2021年度高级人力资源管理师培训教材培训与开发

高档人力资源管理师-第四章-培训与开发（复习提纲）

第四章培训与开发

第一节公司培训系统设计

1、培训学习理论

条件反射理论：也称典型性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺

激之间建立联系过程。

强化理论：也称操作性条件反射理论，由知名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它

以为学习是在反映与奖赏（或惩罚）之间建立联系过程。

社会学习理论：班杜拉以为，学习不一定是联结成果，个体可以通过观测、模仿别人行为

进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基本。克瓦特指出，社会学习理论与

其她学习理论最大区别是，它一方面变化是人行为，通过行为变化而导致态度变化，老式学

习理论恰恰相反，她们一方面变化是人态度，通过态度变化增进行为变化。

目的设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立目的管理法。目的特性：目的要详细；

员工应参加目的设立；目的完毕过程中应有反馈；员工之间要为实现目的而互相竞争：目的

要有一定难度同步也必要是可接受。

培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学知识和技能应用限度。培训迁移

研究不但要关注学员在训练中与否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于

实际，且在一段时间后保持下来。普通以为，培训设计、受训者特性和工作环境是影响培训

迁移三个最重要因素。自我效能低学员虽然掌握了培训中所教知识和技能，也不能有效地应

用她们；成就动机也会影响受训者培训迁移效果。支持性组织氛围是影响培训迁移重要因素

之一，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为重要影响因素。

2,培训基本过程：涉及培训需求分析、课程设计、培训实行过程，最后对培训效果进行评

估。

3、对组织人力资源现状评价与分析

1）考察组织当前人力资源现状及将来所规定人力资源供应。

2）考察组织可以获得人力资源供应及其对人力资源培训与发展需求。

3）评价与分析组织人力资源现状惯用指标。

第二节指引培训实行

1、设计培训教诲发展系统

1）明确教诲培训系统设计思路

战略导向：员工培训总体方向；对各种变动因素评估；培训基本办法；暂时性灵

活办法安排；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

政策保证：公司应有自上而下明确培训政策。

组织支持：组织支持贯穿于培训全过程，获得组织支持是保证培训活动获得成功

核心。

2）公司教诲培训系统构成

3）公司教诲培训指引系统

2、指引执行人力资源开发筹划

1）拟定培训者角色及其职能

培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实行者职能：培训文化发展阶段，培训工作者

既是公司战略增进者又是培训实行者;培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略增进者职能。

2）建设高效培训组织

依照公司需要职能进行组织构造设计是其主线原则。

3）选取适当培训模式

三种培训模式比较

4）建立动态信息系统：外部培训信息和内部培训信息。

3、保证明行规划所具备资源

涉及人、财、物、时间和信息等。

第三节培训评估

1、培训方案设计要素

对照组：对照组学员与实验组学员具备相似特点，但并不参加将要评估人力资源开发培

训项目。

评估手段时间选取：

事前测试：1）当事前测试影响学员业绩体现时，就应当避免进行事前测试；2）

当事前测试没有什么意义时，要避免使用；3）事前测试与事后测试内容要一致或大体相似,

所设定分数要有一种共同基本，以便对比；4）事前测试与事后测试应当在同样或类似条件

下进行。

在项目实行过程中评测：可以衡量培训目的进展状况，也可以获得关于部门反馈信

息，经便做出恰当调节。

多重测评：理解培训项目先后某些趋势变化状况，对做出预测或比较非常重要。

培训结束后跟踪活动时间选取：

1）可以收集到二级评估数据，以便拟定学员对培训项目所传授知识或技能撑握状况：

2）对三级评估数据跟踪可以拟定知识和技能在实际工作中应用状况；

3）对四级评估数据跟踪所需要时间间隔往往要比实行二级跟踪所需要时间间隔长（三到半

年）。

影响有效性因素：时间或历史；测试影响；选取；流失率。

2、常用培训评估方案

关注：培训产生了何种客观影响；确立培训活动与影响之间因果关系；确立培训作用机

制；确认项目产出与其最后效果之间作用机制。

常用评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。

非实验设计：无参照组（涉及单组别前测后测设计和简朴时间序列设计）

准实验设计：有非随机产生参照组（涉及前测一后测对照组设计、时间序列设计对照组

设计、单一后测对照组设计）

实验设计：有随机产生参照组（涉及前测一后测控制组设计、索罗门四小组设计、单

一后测控制组设计、要素评估设计）。

3、选取恰当评估设计方案

1）一次性项目评估设计：当受财务、组织、时间方面限制，无法收集培训前数据时用。

只在培训后对该小组进行一次评估。

