我国中小民营企业人力资源管理现状调查研究

我国中小民营企业人力资源管理现状调查研究

作为一个非个人企业，私营企业在发展中国经济发展中发挥着重要作用。由于这些企业在创业时往往注重的是技术和市场,忽视了科学规范的管理,在企业成长到一定规模之后,管理中的矛盾,特别是人力资源管理中的矛盾就会显现。随着人类社会进入以知识为主宰的新经济时代,企业间的竞争更多体现在作为“知识载体”的人力资源的竞争上,这实质上就要看与“人的管理”有关的企业人力资源管理职能和能力。因此,如何适应要求,建立起发展进程中的有中国特色的人力资源管理模式,是我国中小型民营企业面临的紧迫课题。笔者选择了江苏、浙江、广东、安徽、四川的78家中小型民营企业,并参照人力资源管理调查的相关内容,设计了调查问卷,就我国民营企业人力资源管理现状进行了调查研究。此次调查共发放问卷400份,回收问卷257份,其中有效问卷204份。调查对象主要集中在制造业,共58家,约占总数的74.4%,这与我国中小民营企业大多存在于制造业部门相一致。员工管理方面1.整体素质偏低,人员结构不合理。接受调查的中小民营企业中,大专及以上学历的员工数占企业总人数比例平均值仅为16.5%,而据国务院发展研究中心企业研究所2004年的调查,外资企业和国有及国有控股企业这一比例分别是22%和30%。可见中小民营企业人员整体素质明显偏低。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。上述企业中75%左右的员工是工人,管理人才、技术人才(含技术工人)、营销人才缺乏,各类人才中,硕士以上学历的比例仅为2.4%;高级职称的比例为4.2%。这说明企业高层次人才存在较大缺口,一般人员过剩。2.人才流失率偏高。调查显示,企业中高层管理人员流失率平均达30.5%,技术人员流失率平均达26.6%,一些企业这两种人才流失率甚至都超过50%。人才的高流失率使得企业陷入了招聘——流失——再招聘的不良循环中。这增加了企业人力重置成本,另一方面影响了工作的连续性和工作质量,也影响员工的稳定性和忠诚度。3.制度面人力资源管理效能欠缺。调查表明,中小民营企业制度面人力资源管理匮乏,以至于很多工作没有条理,效率很低,甚至难以开展。具体表现为以下几个方面:(1)人才配置弊端多。企业在人才获取渠道上,通过社会招聘的占企业总数的73.1%,亲友介绍的占14.1%,内部培养的占10.3%,从科研院校引进的占2.5%。可见,企业普遍依赖外部市场,不注重内部培养人才。单一的外部招聘,在增加成本和任用风险的同时,也会引起内部员工的不满。其次,甄选上偏重传统的面试法,很少采用笔试法、评价中心技术和心理测验法等测评手段来考察应聘者各方面的能力,这就造成企业难以招到优秀人才。(2)人员培训不到位。总体上看,中小民营企业员工培训经费投入普遍较低:培训经费占企业销售收入3‰-5‰以上的企业仅为7.7%,而占销售收入0.5‰以下的企业竟达48.7%。另外,对员工进行培训的主要动机,“依据现任工作存在的差距确定培训”的企业占70.5%、“依据个人事业前途的下一任工作要求确定培训”的企业占24.4%、“依据组织未来长期发展要求进行培训”的企业占5.1%。可见,企业培训主要是为了解决员工当前工作或即将要做工作的胜任问题,短期行为特征明显,缺乏长期的人员培训战略。(3)人员考核制度不健全、操作不规范。调查结果显示,只有52.6%的企业建立了定期人员绩效考核制度,说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想,实施人员绩效考核的企业中,59%的企业选择效果“一般”,选择“非常好”和“很好”的比例合计才19.2%,选择考核效果“非常好”的企业占1.3%。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。