第十三讲组织变革与发展课件

第十三讲组织变革与发展第十三讲组织变革与发展教学目标：了解组织变革的动因和征兆；掌握组织变革的基本模式和程序；诊断组织变革的主要阻力及来源；熟悉克服组织变革阻力的基本方法；掌握组织发展技术；了解学习型组织及其五项修炼。教学目标：2昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继续扩大，而使节肢动物体内组织器官的生长受到了限制，因此，节肢动物在生长发育过程中有蜕皮现象。蜕皮时生成一种酶，使外骨骼破裂，节肢动物幼体就可以从外骨骼中钻出来，并且有表皮细胞重新分泌新的外骨骼。当新的外骨骼未完全硬化之前身体可以增大。正在发育而迅速长大的节肢动物幼体，蜕皮次数比较多，发育到不再继续长大时，蜕皮也就停止了。昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继续扩大，而使节肢动3一、组织变革概述1、组织变革的概念组织变革（OrganizationChange，简称OC）：组织管理人员根据内外部环境的变化，主动对组织的原有状态进行调整和完善，提高其适应环境的能力，以更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。第一节组织变革一、组织变革概述第一节组织变革42、组织变革的目标提高组织适应环境的能力提高组织的工作绩效承担更多的社会责任2、组织变革的目标53、组织变革的意义维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强。组织成员的认可程度和满意程度得到提高组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确3、组织变革的意义67组织结构变革的动因（一）企业经营环境的改变企业经济增长速度产业结构调整税收、金融政策的改变科学技术发展市场需求变化竞争的加剧环保的要求7组织结构变革的动因（一）企业经营环境的改变企业经济增长速8组织结构变革的动因（二）企业自身成长的需要小企业大企业单一品种企业品种多样化企业简单产品企业高技术产品企业面向国内市场面向国外市场8组织结构变革的动因（二）企业自身成长的需要小企业大企业单一9组织结构变革的动因（三）企业内部条件的变化组织结构的变化重新划分部门组织内临时机构变化人员条件的变化人员结构的变化人员素质的变化管理条件的变化实行计算机辅助管理建立现代企业制度改革干部制度优化劳动组合社会心理因素的变化创造新的组织结构形式非正式组织的变化9组织结构变革的动因（三）企业内部条件的变化组织结构的变化重老鹰喂食与组织变革老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，

常会因小仁小义而影响了进化，在竞

争的环境中将会遭到自然淘汰。老鹰喂食与组织变革103、组织变革的征兆

西斯克（W.L.Sisk）认为当组织面临以下情况之一的时候就必须进行改革：决策失灵沟通渠道阻塞组织机能失效缺乏创新3、组织变革的征兆1112企业组织结构需要变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。12企业组织结构需要变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小三、组织变革的模式与方法1、组织变革的主要模式（1）系统性变革模式李维特（HaroldLeavitt）认为组织是一个多变量的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任务、人员和技术。结构人员技术任务系统性变革模式中相互作用的四个变量三、组织变革的模式与方法结构人员技术任务系统性变革模式中相13（2）阶段性变革模式美国著名管理心理学家勒温（K.Lewin）将组织变革的过程概括为“解冻－转变－再冻结”三个阶段。解冻转变再冻结（打破原有行为模式）（实施变革）（强化支持新的行为模式）阶段性变革模式（2）阶段性变革模式解冻转变再冻结（打破原有行为模式）（实14行为研究变革模式分析确定问题组织诊断制定组织变革方案实施变革变革效果评估及反馈组织变革的主要程序行为研究变革模式分析确定问题组织诊断制定组织变革方案实施变革15计划性变革模式

