。七、团体中有垄断、爱说话的成员，领导者该如何处理？(六)察觉51八、当成员经常表现退缩时，领导者如何处理？(一)成员表现退缩可能有各种不同原因，领导者必须能察觉及分辨。有些成员沉默退缩但仍投入，有些则不投入。投入者又有个性谨慎且沉默退缩的安然自得者，有反应表现稍慢的，因缺乏信心而沉默退缩的。不投入者可能运用沉默退缩来表示抵制，另外也有些成员依自己情绪的起伏而表现不同的参与度。八、当成员经常表现退缩时，领导者如何处理？(一)成员表现退52八、当成员经常表现退缩时，领导者如何处理？(二)团体初期，对慢半拍的成员须给他一些刺激或鼓励。(三)领导者对退缩成员多给予同理支持，并引导其它成员一起来鼓励他。(四)多留机会给想参与但缺乏信心者，必要时拟订团体方案，设计带领活动时可加以考虑，让每位成员有参与表达的机会。八、当成员经常表现退缩时，领导者如何处理？(二)团体53八、当成员经常表现退缩时，领导者如何处理？（二）

(五)在团体初期，若是发现成员的退缩是因自己的期望与团体目标不合时，领导者可以解释、沟通、并让他抉择是否留下。(六)若成员因为过去有不愉快的团体经验而退缩，领导者应尽量使他感受到现在团体与过去团体不同，充分给予温暖、支持。(七)领导者应能容忍个别差异，不要造成压迫感，要注意自己的期待是否超过成员的能力表现。(八)当已尽力处理(如上述的措施)后，退缩成员仍然改善有限时，不妨尊重其状态，并于团体外适时予以个别咨询。八、当成员经常表现退缩时，领导者如何处理？（二）(五)在团54九、整个团体气氛沉闷，成员显得很被动，要如何处理？(一)先了解成员参加团体的动机及对团体的期望。常常成员在团体中表现的行为与其参加动机期望有关，如成员对团体目标有不了解时，可再次澄清、确定。(二)检查团体过程是否发生了什么事，并对团体加以检视：自己对成员的照顾是否适当，带领方式是否恰当。(三)运用立即性技巧进行团体气氛“阅读”，以了解此时此地成员对团体的感受，并能洞察团体状态。九、整个团体气氛沉闷，成员显得很被动，要如何处理？(一)先了55九、整个团体气氛沉闷，成员显得很被动，要如何处理？(四)使团体成员了解责任的分担义务，共同运作、催化团体，达成目标。(五)领导者也可采用动态性的活动催化、改变气氛。(六)领导者自我检讨领导的方式与风格，探讨团体动力是否卡住了，适时的修正处理。九、整个团体气氛沉闷，成员显得很被动，要如何处理？56十、当团体成员因沟通问题出现矛盾时，领导者该如何处理？(一)最好在团体中处理，但如团体时间、进度有困难或气氛太强烈，也可私下处理。(二)领导者可尝试导引其它成员指出此种现象与团体的暗流，并让成员讨论、反馈予争论的双方，了解“被帮助”是好的，促发他们有求助的意愿及敢于面对问题的勇气。(三)领导者可请双方使用同理心技巧再重新沟通一次。

十、当团体成员因沟通问题出现矛盾时，领导者该如何处理？(一57(四)领导者也可示范良好的沟通方式，让双方学习，例如尝试解读对立成员语言背后的意思，或由领导者及成员来角色扮演担任其背后发言人，建立双方良性的沟通。(五)领导者勿太焦虑，不妨试着以不同角度协助成员及自己了解“对立”的积极意义。例如：代表团体的自由开放，意见多元化。(六)双方以良好的沟通方式来了解冲突的原因并寻求解决问题。但处理时间不要太长，以免影响团体进行及成员参与。(四)领导者也可示范良好的沟通方式，让双方学习，例如尝试解读58十一、在团体中成员对别人发言感兴趣，但自己却不大愿意和人沟通，如何处理？(一)运用支持、澄清、折中、面质、反馈、调律、反映等技巧来处理。(二)了解成员沉默的意义何在：是退缩?是个性使然?是抗拒不参与?还是机会没有掌握找到?十一、在团体中成员对别人发言感兴趣，但自己却不大愿意和人沟通59(三)若了解到这样的成员没有特殊困难，领导者可再试探其自我开放的意愿，是在团体内还是私下沟通较合宜?(四)可用轮流发言方式，给予当事人机会发表意见，或者设计分组活动，令每位成员有自然发言的机会。(三)若了解到这样的成员没有特殊困难，领导者可再试探其自我开60(五)必要时，领导者可示范如何发言或引导他人发言。(六)团体外，领导者对此这样的成员的背景、人际关系多了解，并给予关心、体谅，适时个别咨询。(七)团体内，多技巧地疏导其它成员，发挥团体的尊重与同理心。