进一步分析企业的考核实施、考核内容和考核结果应用情况发现:没有一家企业采用360度考核,17.9%企业采用了直接主管和员工本人共同考核的方式,完全由直接主管承担考核工作的企业比例竟达82.1%。具体考核内容上,78.2%的企业仅考核工作业绩,只有9%的企业从员工的德能勤绩等方面进行考核,说明企业考核普遍存在结果导向。企业人员考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”,分别占被调查企业中已实施人员绩效考核样本的75.6%和66.7%,用于优化人员配置的“岗位调动”只占到10.3%。(4)激励机制不完善。随着知识经济时代的到来,企业员工尤其是核心员工除获得报酬以维持并提高生活水平的物质需要外,得到认可、实现自身价值的精神需要也日益强烈。但从调查来看,中小民营企业采用最多的激励方式是发放奖金(占85.9%),其次为:荣誉激励38.5%、提供福利32.1%,提供发展机会和增加工作自主权的企业比例很少,分别占17.9%和15.4%。可见,大多数企业还是把短期物质激励放在首位,对员工的精神激励不足。企业人力资源管理的制度环境和管理环境相对应1.对人力资源存在错误的认识。大多数民营企业仍然没有摆脱传统观念的影响,把人视为一种成本,当作一种“工具”,并未把人作为有能动能力、可实现创新的资源。企业人力资源管理主要是以事为中心,而不是以人为中心,管理的形式和目的是“控制人”。这就导致企业将培训不是作为一种投资,而是作为生产成本想方设法加以控制,使得企业培训投入严重不足;同时培训中过分强调员工对近期工作的适应,而不重视员工潜能的开发,从长期来看必然阻碍企业人力资源素质的提升。另一方面,也使得企业在管理中只重视物质的奖惩,缺乏对员工的重视和尊重,不注重对员工的精神激励。2.人力资源部门定位太低,难以搭建企业人力资源管理制度平台。人力资源部门应该是能为企业创造价值的战略性部门。其职能是建立与企业战略相适应的人力资源管理制度体系,为企业各部门提供人力资源产品和服务以全面支持战略的实现。由于受传统人事观念的影响,大多数企业仍旧把人力资源部门看成消费性的行政职能部门,认为其只是招聘人、管档案、发工资的部门。过低的定位使得企业不重视人力资源部门的人员配置,被调查企业中,专职人力资源管理人员配备很少,且其中大多数未受过专业训练,平均每112名员工才配置1名人力资源管理人员,其中只有39%的人员受过专业训练。这就使得人力资源部门无法根据企业现状确定人力资源管理制度建设定位及切入点,难以搭建人力资源管理制度平台,从而导致企业存在人员配置不合理、人员培训不到位、考评体系不规范、激励机制不完善等问题。3.家族式管理的弊端,制约人力资源管理作用的发挥。大多数中小民营企业仍采用传统的家族式管理模式。在企业创业初期,企业规模小、员工文化层次低、产品技术档次低,民营企业主凭借个人能力和机遇,采用经验化的、以“人治”为主的家族式管理方式获得了成功。但随着企业的发展壮大以及市场竞争的日益激烈,企业管理必须规范化,家族式管理的弊端对企业人力资源管理作用的发挥产生了巨大阻碍。首先,民营企业主普遍存在对外来人才的“信任度死结”,在关键岗位多安排“自己人”;而这些人在人员任用上也偏重与其“走得近”的人,从而导致企业“近亲繁殖”现象普遍,人际关系复杂,包括人力资源管理在内的许多管理制度无法得到有效的贯彻。其次,不少民营企业主难以突破以往经验,事必躬亲,不会放手使用人才,不知道怎样去授权,致使企业的管理层有“名”无权,难以发挥作用。这种管理模式不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,也很难把高素质人员招至麾下。4.民营企业人力资源管理的公共政策和制度环境存在不足。企业人力资源管理不仅仅是微观组织内部的问题,还要受到来自企业外部诸多因素的冲击、制约。长期以来,在涉及民营企业发展的各项政策和制度中,最突出的问题是“次国民待遇”问题。尽管从总体上说,近年来政府对发展民营企业的政策和制度已经大大改善,但由于人们在认识上存在的各种偏见根深蒂固,