《卓越系统工程》操作手册-快乐合伙人教材课件

《卓越系统工程操作手册》企业名称：董事长/总经理：《卓越系统工程操作手册》企业名称：企业简介参考内容：（选取公司亮点介绍）公司成立时间、公司所在地、公司业务范围及主营业务、公司产值、公司特色、公司文化、公司团队规模、公司发展规划等。企业简介参考内容：（选取公司亮点介绍）目录战略规划系统商业模式系统薪酬杠杆系统工作分析系统绩效考核系统运营管控系统文化传播系统职业生涯规划系统战略招聘系统

目录目录战略规划系统目录《商业模式系统》《商业模式系统》商业模式七问（聚英案例）我是谁？聚英=系统咨询我在什么行业？企业管理咨询我的客户是谁？中国成长型企业我的客户有什么独特诉求？我的竞争对手是谁？北大纵横、和君咨询、长松咨询、行动成功我的杀手锏是什么？百名专业咨询军团、常年进驻企业内部、全系统化咨询+培训客户能从我这里获得什么独特价值？

教练式顾问贴身服务+系统化平台咨询培训商业模式七问（聚英案例）我是谁？聚英=系统咨询商业模式七问（自己企业）我是谁？我在什么行业？我的客户是谁？我的客户有什么独特诉求？我的竞争对手是谁？

我的杀手锏是什么？客户能从我获得什么独特价值？商业模式七问（自己企业）我是谁？行业定位：切割:缩小化独特:差异化一句话:（广告）行业定位：找到独特的切割空间，并专注做成第一名！定位就是做减法，裁剪没有必要的资源和功能！行业定位行业定位：行业定位：找到独特的切割空间，并专注做成第一名！行客户定位客户细分-----精准（具备+创造）客户诉求-----隐性（别人没发现，你先发现,诉求挖掘）行动量化-----具体（支持客户诉求达成）Eg：客户定位客户细分-----精准（具备+创造）入门产品:标准产品:利润产品:产品定位入门产品:产品定位第一层面：企业现有的核心业务，直接影响销售额和利润（现金流业务，要坚信它一定会枯竭！）第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。（增长业务－现在动手培育）第三层面：长远业务的种子，这层业务的持续开发能够确保企业长期发展。今天、明天与后天的钱从哪里来？三层业务链第一层面：企业现有的核心业务，直接影响销售额和利润（现金流业第二层面（增长业务区域）第三层面（种子业务区域）

第一层面（现金流业务）

时间安排利润或其他2014年2016年2015年自己企业的三层业务链第二层面（增长业务区域）第三层面（种子业务区域）第一层面《战略规划系统》《战略规划系统》C1-凝聚：远景

什么是远景？-凭什么员工愿意跟你一起走。

两大维度：-1、遵循行业规律：规律指明方向；

-2、具有发展“野心”：野心提供动力。设计要素：简洁，持久，独特，宏大。C1-凝聚：核心价值观

——谁是真心，谁是假心，信仰让队伍黑白分明

三大要点：1、老板的精神；2、客户的要求；3、行业的特征用什么凝聚人心C1-凝聚：使命

——我们给客户带来什么？

我们不是做XX的，我们是做YY的。C1-凝聚：战略目标

什么是价值观？-对事情的判断。

两大要点：1、财务目标：量化现实利益；2、战略主题：聚焦业务方向。C1-凝聚：远景

什么是远景？-凭什么员工愿意跟你一起走。远景1使命2使命3战略目标4核心价值观战略规划系统远景1使命2使命3战略4核心战略规划系统远景：企业远景描述远景：企业远景描述企业使命描述使命：企业使命描述使命：企业核心价值观描述

