精益企业评价表

精益企业评价表,,,,,

1.工作场地的安全性、秩序和清洁度,,,,,

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安全性,1,6,10,,

,不安全；存在许多危险；没有严格按政策办事；违反了当地规定的条例,中等程度安全；几乎没有危险；一定程度上执行了有关政策；基本符合当地规定的条例,非常安全；无危险；严格遵守有关政策；完全符合当地规定的条例,,

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照明/亮度,照明很差；昏暗；看上去像洞穴；工厂和办公室已有10年没有粉刷油漆了,中等程度照明；有些办公室、工厂、天花板，墙壁、地面和机器才粉刷油漆不久,光亮照明，橡大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器上刚粉刷油漆,,

清洁度,非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅上都有灰尘/油污；档案柜已散架,总体而言，是清洁的，但并非一尘不染。地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作,"办公室/工厂一尘不染。机器上无灰尘/油污；无碎片或脏物；地板可当桌面吃饭；下班前,做了清洁工作",,

秩序,非常混乱；在走道和工作区有许多垃圾；桌子、档案和柜子安放无序,总体而言不算混乱；包括办公室在内，走道和工作区有少量垃圾；采用了一些标识志系统,"在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面有清晰标记用于物归其位（例如：正方形“看板"")",,

总体状态,像猪圈,可以，但不算太好,看起来像医院,,

2.及时生产计划法生产,,,,,

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,1,6,10,,

连续生产流程法,不连续生产；机器成堆；大批量,有些工序为连续生产流程,高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格,,

拉动计划,无拉动计划；MRPI使用量很大，采用预测法制定,通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾户或供应商无联系；主要靠预测制定,从顾户订单至供应商，全面使用看板；MRPI仅用于计划和交货期较长的产品。仅根据顾客需求制定,,

生产线产品转换；机器设置,长达数小时,有些生产线产品转换时间短（数分钟）；有些则时间长,在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于10分钟,,

总的生产维护,无“出毛病时，才解决”,有些贯彻TPM（全面生产维护）,全面贯彻TPM,,

总体状态,批量生产者,介于两者之间,真正的精益生产者,,

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3.六西格玛质量管理法融合在产品和工序中,,,,,

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,1,6,10,,

六西格玛指标是设计工序的一部分,无,部分使用设计和FMEA工序；有时将6个西格玛指示用作设计指标,全面使用设计FMEA工序；六西格玛指标明确地作设计指标,,

为检测次品和停止生产的设备设计,无,有些机器具有自动停机功能,当检测到次品时，所以有机器都能自动停机,,

操作工有权因质量不合格而停止生产,无,操作工权，但并非有的操作工,操作工有权有责任停止生产线；完全是个人质量负责制,,

有防错设计可防止次品,无,部分应用于重要工序,应用于所有重要工序,,

FIFO库存控制,无,部分,严重遵守；便于使用（例如，流动支架）,,

封闭环路质量问题的解决,无,记录一些质量问题，并优先派团队去解决,所有质量问题都有记录，并优先指派团队去解决,,

解决问题的根本原因,很少。不是优先去解决质量问题,并不是所有的。按最简单而不是按必需的纠正方案去解决问题,严格采用5个为什么原则；在解决问题的方法上对关键人员进行了培训,,

SPC的使用,无,关键工序约有50%采用6个西格玛质量管理控制,所以关键工序都采用六西格玛质量管理法控制,,

标准化工序,无工作标准指令；完全是在职培训,对标准化工作和直观工作指令大约贯彻了50%,工作方法全面贯彻标准化并通过直观法可清楚地加以识别（即采用三维图纸）,,

进入厂内的产品和材料的质量,无自检合作供应商,有些供应商是自检合格的，并始终可以达到可靠的质量,所有主要供应商都自检合格的，并可一直提供获得同意的质量产品,,

总体状态,质量有疑问,质量一般,西格玛质量管理法生产者,,

4.发挥主观能动性的团队,,,,,

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,1,6,10,,

专制管理和参与性管理之间的关系,专制的；“X理论”的管理模式,专制和参与结合的管理模式,参与性管理模式，其中有强有力雇员的加入和强有力的高层经理的领导,,

等级制度的层次,层次很多的等级制度（即在GM和车间之间有4个或更多的管理层次）,介于两者之间,平坦的组织机械，其结构符合由SPC规定的精益企业设置的结构（只有两个层次；无管理性结构）,,

自我指导的工作团队,无,有些贯彻自我指导的团队,操作工有权并且有责任停止生产线；完全是个人质量责任制,,

团队发挥主观能动性,无,有一些，但大都有名无实,团队有高度的主观动性，可以作出关键决策,,

总体状态,传统的，专制的,向团队环境转化,全面执行发挥主观能动性的团队，真正的精益企业,,

5.直观管理法,,,,,

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直观工作业绩图,无；通过计算机报告管理；仅少量选择的几个具有关键的业绩数据,有些使用了直观显示技术；某些层次有关键的业绩数据,清楚直观地显示公司的业绩（中央处）和团队的业绩（在工作大眼单元办公室）,,

