PMP计算题知识集锦

目录项目时间管理项目成本管理项目采购管理项目风险管理项目沟通管理项目质量管理1项目时间管理单/双代号网络图(PDM/ADM)关键路径法(CPM)甘特图(Ganttchart)三点估算法正态分布计算2术语单代号网络图:又叫前导图,PDM(PrecedenceDiagrammingMethod).双代号网络图:又叫箭线图,ADM(ArrowDiagrammingMethod).关键路径法:CPM(CriticalPathMethod).在项目进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法.四种依赖关系:S代表开始,Start.F代表结束,Finish.FS,SS,SF,FF.提前和滞后:Lead,提前,减号;Lag,滞后,加号.PERT:计划评审技术,ProjectEvaluationandReviewTechnique.当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的加权平均值作为估算结果的一种技术。最可能/乐观/悲观持续时间:考虑了可能对结果产生影响的所有已知变量,而得到的最可能/最短/最长的活动持续时间估算.3单/双代号网络图节点代表活动.箭线代表关系.简单,逻辑清晰.信息量更大.节点代表时间节点.箭线代表活动.箭线长短代表活动时间长短.可加入虚活动表示逻辑关系.常用于工程项目.单代号双代号4单/双代号网络图单代号双代号5开始结束ABCDEF开始结束ABCDEF四种依赖关系和提前滞后FSFS(F→S),结束后开始,最常见.紧前紧后关系.SSSS(S→S),开始后开始,可同时开始或提前滞后开始.6ABFS-2ABSF+7SFSF(S→F),开始后结束,开始多久后再结束.如上线后运维一周结束.FFFF(F→F),结束后结束,结束后才能结束.如采购结束后10天,项目才可以结束.ABSS+14ABFF+10网络图中活动的七格表示法最早开始时点ES活动历时

Duration最早完成时点EF活动名称最晚开始时点LS总浮动时间Total

Slack最晚完成时点LFEarliestFinishTime活动最早可完成的时点.LatestFinishTime活动最晚可完成的时点.7LatestStartTime活动最晚可开始的时点.EarliestStartTime活动最早可开始的时点.总浮动时间:TotalSlack=EF–LF

=ES-LS活动历时:Duration=EF-ES

=LF-LS浮动时间FloatTime最早开始时点ES活动历时

Duration最早完成时点EF活动名称最晚开始时点LS总浮动时间Total

Slack最晚完成时点LF自由浮动时间FreeFloatTime/FreeSlackTime在不延误任何紧后活动最早开始日期或违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。FreeFloatTime=紧后活动LS–紧前活动EF8最早开始时点ES活动历时

Duration最早完成时点EF活动名称最晚开始时点LS总浮动时间Total

Slack最晚完成时点LF总浮动时间TotalFloatTime/TotalSlackTime在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，进度活动可以从其最早开始日期推迟或拖延的时间量。TotalFloatTime=EF–LF=LS–ES超级练习时间SuperExciseTime9一个项目有若干活动组成,其相关描述如下:A活动历时3天.B活动历时4天,B需在A开始之后1天开始.C活动历时6天,C的紧前活动是A.D活动历时10天,D的紧前活动是A.E活动历时3天,E的紧前活动是B.F活动历时7天,F的紧前活动是B.G活动历时3天.G的紧前活动是C和F.H活动历时5天.H的紧前活动是E.所有活动结束,项目结束.请画出以上项目的单代号网络图.请使用七格表示法求出每个活动的ES,LS,EF,LF,总工期.求出总浮动时间(计划工期=计算总工期),自由浮动时间和关键路径.超级练习时间SuperExciseTime10开始结束033A225145B105369C631231013D5215538E72105712F501212315G120158513H10215SS+120220230151500甘特图Ganttchart11三点估算法12