2）单一小组、事前测试和事后测试设计：缺陷是事前测试影响和外部因素影响。

3）单一小组、多重测评设计：实验组又是自己对照组。它消除了许多时间和选取对有

效性影响，但不能避免流失率所带来不利影响。测评数据容易得届时用。

4）对照组设计：将实验组和对照组比较。只有通过恰当选取原则而选取出来两个组状

况相似时，才干使用这种设计。

5）抱负化实验设计：涉及三某些为对学员随机抽样、对所选取小组进行事前和事后测

评。对照组不参加该培训，但接受事前和事后测评；小组B参加该培训，只接受事后测评。

对照组消除时间和流失率影响；小组B消除事前测评对人力资源开发培训成果影响。

6）只有事后测评对照设计：是一种成本低、抱负化实验设计。对随机抽样实验组和对

照组，只进行事后测评。

4、选取何种评估设计

1）能不能得到评估人力资源开发培训成果适当数据；

2）评估设计越复杂，实行评估成本越高；

3）对照组获得、随机抽样难易限度、消除学习之外其她因素影响等。

5、培训评估数据类型

硬性数据：产出、质量、成本和时间。

软性数据：态度勉励、满意度、技巧使用等。普通分为六个领域：工作习惯、组织气候、

新技能、发展、满意度和创造性

6、拟定评估工具各类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观测以及业绩报告。

7、明确评估工具设计思路：如何使用这些数据；需要什么样数据；如何分析数据；谁将使

用这些数据；评估工具与否需要测试；与否有一种原则评估工具；有偏见信息将带来什么样

成果。

第四节职业生涯管

1、职业生涯：又称职业发展，是一种人从初次参加工作开始毕生中所有工作活动与工作经

历，按编年顺序串接构成整个过程。

职业生涯管理：将个人职业需求与组织目的和组织需要相联系而作出有筹划努力。

1）职业生涯发展理论

萨柏职业生涯发展理论：成长阶段（出生一14岁）；摸索阶段（15—24岁）；确立

阶段（25—44岁）；维持阶段（45—65岁）；职业衰退阶段（65岁后来）。

戴尔通和汤普生理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。

施恩理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。

职业选取理论

帕森斯人职匹配理论：理解自己；理解成功所需条件；将上述两条件匹配。

霍兰德人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、

管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。

弗罗姆择业动机理论：择业动机=职业效价X职业获得概率

施恩职业锚理论：职业锚指一种人不得不做出职业选取时，无论如何都不会放弃、

职业中至关重要东西或价值观，即个人稳定职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术型、

管理型、创造型、自主与独立型、安全型。

第五节个人职业管理

1、个人职业生涯管理过程

自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展规定，依照处人特性和需求，谋求职业自我

完善过程。

自我职业摸索、拟定职业目的、拟定发展规划、采用实际行动四个过程。

2、理解自我

职业自我：与职业选取关于个性心理特点，重要涉及职业价值观、职业兴趣、职业潜能

等。

心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格测试、职业能力测试。

其她理解自我办法:我是谁？我在哪里？我将是什么样子？你抱负工作？目的导向职业

生涯。

3、理解职业

职业信息查询、职业信息访谈。

4、职业选取

1）职业选取过程：设定职业目的；实行选取过程；职业导航器调查；进行职业选取。

2）职业技能训练：谋求职位空缺；简历和求职信写作技巧；面试技能训练。

5、生涯规划

1）理解环境和自我，确认生涯发展机会；

2）选取目的，并做好目的沟通工作；

3）确立发展行动方略；

4）按目的逐渐执行实现；

5）评价发展筹划。

第六节组织职业管理

1、组织职业管理任务

生涯目的；配合与选用；绩效规划与评估；生涯发展评估；工作与生涯调适；生涯发展支

持。

2、组织职业发展筹划

1）为员工考虑新或非老式职业道路提供自我评价机会；

2）应当使跨越各部门和各地理位置职业道路可以得到发展；

3）为所有员工提供均等就业与发展机会；

4）注意员工个人发展需要满足；

5）通过由横向与纵向工作变换而提供在职培训来改进业绩；

6）拟定培训和发展需要办法。

3、职业生涯途径设计

职业生涯途径：组织为内部员工设计自我认知、成长和晋升管理方案。

1）老式职业生涯途径；2）网状职业生涯途径；3）横向职业途径；4）双重职业途径。

4、分阶段组织征询

1）进入组织阶段：选好第一任主管，宣传公司文化和组织价值观，使新员工认同。

2）初期职业发展阶段：发现员工才干，协助员工建立和发展职业锚。

3）中期职业发展阶段：管理办法有提拔晋升、使员工职业道路畅通，并安排富有

挑战性工作和新工作任务，或者摸索性职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教诲

和培训，赋予员工以良师益友角色，提供适当职业机会，改进工作环境和条件，增长报酬福

利，实行灵活动机管理方式。

解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容