2021年度高级人力资源管理师教材要点

高档人力资源管理师教材要点整顿

高档人力资源管理师，教材要点

根据：劳动部全国统考一级指定讲义（注意，不是教材，一级统考没有教材）

第一章第一节工作分析

工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定办法（涉及访谈、问卷调查等）对组织内特定职

位进行分析，拟定该职位重要信息（涉及职位目、职位关系、职位应负责任、任职者工作

环境、素质基本规定等）过程。

工作分析过程（6个环节）：

1）拟定目；2）收集信息；3）选取职位（重要、能反映公司组织构造、稳定、代表性）；

4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写阐

明书。

惯用工作分析办法：

1）现场观测法；2）工作日记法；3）访谈法；4）问卷法：5）综合分析法。

惯用工作分析问卷：

1）职位分析问卷（PAQ,PositionAnalysisQuestionnaire）共涉及194个项目

a）构成（6个某些）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、

其她职位特性。

b）长处：能通过记录分析给被调查职位拟定一种量化分数，便于对各职位进行比

较分析。

c）缺陷：对管理和专业性强职位局限性；分数模糊了职位间区别：揭示两职位重

叠项目区别不够明确。

d）合用范畴：技术和半技术性工作。

5）0*NET工作分析问卷

a）构成（6个方面）工作者特性、工作者规定、职业规定、经验规定、职业性质、职

业特定规定。

第二节胜任特性评估

1、研究三种思路：1）差别心理学研究：2）教诲和行为学研究；3）工业与组织心理学研

究。

2、胜任特性是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与体现平平者区别开来

个人潜在特性，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行

为技能。这一基本概念涉及三个方面：深层次特性、引起或预测优劣势绩效因果关联和参

照效标。

深层次特性：人格中深层和持久某些，它显示了行为和思维方式，具备跨情景和跨时间稳

定性，可以预测各种情景或工作中人行为。

自上至下涉及：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

因果关联：指胜任特性能引起或预测行为和绩效。

参照效标：衡量某特性品质预测现实情境中工作优劣效度原则，它是胜任特性定义中最为

核心方面。

3、胜任特性种类：

1）基准性胜任特性：完毕工作所必须普通素质；

2）鉴别性胜任特性：它是区别绩效先进者与普通者胜任特性；共分6类：成就特性、助人

/服务特性、影响特性、管理特性、认知特性、个人特性。

4、胜任特性模型建构

胜任特性模型：担任某一特定任务角色所需要具备胜任特性和总和，即针对特定职位体现

优秀那些规定结合起来胜任特性构造

胜任特性模型建构五环节：

1）定义绩效原则：（1）抱负绩效原则应当是“硬”指标；（2）指标可以采用让上级提名，

同事、下属和客户评价办法来拟定。

2）拟定效标样本：依照己经拟定绩效原则，选取先进组和普通组。

3）获取效标样本关于胜任特性数据资料：收集数据重要办法有BEI行为事件访谈、专家小

组、360度评价、问卷调查、胜任特性模型数据库专家系统和直接观测。

4）分析数据资料并建立胜任特性模型

5）验证胜任特性模型：（1）选用第二个效标样本，（2）针对胜任特性编制评价工具来评

价第二个样本在上述胜任特性模型中核心胜任特性，即考察“构念效度”，（3）使用行为

事件访谈法或其他测验进行选拔，或任用胜任特性模型进行培训，然后跟踪这些人，考察

她们在后来工作中与否体现更出众，即考察“预测效度”。八个方面：战略规划、职位分

析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新

第二章人力资源规划

第一节组织战略与人力资源管理

组织构造应当服从于组织战略。

1、两种公司竞争战略对比分析

技术开发型竞争战略：根据规模经济原则，力求以最小成本，获得最大产量，通过技术创

新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动。以职能组织为中心，重要依托技术专家和

系统工程师，形成有形资产积累。

人力资源开发型竞争战略：以工作地人力资源为对象，适应环境不断变化，注重人潜能开

发，调动人积极性，它是自下而上推动。以团队为中心，依托作业小组长和操纵者，鼓舞

员工士气，建立了融洽劳动关系。

2、公司竞争方略拟定

1）产品便宜竞争方略：凭借高科技和较为强大生产规模或财务实力，大幅提高生产力。

合用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目的公司。

风险：技术迅速变化；注重成本控制，忽视消费者偏好；专业性强，适应性差；劳动关系

紧张；依赖于先发制人方略。

2）产品独特性竞争方略：以独特产品占领市场。涉及创新性产品和高品质产品两种形式。

长处：满足特定需要，减少价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止代替产品威

胁。

3、公司竞争战略特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。

4、公司竞争方略支撑点：公司文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。

公司战略目的内化是员工行为先决条件。

影响公司发展重要因素：人力资本（智力资本）、技术创新、产品质量和价位、财务实力

等等。

影响员工个人发展因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋限度、满意限度等等。

第二节组织设计

1、公司战略与组织构造关系

公司战略与组织构造之间是作用与反作用关系。

体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、勉励员工积极参加”和科

学化原则。

公司战略目的公司资源配

备公司组织构造

公司组织设立应充分发挥内部三个系统：指挥筹划系统、沟通联系系统、检查反馈系统；

调节好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个原则：

1）以系统为主，以功能为辅原则；

2）以效率为主，以构造为辅原则；

3）以工作为主，层次为辅原则。

2、组织设计与员工行为

组织构造设计成功与否核心之一，在于与否有效挖掘了员工潜力，调动了人们工作积极性。