管理学家吉普森提出的组织计划性发展和变革模式，较好地综合了多种组织变革过程模式。如图12-4所示。要求变革的压力：外部和内部识别问题所在分析问题确定变革方案的目标识别限制条件资源、结构、技术、时间对各种方案和技术的了解选择方案贯彻方案的时机、地方、深度方案贯彻后的评价结果与目标对应组织计划性发展和变革模式计划性变革模式管理学家吉普森提出的组织计划性发16（3）动因变革模式动因模式是从组织变革的内在原因和动机出发，探索组织变革的一种模式，从组织变革的原因、动机、选择、目标四个环节的发展顺序来探讨组织变革的模式和过程。变革原因内因＋外因动因变革模式变革动机变革选择变革目标个人及群体动机组织领导选择确定变革目标（3）动因变革模式变革原因内因＋外因动因变革模式变革动机变172、组织变革的方法调整组织结构加强组织建设技术创新流程再造加强教育和培训2、组织变革的方法18“土虱”与组织变革喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过几小时，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组织中安排一些“土虱”。“土虱”与组织变革19四、组织变革的阻力与对策1、组织变革的阻力（1）组织方面组织结构因素组织规范因素对组织变革缺乏有效的保护经济利益因素人际关系因素（2）个人方面心理因素经济因素领导因素四、组织变革的阻力与对策（2）个人方面20螃蟹文化与组织变革钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。螃蟹文化与组织变革212、克服变革阻力的对策美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯概括出六种应对变革阻力的管理策略：教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制2、克服变革阻力的对策223、力场分析法就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素和削弱抵制因素的方法推行变革。现状（不戴防护眼镜）目标（戴防护眼镜）不戴防护眼镜的理由：防护眼镜太重；不美观；这类事情应由本人决定。要求戴防护眼镜的理由：保护眼睛；员工应与公司合作；要按照规定办事。力场分析的实例3、力场分析法现状目标不戴防护眼镜的理由：要求戴防护23成功的组织变革

组织发展与组织变革的关系组织发展组织变革变革后的巩固过程失败的组织变革组织发展的概念组织发展（OrganizationDevelopment，简称OD）是指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。第二节组织发展成功的组织变革组织发展与组织变革的关系组织发展组织变革变革24管理咨询公司知多少管理咨询公司知多少25组织发展6、组织发展的目的是提高组织的有效性1、组织发展应用的范围覆盖整个系统2、组织发展的基础是行为科学的知识与技术3、组织发展涉及组织变革的引发与维持4、不同的组织发展项目的侧重点有所不同5、组织发展的焦点是诊断、解决问题组织发展6、组织发展的目的是提高组织的有效性1、组织发展应用26进入和签约组织诊断收集、分析和反馈信息评估干预效果设计与执行干预措施组织发展过程进入和签约组织诊断收集、分析和反馈信息评估干预效果设计与执行271、确定合作关系弄清组织的问题确定相关人员选择OD专家一、进入和签约2、签订正式合同组织发展过程1、确定合作关系一、进入和签约2、签订正式合同组织发展过28（一）群体水平诊断

（1）输入（2）设计要素（3）输出（4）匹配二、组织诊断（二）个体水平诊断(1)输入

(2)设计要素（3）输出（4）匹配组织发展过程（一）群体水平诊断二、组织诊断（二）个体水平诊断29二、组织诊断（一）群体诊断水平设计要素目标清晰性(goalclarity)任务结构(taskstructure)群体组成(groupcomposition)群体功能(groupfunctioning)绩效规范(performancenorms)组织发展过程二、组织诊断（一）群体诊断水平目标清晰性(goalclar30项目背景

贝恩的客户是一家全球领先的食品公司，尽管在中国市场中已建立了优势，但仍然深陷负利润的困境。该公司的领导层需要获得全球总部的支持方能够在中国进一步拓展其业务，但要获得这样的支持，必须先向总部证明其现有的中国业务能够盈利。贝恩受邀协助该客户确定实现盈利的主要驱动力，同时针对现有的中国市场和有待进入的市场，设计相应的业务模式。

项目实施

该项目为期三个月，共分两个阶段。第一阶段，贝恩的团队首先集中精力整理和分析了该客户现有城市市场的利润数据。然后，贝恩项目组分成两个团队，一个团队负责寻找能在30个大城市提高盈利表现的途径。团队成员在分析了这些城市的市场以及客户的业务状况之后，确定利润增长的主要驱动力，同时制定了提升利润和销售收入的行动方案。另一个团队则负责该客户改善小城市的盈利表现并制定向新的城市扩张的计划。团队成员分析了小城市市场的盈利状况后，为客户制定了提升销售能力的行动方案，并为客户的下一轮扩张筛选了新的城市目标市场。