正态分布NormalDistribution13标准差概率概率*21σ34.135%68.27%2

σ47.725%95.45%3σ49.865%99.73%4σ49.997%99.9937%5σ49.9999715%99.999943%6σ49.9999999%99.9999998%σ~2σ13.59%2σ~3σ2.14%3σ~4σ0.132%-∞~σ84.135%-∞~2σ97.725%-∞~3σ99.865%超级练习时间SuperExciseTime14一个项目乐观估计完成时间为22天,悲观估计完成时间为28天,最可能完成时间为25天.求出该项目完成时间的加权均值.求出该项目完成时间的方差,标准差.若想要项目97%的概率按期完成,工期要如何设置.求项目在24天到28天之内可完成的概率.25天1天/1天-∞~2σ,27天-σ

~3σ,84%项目成本管理挣值管理(EVM)成本估算(三点估算,同时间管理)其他财务指标分析15挣值管理EVM–输入16缩写全称中文翻译同义词理解PVPlannedValue计划价值BCWS原计划花多少钱BCWSBudgetCostofWorkScheduled计划工作的预算费用PV原计划干这些活要花多少钱EVEarnedValue挣值BCWP干了多少活BCWPBudgetCostofWorkPerformed已完成工作的预算费用EV已完成的工作应该花费的预算ACActualCost实际成本ACWP实际花了多少钱ACWPActualCostofWorkPerformed已完成工作的实际费用AC已完成的工作已经花费的费用BACBudgetAtCompletion完工预算整个项目的预算BDACBaselineDurationAtCompletion基准完工工期整个项目的计划工期挣值管理EVM–输出17缩写全称中文翻译公式理解CVCostVariance成本偏差EV-AC干了多少活-花了多少钱CPICostPerformanceIndex成本绩效指数EV/AC干了多少活

/花了多少钱SVScheduleVariance进度偏差EV-PV干了多少活-计划干多少活SPISchedulePerformanceIndex进度绩效指数EV/PV干了多少活

/计划干多少活EACEstimateatCompletion完工估算见下页完工预计总共花多少钱ETCEstimatetoComplete完工尚需估算EAC–AC重估值完工预计还需多少钱VACVarianceatCompletion完工偏差BAC-EAC整个项目完成时的成本偏差EDACEstimatedDurationatCompletion完工估算工期见下页完工预计总共的工期TCPI

ToCompletePerformanceIndex完工尚需绩效指数见下页若想按计划完成任务需要维持的效率成本分析进度分析未来预测挣值管理EVM–预测18缩写中文翻译情况公式理解EAC完工估算按当前CPI计算BAC/CPIBAC/EAC=CPI=EV/AC按原计划计算BAC–CVBAC+AC-EV原计划失效,需重估AC+重估ETC已花费+重估将要花费若CPI和SPI共同影响已花费+所剩的活/综合比值EDAC完工估算工期按当前SPI计算BDAC/SPIBDAC/EDAC=SPI=EV/PVTCPI完工尚需绩效指数按原计划BAC估算按照目前的EAC估算若想按计划完成任务需要维持的效率挣值管理EVM–EV确认规则19全称开始完成理解自下而上统计--从下往上汇总累计50/50