3、组织设计内容

重要涉及：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度分析及设

计、决策系统设计、横向协调和联系设计、组织行为规范设计、控制系统（信息、绩效管

理、薪酬勉励制度等）设计、组织变革与组织发展规划。

4、组织设计原则

1）任务与目的明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相

结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。

第三节公司人力资源管理制度规划

1、公司人力资源管理制度规划基本规定

1）将员工与公司利益紧密地结合在一起，增进员工与公司共同发展；

2）从公司内外部环境和条件出发，建立适合公司特点人力资源管理制度体系；

3）公司人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所迈进；

4）公司人力资源管理制度必要在国家劳动保障和人事法律法规大框架内进行。

5）公司人力资源管理制度规划必要与公司集体合同保持协调一致；

6）必要注重管理制度信息采集、沟通与解决，保持规划动态性。

第四节审核人力资源管理费用预算

1、审核基本程序

审核项目：工资项目、社保福利项目和其她项目。

1）审核下一年度人力资源管理费用预算。

检查项目与否齐全；注意国家政策变化。

2、审核基本规定

1）保证人力资源管理费用预算精确性。

（1）关注ZF关于部门发布年度公司工资指引线。

基准线、预警线、控制下线。

3）预算人力资源管理费用

两种模式：收入一利润=成本收入一成本=利润

人力资源管理费用是公司管理费用直接成本

3、审核人力资源管理部门费用预算

原则：分头预算、总体控制、个案执行

第三章：招聘与配备

第一节：招聘环境分析

1、招聘外部环境分析

1）技术变化。技术变革与新技术采用会引起人员需求变化；技术变革也使得需要运用新技

术进行工作岗位浮现人员空缺。

2）产品和服务市场状况

市场状况对用工量影响；市场预期对劳动力供应影响；市场状况对工资影响。

3）劳动力市场

市场供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场地理范畴。

4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘办法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘内部环境分析

1）组织战略：相应聘者提出了技能规定，并且规定应聘者态度和性格特性与组织文化相吻

合。

2）职位性质：职位挑战性和职责、职位发展和晋升机会。

3）组织内部政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。

第二节招聘规划与吸引方略

普通单位吸引人优势：

1）高工资和福利；2）良好组织形象；3）单位和职位稳定性和安全感；4）工作自身成就感;

5）更大责任或权力；6）工作和生活之间平衡。

吸引人才方略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己人际关系网（集会上发

名片等）；3）向应聘者简介公司真实信息（防止过高或过低盼望）；4）运用便宜“广告”机会

（赠送印有单位网址纪念品）；5）营造尊重人才氛围（宣传注重人才理念）；6）巧妙地得到

候选人名单（班级通信录等）。

第三节选拔与评估

1、职业心理测试

1）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、原则化测定。

2）心理测试种类

能力测试：通过对人非生活经验积累而形成能力来预测被测试者在某一职业领域发展潜能。

分为普通能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。

国内外有影响智力测试有：比奈一西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其

中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配备中应用较多。

特殊能力测试目在于评价个体在某方面发展潜能，特别适应于缺少经验应聘者。当前应用有:

普通能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。

人格测试：用于测量性格、气质等方面个性心理特性。惯用有两种：自陈量表和投射技术。

惯用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯―布雷格斯类型批示量表、教诲和职

业筹划自我指引摸索。

影响最大是美国心理学家霍兰德“教诲和职业筹划自我指引摸索提出人格提成6种：现实

型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。

分析：1）看艺术型与常规型、现实型差距与否较大。2）将得分最多三种人格类型依次排列,

综合解释。3）针对得分最低人格特性提出问题，提出征询意见。

投射测试涉及罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。

兴趣测试：兴趣测试重要测查人在职业选取时价值取向。对预测销售人员可培

训限度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员预测亦有中档水平效度。

学业成就测试：测试通过训练所获得知识、技能和成就•适应于选拔专业人员、

科研人员和技术性人员。

3）心理测试衡量原则

原则化：测试题目原则化；施测原则化；评分原则化；分数解释原则化。

效度：重要办法有构造效度、内容效度和效标关联效度。

信度：衡量测试成果与否稳定、可靠指标。如果测试成果稳定、可靠，则重测信度高、同质

性信度高、评分者信度高。

常模：一组具备代表性被测试样本测试成绩分布构造，涉及它集中趋势（通惯用平均数表达）

和离散趋势（通惯用原则差表达）。它能阐明某一测试成果分数相对于同类被测试者所处水

平。

4）心理测试选用规定

时间：过长，易引起受测者疲劳和反感且给详细实行带来困难。

费用：在不损害测试精确性和有效性前提下，尽量选用质优价廉、耗时少测试。

实行：除非专业人员足够，普通选用简朴并易执行测试为宜。

表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合伙，

测试成果：某些必要由专家解释或应用，另某些也许人人能懂。

5）使专心理测试规定

（1）要对使专心理测试人进行专门训练;