库存控制,“随意存取”仓库内的库存，只有计算机知道库存如何；无直观控制,大致执行了直观库存管理,库存于固定位置，并具有清楚的最少/最多直观控制的指示,,

车间的WIP库存控制,仅有最少的直观控制，库存以随意次序堆放在工作站,车间WIP直观控制，约贯彻了50%,利用FIFO控制，有清楚的固定位置的识别标记；看板方块用于车间WIP,,

直观图表的使用,无,车间50%的场地工作员工使用了直观图表管理日常活动,操作工和办公室工作员工使用工厂和办公室的直观图表，管理日常活动和业绩,,

直观指示标志的更新,很少更新,有一些每周或每月更新，由管理人员贯彻,操作工和办公室工作人员不断更新图表和直观信息的显示,,

总体状态,传统公司的信息管理,介于两者自己,全面直观公司,,

6.持之以恒追求尽善尽美,,,,,

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改变贯彻执行的过程,无,有过程，但每项申请都必须“排队”；偶然也会对申请作出反应（仅当我们有时间时）,所有公司的组织机构都有能力对改革和申请支持迅速作出反应；在48小时内作出反应,,

改变贯彻执行,仅由工程部设计和管理人员批准之后,大致贯彻执行直观库存管理,操作工和办公室人员都有权、有责任贯彻执行改革,,

操作工和办公室人员的会议,偶尔进行（一个月一次或两次）,有一些人如开信息会议，但不系统，不广泛,每天举行10分钟会议，并且每周举行一次半个小时的会议,,

持之以恒改进的团队,无,有一些，但有名无实；发挥主观能动性去实现变革的很有限,有大量团队遵照和执行已确定的规则，短期内就已取得明显可见的改进成果,,

浪费文化（浪费）,无,出现某些行动，但没有明显的管理文化，也没有消灭浪费,全面致力于去消灭浪费,,

总体状态,光谈论，但不执行,介于两者之间,全面实行；真正的精益企业环境,,

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7.整个公司的组织机构和管理模式,,,,,

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公司机构,划分成各部门,某些部门合并，但仍按职能划分,完全合并成一个公司，没有设置部门；组织成精益企业的有两个管理层次，各部门完全合并,,

报酬的依据,由上级管理部门确定,介于两者之间,以技能计酬,,

办公室布局,由上级管理部门确定,介于两者之间,所有办公室都有透明玻璃；仅有很少的办公室在用玻璃隔开的会议室内议事；大家可以自由进入,,

领导模式,全面等级制度和专制的形式；致力于“寻找出犯罪人的手段”；人们对于比其层次高的领导有惧怕心理,处于过渡阶段,领导者变成了富有活力的人，指导员和培训者；寻找解决问题的方法；注意解决问题的培训,,

沟通与交流,高度官僚主义；沟通与交流仅限于少数人之间；拥有信息是权力的标志,某些信息可让各种层次的人通知；有少数的行动信息根据时间先后向不同人提供,对公司的问题进行毫无保留的沟通和交流，让信息自由地在每个人之间传递,,

总体状态,传统的公司,介于两者之间,精益企业的公司,,

8.公司的服务和维修,,,,,

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采购方式,将供应商视做敌人,介于两者之间,全面介入公司的指标和战略，与之结合,,

采购方针和措施,全面使用MPPI书面传动；无直观指示标志,有50%的供应商贯彻看板；书面控制和跟踪,看板传动；用最少量的书面控制作直观指标标志,,

采购的操作措施,独立组织结构，与制造和其他职能部门不断发生矛盾,介于两者之间,部分的业务组织，结合在其职能范围内,,

人力资源,在职能上，为全面传统型,介于两者之间,全面了解公司的脉搏跳动；按照需要，提出培训和沟通的建议，把服务维修文化带入精益转化的企业环境中,,

人力资源的培训,无或有限,有些人培训，但在范围和时间上很有限,在企业精干途径、发挥主观能动性和训练方面作全面的培训；对每个雇员每年至少培训80个小时，并作为业绩的度量,,

人力资源的个人评估,完全由上层管理有限反馈完成,介于两者之间,对所有层次，3600全方位地全面评定，对个人和专长以及对职业的满意程度予以不断的支持,,

产品工程,没有听见顾客的声音；新产品设计花费一年多时间；与生产方面尚无联系,仅有少数用户参与；新产品设计花费了6个多月；考虑了一些因素和质量的需要,与顾户、质量、制造、销售、采购各部门一起进行设计；新产品的设计在6个月或不到6个月；设计中考虑了可制造性,,

制造工艺工程,设计大批量规格的机械；安装时间长；大多数时间花费在办公室里；缺少工艺和产品方面的知识,介于两者之间,按照流程，但不按照生产能力设计机械；全部人员都到工厂，具有丰富的工艺和产品方面的知识,,

向顾客服务和维修的规划,