法则50%50%较常用20/80

法则20%80%较保守0/100法则0%100%最保守挣值管理EVM坑死人挣值之分析篇200SV>0,进度领先计划;SV<0,进度落后计划.CV>0,成本节约;CV<0,成本超支.正数有利,负数不利.花的少干得多花的多干得多花的多干的少花的少干的少1SPI>1,进度领先计划;SPI<1,进度落后计划.CPI>1,成本节约;CPI<1,成本超支.大于1有利,小于1不利.花的多干得多花的多干的少花的少干得多花的少干的少超级练习时间SuperExciseTime21一个项目完工预算为100万,预计工期是12个月,以下是该项目A,B两个里程碑点时的的绩效数据:里程碑点A:BCWP=60,ACWP=70,BCWS=40.里程碑点B:AC=78,EV=80,PV=90.求两个里程碑点时的EAC,ETC,VAC,EDAC;并分析当时项目状态和改进建议.里程碑A:PV=40,AC=70,EV=60,CV=EV–AC=-10,SV=EV–PV=20EAC=BAC/CPI=117,ETC=EAC–AC=47,VAC=BAC–EAC=-17,EDAC=BDAC/SPI=8成本超支,进度超前.如果按照当前情况发展,项目完工将会超支17万,提前4个月完成.减少资源开支,减慢速度.里程碑B:PV=90,AC=78,EV=80,CV=EV–AC=2,SV=EV–PV=-10EAC=BAC/CPI=97.5,ETC=EAC–AC=19.5,VAC=BAC–EAC=2.5,EDAC=BDAC/SPI=13.5成本控制及格,进度落后.如果按照当前情况发展,项目完工将会延期一个半月完成,但是成本OK.赶工或者快速跟进,加快项目进度.22

CV=EV–AC=-10

CV=EV–AC=2SV=EV–PV=20SV=EV–PV=-10BBAC=100BDAC=12超级练习时间SuperExciseTimeA折旧23类型年折旧率年折旧额直线折旧法原值*年折旧率加速折旧法双倍余额法年数总和法

(固定资产原值－预计净残值)*年折旧率折旧

直线折旧法24一个设备初始原值为10万元,使用年限为5年,假设5年后预计残值为2万元.年年折旧额1100000*16%=160002100000*16%=160003100000*16%=160004100000*16%=160005100000*16%=16000

双倍余额法年年折旧额当前值140000600002240003600031440021600480020800580020000年和法年年折旧率年折旧额126666.67221333.33316000410666.6755333.33预计使用年限累和=1+2+3+4+5=15其他财务指标25英文中文含义理解PresentValue现值(当前价值)当前的价值未来的钱折算到现在的价值FutureValue终值

(未来价值)未来的价值现在的钱折算的未来的价值ROI投资回报率收益和投资额的比率每年盈利占总投资比值,越大越好NPV净现值折现后的净利润之和越大越好,正值盈利,

负值赔钱Payback投资回收期回本时间,

不赚不赔之时越短越好IRR内部收益率不赚不赔时可承受的最大利率越大越好项目采购管理合同专题自制外购分析26合同专题–名词解释27大类缩写全称中文翻译公式理解总价FPFFPFirmFixedPrice固定总价FP总价包死FP-EPAFixedPricewithEconomicPriceAdjustment总价加经济价格调整FP+EPA事先约定好一些条件因素变化给予合同价格调整FPIFFixedPriceIncentiveFee总价加激励费用FP+IF满足绩效指标还有激励费工料T&MTimeandMaterial工料/费率单价*数量多少活+多少料=多少钱成本补偿CPAFCostPlusAwardFee成本加奖励费用AC+AF实报实销+奖励费CPIFCostPlusIncentiveFee成本加激励费用AC+IF实报实销+激励费CPFFCostPlusFixedFee成本加固定费用AC+FF实报实销

+固定金额卖方风险买方风险合同专题–如何选择28合同类型选择场景优点/缺点固定总价项目范围简单,

明确,变化少双方均无异议简单,

便于结算,基本无争议总价加激励费用除了总价外,

还需要调动卖方积极性可让卖方积极完成绩效目标总价加经济价格调整经济环境复杂,

如涉及到大宗货物,汇率变化,或较长期的合同考虑通胀规避经济环境中的风险影响工料项目范围不确定但是单价或费率容易确定,需要迅速开始灵活,便于结算,基本无争议成本加奖励费用奖励费用为买家主观决定奖励费用卖方无权申诉成本加激励费用项目范围不明确,需要调动卖方积极性完成绩效目标可调动卖方积极性降低成本成本加固定费用除实报实销外,