(2)要将心理测试与实践经验相结合；

(3)要妥善保管好心理测试成果；

(4)要做好使专心理测试办法宣传。

2、构造化面试

1)构造化面试设计

(1)分析岗位规定，建立测评要素体系(核心事件访谈)

(2)拟定题目构成，设计编排面试题目

智能型、情境型、行为型、投射型

(3)明确评分原则，规划测评实行过程

2)构造化面试准备

材料准备：面试人员状况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。

环境规定：考场相对独立、安静、不受外界干扰。

人员准备：普通主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名，其中面试考官由3种人

构成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。

3)构造化面试实行技巧

掌握面试程序技巧；

与考生建立信任技巧；

把握时间进度技巧；

提问、追问和插话技巧；

避免评分误差技巧：测评人员要重复理解试题意图和评价原则含义；要从测评全过程角度对

测评要素进行全面评价；要注意运用各种感观观测考生动作、姿态和表情等非语言行为；不

要逐题对号评价；最后评价时，应考虑考生在关于测评要素中整体体现。

认知偏差涉及：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。

3、评价中心技术

1）评价中心特点

针对性：有针对性地模仿特定工作条件和环境，在工作情景和压力下实行测评。

综合性：将各种人才测评办法互相结合在一起；

动态性:将受测者置于一种动态模仿工作情景中，规定其在一定期限和情景压力下做出决策。

高效性：其预测成果与事实吻合限度远远高于其她测评办法。

2）评价中心测试办法

文献筐解决：考察筹划、决策能力；考证维度有个人自信心、公司领导能力、筹划安排能力、

书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。

无领导小组讨论：考察个人交往技能、领导技能和个人影响力；维度有积极性、宣传勉励与

说服力、口头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。

尚有角色扮演、案例分析、模仿面谈、公文写作、演讲等办法。

4、背景调查

普通是用人单位通过第三方相应聘者状况进行理解和验证。

原则：1）只调查与工作关于状况，并以书面形式记录；2）注重客观内容调查核算；3）慎

重选取“第三者”；4）预计调查材料可靠限度；5）运用构造化表格，保证不会漏掉重要问题。

第四节录取决策和招聘评估

1、录取决策模式：多重裁减式和综合补偿式。

2、录取决策技巧：

1）基于胜任特性录取决策：不易培养胜任特性；将来需要胜任特性；适合组织文化建设胜

任特性；强调被招聘人员胜任特性互补性。

2）录取决策值得注意问题：职得其人与过度胜任；当前需要与长远需要；工作热情与能力

合用性；组织发展阶段与用人方略；班子搭配与个体心理特性互补性。特性鲜明与宽容局限

性

3、招聘评估办法

招聘评估涉及两个方面评估：招聘成果评估与招聘过程评估。

招聘成果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成

本比）。

招聘过程评估：评估准备工作充分性；评估招募工作有效性；评估选拔工具预测性；评估选

拔程序合理性；评估选拔评分客观性；评估部门配合协调性。

第四章培训与开发

第一节公司培训系统设计

1、培训学习理论

条件反射理论：也称典型性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之

间建立联系过程。

强化理论：也称操作性条件反射理论，由知名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它以为

学习是在反映与奖赏（或惩罚）之间建立联系过程。

社会学习理论：班杜拉以为，学习不一定是联结成果，个体可以通过观测、模仿别人行为进

行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基本。克瓦特指出，社会学习理论与其她

学习理论最大区别是，它一方面变化是人行为，通过行为变化而导致态度变化，老式学习理

论恰恰相反，她们一方面变化是人态度，通过态度变化增进行为变化。

目的设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立目的管理法。

目的设定理论最大特点是强调学习个体枳极性。

培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学知识和技能应用限度。

组织实行培训最后目在于所获得知识技能尽量在实际工作中得到应用。

培训设计、受训者特性和工作环境是影响培训迁移三个最重要因素。

2、培训基本过程：涉及培训需求分析、课程设计、培训实行过程，最后对培训效果进行评

估。

3、对组织人力资源现状评价与分析

1）考察组织当前人力资源现状及将来所规定人力资源供应。

2）考察组织可以获得人力资源供应及其对人力资源培训与发展需求。

3）评价与分析组织人力资源现状惯用指标。

第二节指引培训实行

1、设计培训教诲发展系统

1）明确教诲培训系统设计思路

战略导向：员工培训总体方向；对各种变动因素评估；培训基本办法；暂时性灵活办法安排;