(五)必要时，领导者可示范如何发言或引导他人发言。61十二、团体进行中，引发成员哭泣，如何处理？(一)领导者须先了解成员哭泣的原因：1、本身分享经验时所促发。2、被团体活动所促发。3、为团体气氛所感动。4、为他人经验而感伤。5、喜极而泣。6、受到团体外的生活经验影响。7、个人情绪化反映。8、不明原因。十二、团体进行中，引发成员哭泣，如何处理？(一)领导者须先了62(二)若是属于第l项原因：本身分享经验时所促发l、领导者可适时的坐在当事人旁边予以非口语行为的关怀(避免突然的动作，同时宜考虑领导者与成员的性别，性别不同，肢体语言的关怀宜慎重)，递面纸，适当给予支持、同理。2、领导者邀请或暗示坐在当事人邻近的成员做(二)之l的动作。3、邀请成员对当事人适当反馈，分享类似经验支持他，成员分享时宜避免给予当事人评价、建议，不妨多给予正向反馈，例如：“我听××的话，我好感动，××真的很勇敢，能面对如此的挫折……”。利用其它成员分享反馈时，也可让当事人喘口气，领导者或成员千万不可在当事人哭泣时，一直询问他，导致他“上气不接下气”，情绪失控。

(二)若是属于第l项原因：本身分享经验时所促发634、适时应变，避免团体焦点在当事人身上给予其压力。5、在当事人平静、情绪宣泄后，给予其表达的机会，澄清其想法、感受及行为。6、最后，由领导者或成员再给予口语与非口语的支持。领导者适时统整后继续进行团体(可再征询当事人是否参与团体，例如配合非口语行为，领导者关怀地问：“感觉怎样?团体可以再继续吗?”)4、适时应变，避免团体焦点在当事人身上给予其压力。64(三)若是属于第6、7、8项原因：领导者可根据前(二)项之l、2、4、5来处理，并适时了解当事人状况。(四)若是属于其它各项原因[2、3、4、5、]：领导者不妨根据前(二)项之l、2、6处理。(三)若是属于第6、7、8项原因：领导者可根据前(二)项之l65(五)团体内成员的哭泣不妨视为团体动力的指针，不必然是危机事件。当然，一个有效的团体，成员不一定会有哭泣等情感开放的行为，领导者不必因成员哭泣而沾沾自喜自己带领的团体是多么温暖、成功，甚至无聊到计算自己的团体有几人几次哭泣或与其它人的团体相互比较。总之，当成员哭泣时，领导者务必要妥善处理，切勿慌了手脚，不妨谨慎地根据前述原则来应变。(六)领导者宜多创造温馨、互动、支持的团体情境，去除成员的防卫、压力，使其能自由的自我开放，凝聚团体动力。团体心理咨询的领导者课件66十三、团体成员间缺乏信任感、团体存在暗流等如何处理？（一）

团体进行了若干次，表面上气氛是一片和谐，每个人都客客气气、漫不经心地谈话，显然地大家都在避免可能表现出真实性、攻击性的反应与情感，领导者如何处理?(一)首先了解为何会有如此的团体动力，也许是团体刚进行时彼此信任感不够，不必急于处理。(二)如团体已进行四五次，仍是呈现一片表面的和谐，则表示团体存在着暗流，尤其是非志愿性团体、常态性团体、非结构性团体最易产生此一现象。(三)如有成员主动提出此现象是最理想，领导者可把握此一机会，催化其它成员一起来面对、讨论。十三、团体成员间缺乏信任感、团体存在暗流等如何处理？（一）67(四)假设成员不敢或不方便提出，领导者须有勇气、责任先加以暗示，但要确认是团体存在的问题而非领导者个人敏感。(五)领导者要以同理心技巧来处理此种团体现象，切勿过度给予成员压力，造成双方焦虑。(六)领导者可澄清此时团体气氛及本身感受，甚至可设计一些探讨自我与凝聚团体的活动，例如雕塑活动、问题一箩筐及团体温度计等。(四)假设成员不敢或不方便提出，领导者须有勇气、责任先加以暗68(七)领导者要有敏感度且在最适当的时刻反应，但也不要自己过度反应影响团体自然的发展(可能是领导者本身自信不够或期望过高的一种投射)，适当的借助团体内有影响力的成员来处理，也有其必要。(八)在每次团体结束前，留一些时间互相反馈，也有助于避免此现象的发生，更可“未雨绸缪”加以预防。(七)领导者要有敏感度且在最适当的时刻反应，但也不要自己过度69十四、领导者身心状况不佳时，如何带领团体(一)领导者带领团体前必须具备完全的专业知能与身心健康的条件，这是领导者的责任与义务，也才符合专业伦理的要求。(二)领导者带领团体前，宜随时体察个人的身心状况。(三)当发现身体状况不佳，例如疲累、病痛，可在带领团体前充分休息或配合药物治疗。(四)若是属于心理状况不佳、情绪不稳时，不妨先自我调适与情绪管理，例如寻找支持系统(朋友、家人、督导者)、独处暝想