核心价值观：企业核心价值观描述核心价值观：企业战略目标描述企业战略目标描述企业天条有些错允许犯，有些错一次都不能犯；1.泄漏机密2.私下接单3.拉帮结派4.盗窃公司物品？？？？？高标准、严要求企业天条有些错允许犯，有些错一次都不能犯；战略系统落地-行动量化战略不是定出来的，而是执行出来的；视觉化行动：故事化行动：会务化行动：仪式化行动：战略系统落地-行动量化战略不是定出来的，而是执行出来的；目标分解到人，到行动目标分解到人，到行动传统的组织架构图传统的组织架构图传统组织架构图的问题描述问题描述：1、2、3、4、5、传统组织架构图的问题描述问题描述：优化的组织架构图优化的组织架构图《薪酬杠杆系统》《薪酬杠杆系统》考核工资法撬动成长动力，降低工资风险关键岗位价值行为搜索3-4条考核工资比例划分分别对应考核工资考核工资实施机构考核工资法撬动成长动力，降低工资风险考核工资法考核工资法三级九岗法职级工资设定；提成比例设定；设计人员晋升标准；优秀员工与经理双选；推行客户备案，加强客服；接私活，争客户设定高压死亡线三级九岗法职级工资设定；三级九岗法销售团队的三级九岗设计三级九岗法销售团队的三级九岗设计生产薪酬法设计岗位价值评估体系设计员工的职级工资设计员工的提成机制设计管理者利益机制生产薪酬法设计岗位价值评估体系生产薪酬法第一步：岗位价值评估生产薪酬法第一步：岗位价值评估生产薪酬法第二步：设定层级划分，区分固定工资生产薪酬法第二步：设定层级划分，区分固定工资生产薪酬法第三步：区分工作时间和等级的计件工资生产薪酬法第三步：区分工作时间和等级的计件工资生产薪酬法第四步：生产管理者利益机制生产薪酬法第四步：生产管理者利益机制团队流程薪酬法销售流程再造；

横向：公司部门设置

纵向：部门内部流程设置确定总提成比例；确定各部门各岗位提成比例；参考行业标准、岗位价值、团队人数等要素进行测算。团队流程薪酬法销售流程再造；团队流程薪酬法团队流程薪酬法

团队冲刺薪酬法销售服务流程再造岗位价值评估根据岗位价值评估设置奖金分配系数设置三级目标奖金1、销售服务流程再造：团队冲刺薪酬法销售服务流程再造

团队冲刺薪酬法2、岗位价值评估团队冲刺薪酬法2、岗位价值评估

团队冲刺薪酬法3、计算奖金分配系数团队冲刺薪酬法3、计算奖金分配系数

团队冲刺薪酬法4、设置团队奖金分配机制团队冲刺薪酬法4、设置团队奖金分配机制

职能部门年终分红设置年度目标分解及职能部门年终总奖金确定职能部门员工分红比例确定各级别奖金系数和人数职能部门年终分红设置年度目标分解及职能部门年终总奖金一、年度目标分解及职能部门总奖金