对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

政策保证：公司应有自上而下明确培训政策。

组织支持：组织支持贯穿于培训全过程，获得组织支持是保证培训活动获得成功核心。

2）公司教诲培训系统构成

3）公司教诲培训指引系统有6个系统或制度影响训练效果1、训练指引系统2、全面教诲

训练系统3、动机与态度4、管理者支持角色5、政策与程序6、冲突与调适。

2、指引执行人力资源开发筹划

1）拟定培训者角色及其职能

培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实行者职能；培训文化发展阶段，培训工作者既是公司

战略增进者又是培训实行者；培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略增进者职能。

三种培训模式比较培训模式一培训需求分析-培训课程设计-培训筹划制定-培训实行-培训

效果评估-培训需求分析

4）建立动态信息系统：外部培训信息（同行业竞争对手培训信息、专业培训顾问公司培训

信息、专业培训顾问信息、当代高新科技发展信息、与培训工作关系较为密切当代管理学、

心理学、教诲学、国家关于培训发展方面政策变化等）。

内部培训信息。

3、保证明行规划所具备资源

涉及人、财、物、时间和信息等。

第三节培训评估

1、培训方案设计要素

对照组：对照组学员与实验组学员具备相似特点，但并不参加将要评估人力资源开发培训项

目。

评估手段时间选取：

事前测试：1）当事前测试影响学员业绩体现时，就应当避免进行事前测试；2）当事前测试

没有什么意义时，要避免使用；3）事前测试与事后测试内容要一致或大体相似，所设定分

数要有一种共同基本，以便对比；4）事前测试与事后测试应当在同样或类似条件下进行。

在项目实行过程中评测：可以衡量培训目的进展状况，也可以获得关于部门反馈信息，经便

做出恰当调节。

多重测评：理解培训项目先后某些趋势变化状况，对做出预测或比较非常重要。

培训结束后跟踪活动时间选取：1）可以收集到二级评估数据，以便拟定学员对培训项目所

传授知识或技能撑握状况；2）对三级评估数据跟踪可以拟定知识和技能在实际工作中应用

状况；3）对四级评估数据跟踪所需要时间间隔往往要比实行二级跟踪所需要时间间隔长（三

到半年）。

影响有效性因素：时间或历史；测试影响；选取；流失率。

2、常用培训评估方案常用评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。

非实验设计：无参照组（涉及单组别前测后测设计和简朴时间序列设计）

准实验设计：有非随机产生参照组（涉及前测一后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、

单一后测对照组设计）

实验设计：有随机产生参照组（涉及前测一后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测

控制组设计、要素评估设计）。

3、选取恰当评估设计方案

1）一次性项目评估设计：当受财务、组织、时间方面限制，无法收集培训前数据时用。只

在培训后对该小组进行一次评估。

2）单一小组、事前测试和事后测试设计：缺陷是事前测试影响和外部因素影响。

3）单一小组、多重测评设计：实验组又是自己对照组。它消除了许多时间和选取对有效性

影响，但不能避免流失率所带来不利影响。测评数据容易得届时用。

4）对照组设计：将实验组和对照组比较。只有通过恰当选取原则而选取出来两个组状况相

似时，才干使用这种设计。

5）抱负化实验设计：涉及三某些为对学员随机抽样、对所选取小组进行事前和事后测评。

对照组不参加该培训，但接受事前和事后测评；小组B参加该培训，只接受事后测评。对

照组消除时间和流失率影响；小组B消除事前测评对人力资源开发培训成果影响。

6）只有事后测评对照设计：是一种成本低、抱负化实验设计。对随机抽样实验组和对照组,

只进行事后测评。

5、培训评估数据类型培训评估基本前提是对的地收集与培训项目直接有关数据

硬性数据是那些容易收集、理性、无争论事实。产出、质量、成本和时间。

软性数据如态度勉励、满意度、技巧使用等。普通分为六个领域：工作习惯、组织气候、新

技能、发展、满意度和创造性。

7、明确评估工具设计思路：如何使用这些数据；需要什么样数据；如何分析数据；谁将使

用这些数据；评估工具与否需要测试；与否有一种原则评估工具；有偏见信息将带来什么样

成果。

第四节职业生涯管理1）职业生涯发展理论

萨柏职业生涯发展理论：戴尔通和汤普生理论：

施恩理论：

职业选取理论

帕森斯人职匹配理论：理解自己；理解成功所需条件；将上述两条件匹配。

霍兰德入职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和

常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。

弗罗姆择业动机理论：择业动机=职业效价x职业获得概率

施恩职业锚理论：职业锚指一种人不得不做出职业选取时.，无论如何都不会放弃、职业中至

关重要东西或价值观，即个人稳定职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术型、管理型、

创造型、自主与独立型、安全型。

第五节个人职业管理

1、个人职业生涯管理过程

自我职业摸索、拟定职业目的、拟定发展规划、采用实际行动四个过程。

2、理解自我

职业自我：与职业选取关于个性心理特点，重要涉及职业价值观、职业兴趣、职业潜能等。

价值观在职业选取上体现，就是职业价值观，也可称之为择业观。工作价值观所涉及内容:

工作独立性和多样化、工作条件、社会交往、安全和福利等。

3、理解职业

职业信息查询、职业信息访谈。

4、职业选取

1）职业选取过程：设定职业目的；实行选取过程；职业导航器调查；进行职业选取。

2）职业技能训练：谋求职位空缺；简历和求职信写作技巧；面试技能训练。

5、生涯规划

1）理解环境和自我，确认生涯发展机会；

2）选取目的，并做好目的沟通工作；

3）确立发展行动方略；

4）按目的逐渐执行实现；

5）评价发展筹划。

第六节组织职业管理

1、组织职业管理任务

生涯目的；配合与选用；绩效规划与评估；生涯发展评估；工作与生涯调适；生涯发展支持。

3、职业生涯途径设计

职业生涯途径：组织为内部员工设计自我认知、成长和晋升管理方案。

1）老式职业生涯途径；2）网状职业生涯途径；3）横向职业途径；4）双重职业途径。

4、分阶段组织征询

1）进入组织阶段：选好第一任主管，宣传公司文化和组织价值观，使新员工认同。

2）初期职业发展阶段：发现员工才干，协助员工建立和发展职业锚。

3）中期职业发展阶段：管理办法有提拔晋升、使员工职业道路畅通，并安排富有挑战性工

作和新工作任务，或者摸索性职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教诲和培训I,

赋予员工以良师益友角色，提供适当职业机会，改进工作环境和条件，增长报酬福利，实行

灵活动机管理方式。

解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容；摸索性职业发展。

4）职业后期发展阶段:妥善安顿职位下降和面临退休员工；即将退休员工要学会如何应付“空

巢”。

5、组织对员工职业生涯发展支持

1）提供自我评估工具和交流机会；

2）为员工提供职业发展信息（发布工作空缺信息、简介职业阶梯/职业通路、建立职业资源

信息中心）；

3）建立职业指引和评价中心（评价中心办法、职业心理测试、替代或继任规划）；

4）实行职业发展项目（工作轮换、运用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指引关系）;

第五章第一节绩效管理系统设计

1、绩效管理系统设计

绩效管理制度普通由总则、主文和附则等章节构成，普通涉及：

1）绩效管理地位、作用、建立因素；

2）绩效管理组织机构设立，机构职责、工作范畴和分工；

3）绩效管理不同对象参加者；

4）绩效管理目的、程序和环节；

5）考证指标体系和原则体系规定;

6）考证类别、办法、期限等规定；

7）绩效管理对员工申诉管理办法；

8）考证成果应用原则和范畴及配套办法；

9）绩效管理总结规定；

10）对绩效管理制度解释、实行和修改等问题阐明。

绩效管理程序设计分为总流程设计和详细考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实行

阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第二节绩效管理实行

绩效管理是一系列以员工为中心干预活动过程，它涉及四个环节：目的设计（成果目的、行

为目的）、过程指引（勉励、辅导、反馈）、考核反馈（成果考核、行为评价、绩效面谈）、

勉励发展（薪酬调节、培训发展）。

一、目的设计

1、公司绩效管理目的系统设计

1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合系统；体现公司成功核心要点。

3）设计办法：

平衡计分卡：从财务、顾客、公司内部流程、学习与成长四个角度考核组织绩效。

核心绩效指标法（KeyPerformanceIndicationKPI）：通过对组织内部流程输入端核心参数进

行设立、取样、计算、分析。衡量流程绩效一种目的式量化管理指标，是把公司战略目的分

解成可量化、可操作原则体系工具。

2、成果目的设计

成果目的：员工在特定环境下必要达到阶段性成果。

基于成果目的设计原则：

1）自上而下，达到一致（员工参加和达到一致是目的设计成败核心）；2）工作目的和发展

目的；

3）及时反馈；4）SMART原则（好目的有三个特性：目的是详细；目的应有可测量成果;

个人目的与组织目的保持一致。SMART原则：S-Special,工作目的应当是精确界定；

M-Measureable,工作目的应当是可测量和评价；A—Agreed,工作目的应当是双方承认；

R-Realitic,工作目的应当是可达到且可观测;T-Timed,工作目的应明确规定了最后期限和回顾

日期）。

3、行为目的设计

鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

任务绩效是正式界定工作成果方面内容；关系绩效涉及：自愿完毕本职工作以外任务；在必

要时，投入更多热情和努力以完毕工作任务；协助她人并与她人合伙；虽然给个人带来不便,

也要遵从组织规则和程序；承认、支持和保护目的。

基于胜任特性行为规定：员工能体现出胜任特性所界定好行为，就能获得好绩效。

4、目的设计过程

基本环节涉及：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考核指标、与员工达到一致。

1）澄清岗位职责：明确岗位工作职责，即岗位责任阐明书中已经明确界定责任。

2）沟通工作重点：将公司工作重心贯彻为本部门行动筹划；将部门行动筹划贯彻为个人工

作目的;将内部和外部客户需求贯彻为个人工作目的;将岗位职责和目的分解成果进行综合。

3）设定考核指标和原则：考核原则涉及数量、成本、质量、时间和行为。

4）与员工达到一致：向员工概述绩效管理目的设计目，勉励员工参加并提出建议，和员工

就每一项考核目的进行讨论并达到一致，就行动筹划、所需支持和资源达到共识，队讨论成

果进行总结。

二、过程指引1、过程指引重要环节

1）明确绩效原则：

2）绩效监控：

3）进展回顾：其目：保证不偏离绩效和发展筹划目和目的；在业务变化时回顾目的和筹划;

讨论对绩效和发展筹划应做必要调节；如果有必要，应制定改进筹划。

2、过程指引办法

勉励:。

反馈：正面反馈真诚和详细，负面反馈要善意务实和客观

辅导：涉及辅导办法和征询办法。

三、考核反馈

涉及准备、考核和评价、面谈三个环节。

准备：

管理者准备：查阅绩效评估系列表格中设定考核原则；应用360度反馈评价问卷或者其她调

查办法收集员工体现状况；依照考核原则，为员工工作成果和体现评分；为员工下一阶段工

作设定目的；提前一周告诉员工面谈内容，并告知员工做好面谈准备。

员工准备：查阅绩效评估系列表格中设定考核原则，检查完毕状况；查阅前期设定工作目的，

审视自己行为体现；给自己工作成果和体现评分；为下一阶段工作设定目的。

考核和评价：

注意问题：获得高层领导支持和直接参加：全体员工承认行为评价，并掌握评分办法；项目

实行过程采用匿名方式；承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。

面谈：绩效面谈八个环节：为双方建造一和谐面谈氛围；阐明讨论目环节和时间；阐明每项

工作目的考核成果；分析称共和失败因素；阐明员工行为体现评价成果；讨论员工培训发展

筹划；依照员工提出所需要支持和资源进行讨论；双方达到一致签字画押.