在第二阶段，贝恩团队成员基于第一阶段制定的行动方案，对财务效益进行了预测，并为客户制定了详细的执行计划。项目背景

贝恩的客户是一家全球领先的食品公司，尽管在中国市场31三、收集、分析和反馈信息

1、收集诊断信息3、反馈诊断信息（1）问卷（2）访谈（3）观察（4）查阅二手资料2、资料分析技术组织发展过程三、收集、分析和反馈信息1、收集诊断信息3、反馈诊断信息32四、设计与执行干预措施干预措施人类过程干预技术结构干预人力资源管理干预战略干预(strategyinterventions)(humanresourcemanagementinterventions）(humanprocessinterventions)、(technostructuralinterventions)组织发展过程四、设计与执行干预措施干预措施人类过程干预技术结构干预人力33五、评估干预效果尽管OD评估倾向于使用态度结果如工作满意、组织承诺等，客观指标如生产率也是必不可少的。组织发展过程五、评估干预效果尽管OD评估倾向于使用态度结果342001年3月，上海市黄浦区政府向麦肯锡发出邀约，希望能够为有“中华第一街”美名的南京东路步行街及周边商业进行整体设计，而后麦肯锡耗时4个月对香榭丽舍、银座、密歇根、牛津街等9条国际著名商业街区进行考察，对南京东路作出了整体性规划：180亿元的投资，跨越10年的发展，建成国际一流的商业街。黄浦区政府向麦肯锡支付了高达180万美金的咨询费。2001年，麦肯锡受上海国际汽车城发展有限公司委托为位于上海市嘉定区安亭镇的汽车城进行规划，在一份长达178页的《上海国际汽车城发展有限公司战略规划方案》中，麦肯锡针对前期定位、商业模式选择、招商营销方案进行了分析。2001年3月，上海市黄浦区政府向麦肯锡发出邀约，希望能够为35上个世纪90年代初，上海浦东刚开始提出‘开发开放’口号，当时已经提出要建金融中心了，如何让金融企业聚集并最终形成像华尔街这样的金融CBD是政府必须考虑的问题。当时我们选择了五家来自国内外的咨询机构出方案，最终小陆家嘴地区的规划由麦肯锡中标了。在随后的建设过程中，在陆家嘴工作的人们越来越发现，由于麦肯锡规划过于考虑“有车一族”，而忽略了人们在陆家嘴行走的便捷性，因而小陆家嘴地区在随后十多年的建设中进行过多次布局调整。也是因为当时麦肯锡对未来浦东发展潜力不足，造成了连接小陆家嘴和浦西的延安路隧道常年拥堵。上个世纪90年代初，上海浦东刚开始提出‘开发开放’口号，当时36一、人类过程干预技术1243T小组

过程咨询团队建设方格训练组织发展技术一、人类过程干预技术1243T小组过程咨询团队建设方格训练组37约哈里窗约哈里窗38鲁滨逊漂流记题目背景：假设你是在海上漂流的鲁滨逊，手里有这几样东西：火柴、塑料布、镜子、食物、水和指南针。现在你带不动那么多东西，你最先扔哪样?最后保留哪样?鲁滨逊漂流记题目背景：假设你是在海上漂流的鲁滨逊，手里有这几39参考答案：镜子-水-食物-塑料布-指南针-火柴镜子：镜子对你最重要。鲁滨逊有再多的食物也撑不到漂到陆地的那一天，保险的办法是利用镜子的反光向过往船只求救。水：科学研究表明，在无食物的情况下，如果有充足的水供应，人的存活极限为90天。但如果没有水，在16至23摄氏度的气温下，人一般只能存活10天，如果处在36摄氏度的高温下，则仅能存活3天。食物：生存所需，补充体力。塑料布：海上昼夜温差大，塑料布一来可以御寒，二来可以捕捞海面浮出的鱼类指南针：船已经失去方向了，在茫茫大海中，指南针用处不大，反而有引诱了人离开失事地点的危机，与搜救队失之交臂。火柴：没有可燃物，火柴基本无用处。参考答案：镜子-水-食物-塑料布-指南针-火柴镜子：镜子对你40基本方法

(五)社会技术系统（一）结构设计（二）裁员（三）平行结构(四)

高投入组织二、技术结构干预技术组织发展技术基本方法(五)社会技术系统（一）结构设计（二）裁员（三）平行41（一）结构设计流程驱动结构工作增加价值团队是基础顾客导向报酬以团队为基础团队成员有信息、有能力基于流程的结构组织发展技术（一）结构设计流程驱动结构基于流程的结构组织发展技术42发现“不拉马的士兵”炮兵军官到下属部队视察其操练情况。在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例倒没有及时地调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。

发现“不拉马的士兵”43（二）裁员弄清组织战略选择裁员方式执行变革做好思想工作选择裁员方式减少劳动力组织再设计系统变革组织发展技术（二）裁员弄清组织战略选择裁员方式减少劳动力组织再设计系统44（二）裁员弄清组织战略选择裁员方式执行变革做好思想工作执行变革克服人们的抵制观察员工的士气强调裁员出于战略需要做好沟通组织发展技术（二）裁员弄清组织战略执行变革克服人们的抵制观察员工的士气45（四）高投入组织（1）扁平、精干的组织结构（2）工作设计具有多样性、自主性、反馈及时（3）开放的信息系统。为员工和团队提供参与所必需的信息（4）提供各种咨询、信息帮助员工选择事业路径，以促进员工的事业发展（5）招聘员工时提供真实的有关职位的信息，团队成员将参与选拔过程，以发现合适人员（6）员工将获得参与决策所必需的知识与技能（7）实行技能工资、收益分成、弹性福利等报酬制度，以提高员工的绩效（8）努力提高雇用员工的稳定性以增加员工的组织承诺