需要给予卖方固定金额的利润补偿卖方风险最低合同专题–举例说明29合同类型合同规定场景买方支付金额固定总价总价50万.实际卖方花费30万.50万实际卖方花费90万.50万总价加激励费用总价50万,激励费用每提前一周完成追加1万,最高5万.延迟2周完成.50万按时完成.50万提前8周完成.55万总价加经济价格调整总价50万,

若汇率较签定和同时变化,付款时相应调整汇率(买方货币/卖方货币)上涨2%51万汇率(买方货币/卖方货币)下跌4%48万工料顾问人/天,1500元.10个顾问,14天.21万5个顾问,20天.15万合同专题–举例说明30合同类型合同规定场景买方支付金额成本加奖励费用除实报实销外,有奖励费用上限5万元实际成本32万元,奖励费用2万元.32+2=34万实际成本48万元,奖励费用0元.48+0=48万成本加激励费用目标成本基数为50万元,

激励费用15万元,风险分摊比例为20/80实际成本68万.68+15+(50-68)*0.8=68.6万实际成本35万.35+15+(50-35)*0.8

=62万成本加固定费用除实报实销外,额外付给卖方10万佣金实际成本10万.20万实际成本32万.42万超级练习时间SuperExciseTime31二模题131:买方和卖方商定了一个总价加激励合同,合同的目标成本是20万美元,目标利润是3万美元,目标价格是23万美元,双方还商定了最高价格为27万美元,分享比例为70/30,如果卖方完成合同的实际成本为17万美元,那么买方需要支付多少利润:A:21000美元 B:35000美元 C:39000美元 D:51000美元首先明确合同类型:FPIF买方需要支付的利润=目标利润+(目标成本–实际成本)*分享比例

=30000+(200000–170000)*30%=39000自制外购分析32某项目会使用到某种产品,现需要对该产品进行自制和外购分析.A供应商给的报价是25元每个,若订购量超过1000件时可打8折.B供应商给的报价是22元每个,超过400件起订.若自制该产品,开模费用为15000元,单件成本为10元.根据该产品的需求量,请进行自制或者供应商选择分析.自制外购分析33少于400件,选A.400~1000,选B.1000~1500,选A.多余1500件,自制.项目风险管理预测货币价值分析(EMV,决策树)34预测货币价值分析35预期货币价值分析(EMV,ExpectedMonetaryValue):指当某些情况在未来可能发生或不可能发生时,计算平均结果的一种统计方法(不确定性下的分析).机会通常用正值表示,威胁用负值表示.EMV是建立在风险中立的假设之上.超级练习时间SuperExciseTime36OFO打算在朝阳区投放一批自行车,有三个待选地点:双井,三里屯,国贸.分别投放车辆的成本为30000,60000,50000元.预计有三种天气情况会对骑行用户造成影响:

晴天,雾霾,雨天.晴天出现的概率是30%，雾霾60%，雨天10%,对应每日预计用户使用次数如下表. 每用户每次使用会带来1元钱受益,预测的投资回收期按照100天计算.求100天的时候投资哪一个地点会比较合算？晴天雾霾雨天双井500300100三里屯90050050国贸700600150超级练习时间SuperExciseTime37OFO共享单车投放双井晴天雾霾雨天三里屯晴天雾霾雨天国贸晴天雾霾雨天30%x500=15060%x300=18010%x100=1030%x900=30060%x500=30010%x50=530%x700=21060%x600=36010%x150=15150+180+10=340300+300+5=605210+360+15=585340*100-30000600*100-60000585*100-50000国贸项目沟通管理沟通渠道38沟通渠道39

超级练习时间SuperExciseTime40二模题190:项目经理邀请干系人参加项目状态评审,沟通管理计划中包含12名项目成员.同事额外申请增加2名干系人.那么还需要增加多少额外沟通渠道:

A:6 B:27 C:66 D: 120首先需要考虑项目经理也是项目一员,所以现有13名,未来15名.现有沟通渠道=13*(13-1)/2=78未来沟通渠道=15*(15-1)/2=105新增额外沟通渠道=105–78=2