技巧：

四、勉励发展

1、薪酬调节注意哦问题：在解决好内部公平性和外部竞争性问题前提下，适度向高职位、

核心人才、市场供应稀缺人才倾斜；员工职位不同，其绩效可评价性也应当不同；绩效工

资设计和调节一定要将员工个人绩效体现与部门、甚至公司整体效益联系起来，要考虑组织

绩效对员工薪酬收入影响作用；薪酬调节要控制公司总成本与员工绩效体现间关系，符合公

司整体发展目的和人力资本投入合理性。

2、培训发展：重要涉及职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训筹划制定三个环节。

5、绩效管理有效运营

1）实行前提：必要具备四个条件即有可操作性公司发展战略目的；组织构造图对各层次岗

位互有关系有精确界定；内部客户和外部客户对所分析岗位有清晰规定；岗位责任阐明书对

于各岗位职责有明确描述。

在绩效目的上不同追求也许产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目的矛盾。

第三节360度反馈评估

1、定义：评价者不但仅是被评价者上级主管，还可涉及其她与之密切接触人员。一方面，

这将促使被评价者更全面地结识自己，另一方面，对于整个公司来说，它可以增进绩效评价

效果。

2、360度反馈评价重要特点：全方位；基于胜任特性；评估匿名性；多侧度反馈；增进发

展。

3、360度反馈评价作用：增进增效和增进发展。

4、360度反馈评价办法：项目设计（进行需求分析和可行性分析；编制调查问卷）；实行评

价（组建360度评估队伍；对评价者进行培训；实行360度评价；记录评分数据并报告结束;

对被评价者进行如何接受她人反馈训练；公司管理部门针对反馈问题制定行动筹划）

360度反馈评估

1、绩效评估误差

1）分布误差：2）晕轮误差：3）个人偏见：4）优先和近期效应：5）自我中心效应：6）

后继效应：7）不完整信息误差：8）评价原则对考核成果影响。

2、绩效评估改进

六个影响绩效评估因素：清晰绩效原则（被执行者与经理理解和接受）；充分支持（必要资

源、时间、职权、程序等）、提供反馈（执行者绩效满足盼望限度如何）、清晰因果关系（提

供故意义强化、勉励、奖励回报）、必要技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）、个人能

力（体力、智力、感情能力）。

减少评估误差，从如下入手：制定出科学合理、详细明确、切实可行评价要素指标和原则

体系；选取适当绩效评估办法；培训；为评价者提供反馈；下属参加;