职能部门年终分红一、年度目标分解及职能部门总奖金职能部门年终分红二、确定职能部门员工分红比例

职能部门年终分红参考：主管级以上60%比例享受年终分红本公司员工分红比例：二、确定职能部门员工分红比例职能部门年终分红参考：主管级以三、确定各级别奖金系数和人数

职能部门年终分红三、确定各级别奖金系数和人数职能部门年终分红操作要点：1、设置职位名称和岗位级别2、设置工资结构和工资比例3、设置各岗位行为考核打分表4、设置内部客户价值评分表5、设置级别的晋降级标准6、规划长手系数五星工资法操作要点：五星工资法五星工资法五星工资法《卓越系统工程》操作手册-快乐合伙人教材课件《卓越系统工程》操作手册-快乐合伙人教材课件《卓越系统工程》操作手册-快乐合伙人教材课件首次高额提成法作用：1、增加客户量，提升销售额2、方便培养和留住员工适用前提：1、客户能够重复消费至少三次以上；2、完成三级产品设计；3、货款结算简单；首次高额提成法作用：首次高额提成法操作要点：设计三级产品和客户重复消费机制设计提成机制建立客户部，与客服部薪酬结合使用首次高额提成法操作要点：首次高额提成法一、设计产品链和重复消费二、设计提成机制第一单提成：20%第二单提成：10%第三单提成：5%第四单及之后提成：2.5%首次高额提成法一、设计产品链和重复消费客服薪酬法客服部职能：1、老客户维护和重复消费（维护提成）2、老客户转介绍（转介绍提成）3、客户备案系统管理4、新产品推广（销售提成）客服薪酬法客服部职能：客服薪酬法操作要点：1、制定老客户转介绍政策（互惠）2、建立客服备案系统和标准（客户档案表+备案周期）3、设置客服部的提成机制客服薪酬法操作要点：客服薪酬法一、制定老客户转介绍政策（互惠）二、建立客服备案系统和标准（客户档案表+备案周期）客服薪酬法一、制定老客户转介绍政策（互惠）客服薪酬法客服薪酬法PK薪酬法相对pk薪酬（排名）积分机制的具体描述：1、10000元业绩金额=1分品牌分2、综合排名第一名奖励***奖品+荣誉证书，综合排名最后一名上交**元水果基金3、设计品牌分加减分标准PK薪酬法相对pk薪酬（排名）积分机制的具体描述：PK薪酬法绝对pk薪酬（一对一）PK对象：同类、同级、同等平台销售员VS销售员PK指标：业绩、产值、合格率每月销售回款额PK本钱：多元化500-100元水果基金操作要点：1、买马的成本要同类（金钱）2、现场立即收缴承诺金3、买马人员不宜过多（2人）4、承诺金不宜过高PK薪酬法绝对pk薪酬（一对一）PK对象：同类、同级、同等平PK薪酬法PK买马图李玉张红VS郭婷丁晓赵明刘颖100元100元50元50元50元50元PK薪酬法PK买马图VS100元100元50元50元50元5月度启动大会流程1、唱司歌、风采展示2、红包奖励3、颁奖（业绩冠军、团队冠军、品牌分冠军等）4、上月PK承诺兑现5、下月目标、奖励政策公布6、新一轮PK买马7、公司政令宣达8、销售精英培训9、领导人总结月度启动大会流程1、唱司歌、风采展示高管工资法高管入职沟通七原则：1、拿出公司战略规划和商业模式2、拿出晋升通道和标准（更高的职位、更多的股份）3、拿出薪酬标准、考核办法、提成机制4、测评，并找出适应岗位的基金5、PK机制的建立6、分红机制高管工资法高管入职沟通七原则：高管工资法高管工资法《卓越系统工程》操作手册-快乐合伙人教材课件高管工资法（目标奖金设计）高管工资法（目标奖金设计）店面型提成设计店面型提成设计股权激励机制一、股权格式股权激励机制一、股权格式股权激励机制二、明确创业股权利益机制，透明财务管理

创始总经理股权分配：管理分红20％+分红股20%股权激励机制二、明确创业股权利益机制，透明财务管理股权激励机制三、通过竞聘，选拔创始总经理（举例）A.总经理B.营销总监C.运营总监D.财务总监四、提拔干部(至少提前三个月），并搭建班子（举例）