(9)物质设计支持团队结构、减少地位差异以促进员工参与组织发展技术（四）高投入组织（1）扁平、精干的组织结构组织发展技术46（五）社会技术系统批准设计计划诊断工作系统产生新型设计改变支持系统执行与评估工作设计组织发展技术（五）社会技术系统批准设计计划组织发展技术47绩效管理

劳动力多样化员工援助计划目标管理

三、人力资源管理干预技术组织发展技术绩效管理劳动力多样化员工援助计划目标管理三、人力资源管理干预48目标设置下属参考实施绩效评估与反馈组织发展技术（一）目标管理目标设置组织发展技术（一）目标管理49一、确定目标

1．对社会贡献目标。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元，净产值l336万元必达，期望l468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。

2．对市场目标。

3．公司发展目标。销售收入6287万元必达，期望达到了100万元，且年增6％～8％；资产总额650万元，且年增10％～12％；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3％，且实行全员培训，职工培训合格率必达85％，期望98％。

4．公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率了7.6％，期望达到8.5％，劳动生产率年增85％，期望年增105％；成本降低率递减5％；合格品率达到92％，期望达到95％；物质消耗率年下降7％；一级品占全部合格品比重达50％，期望达到60％。

二、目标分解

按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、工段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。

现以公司实现利润总额480万元为例．对其目标进行分解。为确保来年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低；而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。一、确定目标

1．对社会贡献目标。具体指标为：总产值50彼德.德鲁克彼德.德鲁克51强迫分布法作业标准法（二）绩效管理行为定位评估量表法书面评语法

强迫选择法

评估量表法

排序法关键事件法组织发展技术强迫分布法作业标准法（二）绩效管理行为定位评估量表法书面评语52

新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；。

例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元／吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元，得100分；降至6400元／吨以下，得120分，超过6600元／吨，得10分，处在6500元至6600元之间／吨时，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元／吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。

成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为6500元／吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500元／吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元／吨以下为难度极大的目标，记120分；6600元／吨以上为较为容易目标，记10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变，所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元／吨的成本目标应记为100分。

在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。

当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分的指标和因素来保证。比如执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。

三车间综合评价分＝120X50％+100X30％+120X20％＝114(分)

(目标达到程度)(目标复杂程度)(执行中努力程度)

新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评53（四）员工援助计划制定援助政策和程序选择协调员获得员工支持做好宣传工作和相关治疗、咨询机构建立联系搞好培训工作组织发展技术（四）员工援助计划制定援助政策和程序选择协调员获得员工支持54开放系统计划自我设计变革战略整合战略变革跨组织发展四、战略干预技术组织发展技术开放系统计划自我设计变革战略整合战略变革跨组织发展四、战略干55（一）开放系统规划

1、评估期望2、决定应对期望与要求的方法

3、确定组织的核心使命

4、假设前提下，期望组织能作出的反应

5、比较环境期望，制定今后行动计划组织发展技术（一）开放系统规划1、评估期望2、决定应对期望与要求的方法56（二）整合战略变革

1、进行战略分析(strategicanalysis)

2、确定战略选择

3、制定战略变革计划

4、执行战略变革计划组织发展技术（二）整合战略变革1、进行战略分析(strategica57公司战略

全球保险公司业务部门发展战略

项目背景

贝恩的客户是一家全球领先的保险公司，其个人寿险业务在中国发展迅速，且在外资保险公司中占有领先地位。公司希望通过进入中国健康险市场来加速核心业务的增长。由于中国医疗保险政策的不确定性，该公司一直对开展此项业务持谨慎态度。贝恩受聘协助其评估健康险市场的潜力并制定发展计划。

项目实施

首先，贝恩团队通过研读专业研究报告，走访行业专家、政府相关部门及提供健康险的主要保险公司，深入分析了解健康险市场现状、发展驱动力和未来的政策趋势。其次，贝恩通过大量的消费者访谈，分析得出目前和未来最具潜力的客户群及其主要需求。贝恩在此基础上总结出该公司要赢得健康险市场必须具备的核心能力，以及与此相应的组织架构和人员配备。同时，贝恩预测了该公司进入健康险市场后的盈利状况。公司战略

全球保险公司业务部门发展战略

58（三）跨组织发