第六章薪酬福利管理

第一节薪酬管理概述

1、薪酬系统概念：涉及外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。

直接薪酬涉及：基本薪酬、勉励薪酬（绩效工资、红利、利润提成等）；

间接薪酬涉及：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等；

内部回报涉及：参加决策、更大工作自由、更多责任、个人成长机会、活动多样化等。

2、薪酬理论

I）市场条件下工资拟定理论

边际生产力理论：依照劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力。

均衡价格工资理论：从劳动供应看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属生活费用以及

接受培训和教诲费用；二是劳动负效用。

集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡成果，而事实上，那些

经济因素才是最后决定工资因素。

人力资本理论：通过人力资本投资形成，涉及有形支出、无形支出和心理损失。

工资效益理论：工资效益指工资投入所产生直接经济效益。

3）勉励理论

需要层次论：马斯洛需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现

需要。只有未被满足需要才干产生行为重要勉励源泉；当员工低层次需要得到满足后才会追

求高层次需要。

双因素理论：赫兹泊格保健因子和勉励因子论。

需要类别理论:麦克莱兰和亚特金森需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。

盼望理论：维克多•弗罗姆以为动机=效价x盼望x工具。

4）分享理论

它弱化了薪酬与个人绩效关系，使员工报酬多少与公司利润直接有关。1964年由美国麻省

理

工大学马丁•魏茨曼专家提出。国内从1981年试行除本提成制，自1985年以来普遍推广承

包制和工效挂钩，事实上就是一种利润分享形式。之后，在1988年深圳蛇口式业区推广剩

余收益制，1994年新乡市试行工资加劳动分红制度都是利润分享体现形式。

无保障工资纯利润分享；

有保障工资纯利润分享；

按利润一定比重分享；

年终或年中一次性分红。

3、拟定薪酬方略流程

1）掌握薪酬调查分析成果；

2）理解公司文化和公司员工薪酬观念；

3）理解公司战略；

4）掌握有关政策；

5）理解员工需求；

6）理解公司人力资源规划和财务实力；

7）制定薪酬方略。

薪酬方略要回答两大问题：一是决定薪酬水平处在什么竞争级别上，二是如何发放工资可以

对员工绩效产生影响。

4、薪酬设计影响因素

薪酬构造设计分三个基本成分：基本薪酬、勉励薪酬和福利设计二

个人因素：员工基本素质、劳动量、员工工龄、其她因素。

职位因素：职位高低和类别、工作条件。

公司因素：公司经济效益、公司发展阶段、公司薪酬哲学。

4）社会因素：ZF政策和法规、劳动力市场、社会经济状况。

第二节基本薪酬设计

1、基本程序

薪酬设计惯用办法是基于技能薪酬方案和基于工作薪酬方案。

普通程序：

•通过岗位评价，拟定每个职位相对价值；

•通过职位定级定等；

•市场调查和成果分析；

•理解公司薪酬方略和财务支付能力；

•拟定薪酬级别中点薪酬原则；

•拟定各级别薪酬差距；

•拟定各相邻级别间重叠某些大小；

•拟定每个薪酬级别薪酬幅度和档次；

•拟定详细计算办法。

2、职位评价办法：解决内部公平

职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。

3、市场调查：解决外部公平

调查策划阶段：调查目（整体薪酬水平调节、薪酬差距调节、薪酬晋升政策调节、详细岗位

薪酬水平调节）、调查职位、调查地区（行业、公司）、调查详细内容、调查办法（查阅公开

信息、问卷调查法、电话调查和上门访问）、调查工具。

调查实行阶段

调查解决阶段

获取薪酬调查数据注意事项：

对职位描述与否清晰？

薪酬调查数据与否在有效期内？

选取劳动力市场与否适当？

哪些公司提供了薪酬调查数据？

与否报告了数据采集办法？

与否报告了数据解决办法？

平均数、中位数、25P和75P之间关系如何？

每年参加调核对象与否一致？

4、基本薪酬构造拟定和完善

1）基本薪酬构造设计应考虑因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬级别、薪酬幅度、薪幅重叠。

第三节勉励薪酬设计

2、勉励薪酬方案类型

1）基于个人奖励方案

绩效工资：概念（绩效级别、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度故意义加薪）、

给付方式（延续性给付和累积性给付）、给付时间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效

评价、依照员工进入公司时间来拟定对员工进行绩效评价时间）、与组织绩效挂钩。

个人奖励筹划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒差额计件制）、原则工时制、

佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制）

整体优劣势分析：

长处：被奖励个体绩效行为更也许被重复；有助于增进个体行为和组织目的保持一致性；有

助于保证个体公平；特别适当于崇尚个人主义文化。

缺陷：容易导致同事之间不良竞争、破坏团结；诸多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系;

很有也许阻碍工作质量提高：使某些公司失去灵活性。

2）基于团队奖励方案

基本形式：

（1）拟定团队中各成员工作原则，记录每个成员产出水平，然后按如下三种办法计算团队

成员薪酬：A）所有成员按产出量最高工人原则计算薪酬；B）所有成员按产出量最低工人

原则计算薪酬；C）所有成员按团队平均产出原则计算薪酬;