A.营销部经理B.设计部经理C.工程部经理D.采购部经理E.企划部经理F.客服部经理股权激励机制三、通过竞聘，选拔创始总经理《工作分析系统》《工作分析系统》表一：选人标准表一：选人标准表二：做事标准表二：做事标准2023/9/2《绩效考核系统》2023/8/2《绩效考核系统》2023/9/2月度结果计划表操作要点一、月度计划表：1、月度主题：根据公司高层决议确定本月主题，一般最多两个主题2、工作类别：从工作分析表中的类别中选取3、权重：占用本月时间的百分比，最后合计为100%4、结果设定：可量化、可交换、可衡量5、关键行动措施：为了达成结果的策略6、所需资源：本部门不能调动的资源（人力、物力、财力等）7、评分等级：权重的百分比等于分数，按照结果完成情况合理划分8、数据来源：什么可以证明你的结果达成（平台、数据、人、部门等）9、执行人：自己姓名10、检查人：COO11、批准人：直属领导二、月度结果表：12、完成情况：完成/未完成13、自评：自我计算分数14、终评：直属领导核算，以终评为准2023/8/2月度结果计划表操作要点2023/9/22023/8/22023/9/22023/8/22023/9/2确定绩效工资比例2023/8/2确定绩效工资比例2023/9/2确定绩效等级系数2023/8/2确定绩效等级系数2023/9/2《运营管控系统》2023/8/2《运营管控系统》2023/9/2【微信平台汇报】20140610工作结果：1、2、3、20140611工作计划：1、2、3、今日感悟：2023/8/2【微信平台汇报】2023/9/2周结果计划表操作要点一、周计划表：1、本周主题：1个2、工作类别、结果设定：从月度计划表中来3、检查人：第三方或直属上级4、阶段结果及完成情况：每天的节点结果5、自我承诺：水果基金，设置上下限（高层30元，中层10元，基层5元）二、周结果表：6、完成情况：完成/未完成7、改进措施：针对未完成项提供的策略8、本周工作总结：工作中的得失分享及改进措施2023/8/2周结果计划表操作要点2023/9/22023/8/22023/9/22023/8/22023/9/2开放的检查平台：1、邮件平台2、管理墙3、微信平台4、月度质询会

目的：透明化的管控

减少人情化管理

2023/8/2开放的检查平台：2023/9/22023/8/22023/9/22023/8/22023/9/22023/8/22023/9/22023/8/22023/9/2COO选人标准具备调动资源能力的高管具备原则性和作风具备流程和系统意识三、第三方机构COO助理选人标准对公司忠诚度高，一条心认真细致有原则文职部门有限具备良好的电脑操作能力和数据处理能力2023/8/2COO选人标准三、第三方机构COO助理选人标2023/9/2123第三方团队的角色结果的追踪者文化的倡导者信息的传播者系统的运营者第三方团队核心理念做简单不做复杂做透明不做封闭做规范不做权谋第三方团队使命建立企业的法制平台：做到客观，公正的监督检查；建立团队的成长机制：打造职业人生存的土壤2023/8/2123第三方团队的角色第三方团队核心理念第三2023/9/2第三方团队核心价值观：微笑是我的人生态度，感恩是我的处事之观；诚信是我的行为准则，责任是我的工作信念；规则是我的奋斗动力，效率是我的追求方向；客观是我的职业素养，开放是我的基本原则；我公司第三方团队候选人：1+N模式COO：COO助理：备注：第三方团队可采取内部兼职，设置岗位工资，一般是现有工资的1/3，同时设置绩效考核2023/8/2第三方团队核心价值观：我公司第三方团队候选人2023/9/22023/8/22023/9/2第三方团队的工资机制和考核标准备注：兼职第三方岗位工资为原工资的1/4—1/3。2023/8/2第三方团队的工资机制和考核标准备注：兼职第三《文化传播系统》《文化传播系统》品牌分加减分导向品牌分加减分导向品牌分加减分导向品牌分加减分导向公司的品牌分加减分标准公司的品牌分加减分标准一、品牌分加减分权限二、奖励机制三、管理办法公司的品牌分加减分权限、奖励机制、管理办法一、品牌分加减分权限公司的品牌分加减分权限、奖励机制、管理办公司的品牌分事实数据表公司的品牌分事实数据表《职业生涯规划系统》《职业生涯规划系统》管理职系董事会总经理技术总监副总经理副总经理技术经理总监总监专员经理总监助理助理主管经理代理主管经理助理组长主管内勤员工见习内勤员工一线员工见习员工见习销售员工程师技术员营销总监见习总监高级销售经理销售经理见习销售经理高级销售主管销售主管见习销售主管销售员专家专业技术职系管理职系董事会总经理技术总监副