（2）依照团队最后整体产出水平拟定产量原则，然后，所有成员都依照团队所从事工作既

定计件工资率或原则工时工资率获取相似报酬；

（3）简朴地选定团队所能控制绩效或生产率测量原则来衡量团队整体绩效，然后，所有成

员依照整体绩效高低获取同样薪酬。

整体优劣势分析：

长处：有助于培养团队凝聚凝聚力；对团队绩效评估比个体更精确。

缺陷：与个休文化价值观不相吻合；容易浮现“骑墙”现象；从众压力、群体思维等也许限制

绩效提高；有时要明确区别出故意义工作团队很困难；群体间互相竞争也许导致整体绩效下

降。

3）基于部门范畴勉励薪酬方案：收益分享筹划有斯坎伦筹划和Rucker筹划；

4）基于公司范畴勉励薪酬方案：利润分享筹划和员工持股筹划。

3、特定人员勉励薪酬方案

1）研发人员薪酬：着眼于外部具备竞争性。

2）中高档主管薪酬：考虑短期勉励和长期勉励。

3）销售人员薪酬：底薪加提成

第四节公司福利制度

1、福利基本概念

福利指公司向所有员工提供，用来创造良好工作环境和以便员工生活间接薪酬。

特点：稳定性、潜在性、延迟性。

2、福利方案设计

福利总量选取：与整体薪酬其他某些比例；

福利构成拟定：总薪酬战略、组织目的、员工队伍特点。

灵活性福利制度：员工可以自主地选取更能满足自己需要福利项目，无形中就增长了福利对

员工

价值；员工感到自己被尊重。

第七章劳动关系管理

第一节集体劳动争议与解决程序

1、集体合同协商

1）决定劳动条件原则约束因素：国标、市场因素（宏观经济状况、公司所处行业、其她工

会组织集体协商成果影响效应、工会组织团结限度、集体协商各方交涉技巧与公共关系能

力）。

2）集体协商方略：

谈判特性：谈判不拟定性（自身不拟定性、将来不拟定性）、谈判问题多维性。

方略：拟定谈判目的和各种项目先后顺序；妥协和让步。

3）建立利益协调型劳动关系

集体协商前提有二：不同群体在力量上维持均衡；各群体都应将各自利益追求限定在双方继

续合伙限度之内。

利益一体是筹划经济基本特性，国内已经向利益协调型劳动关系转变，重要体当前：

（1）劳动关系主体明确化（用人单位和劳动者）；（2）劳动关系多元化：（3）劳动关系复杂

化；

（4）劳动关系动态多变化；（5）劳动关系利益协调机制趋向法制化。

第二节员工离职管理

1、离职行为含义：非自愿离职和自愿离职（失能性离职、功能性离职）。

2^离职影响：

3、员工辞退管理：

注意事项：应当去掉也许会导致管理者违约内容；提供清晰文字规章、并得到员工认同；要

充分考虑被解雇者社会福利保障问题；不要引导员工放弃已有权利经换取其她权利，以免引

起法律纠纷；不能违背内部诉讼准则和程序；不要夸大公司关于社会保障方面承诺。

辞退程序：进行警告讨论；列出财产清单；更换锁具；慎重准备新闻发布会；有所对待非理

性行为准备；考虑如何发布员工被辞退信息。

辞退面谈：精心准备（合同、准备时间、提前10分钟告知员工面谈、地点（中性）、安全准

备）；抓住要点；阐明状况；认真倾听；讨论补偿金、拟定下一步。

4、核心员工自愿离职行为管理与防止

1）离职面谈作用：发现深层次问题，给用人单位改进机会；研究人才流动趋势，制定相应

人力资源战略；完善用人单位留人机制；公司赢得更高名誉；给员工一种拟定自己与否作了

一种仓促决定机会；对员工职业生涯进行指引；对离职工工安慰和挽留，也是对在职工工心

理安慰。

2）离职面谈内容：对原公司意见；探究离职因素；新旧工作比较；改进意见及结论。

第三节职业安全管理

1、安全及其重要性

安全：保护员工不受到与工作有关事故伤害；

事故：突然发生、它使系统或人有目行为受到阻碍，是致使上述行为暂时停止或永久停止、

违背人意志事件，并也许导致人员伤亡或物资财产损失。

事故特点：违背人意志、随机、意外。

它包括劳动安全卫生事故和劳动卫生事故。

2、安全筹划制定与实行

2）安全筹划实行：公司安全筹划核心是事故防止办法。安全筹划最重要目的是让员工想到

安全。最重要是要发挥管理人员在安全筹划实行中作用。

3、事故产生因素与防止

因素：随机事件、不安全环境、员工不安全行为。

员工不安全行为由如下四方面构成：员工身心状况；员工个人特性和态度；某些有事故倾向

特定人群；其她与工作关于联事故因素。

4、重大劳动安全卫生事故解决对策：事故报告（死亡事故报省级ZF主管部门、重大伤亡

事故（一次死亡3人以上）报国务院主管部门）、事故调查、事故解决。

5、防止重大劳动安全卫生事故方略：

1）严格执行劳动安全卫生管理制度：安全生产责任制度、安全技术办法筹划管理制度、安

全生产教诲制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度、安全卫生认证制度、伤亡事

故报告和解决制度、个人劳动安全卫生防护用品管理制度、劳动者健康检查制度、女职工与

未成年工特殊保护制度。

2）积极营造劳动安全卫生环境：安全第一、防止为主成为公司劳动安全卫生保护工作中主

导观念。

第四节工作压力管理

1、工作压力概念：以反映为基本模式（报警阶段、抵抗阶段、消耗阶段）、以刺激为基本模

式（压力源有：工作自身、组织中角色、职业发展、组织构造与环境、组织中人际关系）、

交互作用模式。

2、压力来源与影响因素：环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

环境因素：经济不拟定性、政治不拟定性、技术不拟定性。

组织因素：角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、公司文化、工作条件。

个人因素：家庭、经济问题、生活条件、个性特点。

3、工作压力后果：悲观一面（生理症状、心理症状、行为症状）。

4、工作压力管理

1）个体压力管理重要方略

压力源导向：（重要从对工作环境管理和生活方式管理进行）：列出每天要完毕工作任务；依

照工作重要限度和紧急限度对事情排序；依照工作优先顺序进行日程安排；理解自己寻常活

动周期状况。

压力反映导向：（从生理、情感、认知三个方面进行）：心理训练、谋求社会支持、挑战压力

源。

个性导向：行为矫正、建立内部控制源和自我效能感。

2）组织水平上压力管理方略

任务和角色需求：控制组织氛围；提供控制能力；提供社会支持；强化员工正式组织沟通；

目的设立；工作再设计。

生理和人际关系需求：弹性工作制、参加管理、放松训练。

第八章组织文化、变革与发展

第一节组织文化概述

1、组织文化定义：区别于其她组织、被成员所接受和承认、独具特色价值观体系。

2、组织文化类型：目的导向、革新导向、支持导向和规则导向。

3、组织文化功能

积极作用：外部适应、内部整合和交易成本。

悲观作用：组织变革障碍、兼并与收购阻碍。

人与组织匹配：员工价值观与组织价值观之间一致限度。一种与之有关变量是人格特性。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德跨文化理论：

四个表征国家之间文化差别维度：权力距离、不拟定性回避、个人主义和集体主义、男性化

和女性化。

与领导风格关系最紧密因素是个人主义与集体主义和对权力距离接受限度；

与组织密切有关跨文化因素是权力距离和不拟定性回避；

3）跟勉励密切有关因素是个人主义、不拟定性回避和“男性化''与"女性化

影响公司跨国管理文化因素：

环境因素（政治、经济、物理、