一级建造师综合科目培训之建设工程施工管理讲义2011第三版1施工管理

2010-06-1212z101000施工管理

（第三版，2010-第31次印刷）2010-06-122一:认识项目管理质量费用时间1、序言：程咬金的三板斧玩不转今天的项目HR项目管理组织理论风险管理信息管理工程监理施工经理安全环境三控一管（合同管理）2010-06-123建设工程施工管理的主要内容时间控制安全管理质量控制成本控制业主方管理是核心全生命期管理采购与合同管理信息管理组织协调项目管理2010-06-124学项目管理,跟着锦涛走,建和谐社会

摆平stakeholder政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界2010-06-1252Z101010施工方的项目管理2Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）一.建设工程项目管理的概念：有开始与完成时间(项目的实施期)，通过项目策划和项目控制，实现费用目标(对业主是投资目标，对施工方是成本目标)、进度目标和质量目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，实施期管理的主要任务是通过管理实现项目目标。2010-06-1262Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）

二.建设工程项目管理的类型一个工程项目由许多不同单位参与，如业主方、设计方、施工方、供应方等，于工作性质不同、工作任务不同和利益不同，因而形成不同类型的项目管理。由于业主方是工程项目的总组织者，又是生产过程的总集成者(人力、物质资源和知识)，因此，业主方的项目管理是管理的核心。

2010-06-1272Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）二.建设工程项目管理类型（按参与和组织特点分）业主方的项目管理(投资方、开发方、代建方)

设计方的项目管理施工方的项目管理(施工总承包、分包)

供货方的项目管理(材料、设备供应)

建设项目总承包方的项目管理（D+C或EC，EPC）2010-06-1282Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）三.业主方项目管理的目标和任务

1.投资目标(总投资)

进度目标：项目交付使用时间目标质量目标：施工、设计、材料、设备、环境；相应的技术规范、技术标准；满足业主要求

2.三大目标的关系是既对立又统一9费用与时间的关系

成本项目总成本最低成本

直接成本间接成本

最佳工期时间杨爱华项目管理课件-20102010-06-12102Z101010施工方的项目管理三.业主方项目管理的目标和任务

3.建设工程项目的阶段（全寿命周期）决策阶段：编制项目建议书编制可行性研究报告实施阶段：设计准备设计施工动用前准备和保修使用阶段：2010-06-12112Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）

三.业主方项目管理的目标和任务

4.业主方的项目管理工作涉及设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期的全过程。每一阶段涉及的工作：安全管理(人最重要)信息管理合同管理组织和协调(简称三控制、三管理、一协调)进度控制投资控制质量控制2010-06-1212图2Z101011建设工程项目的阶段划分投资框算投资估算概算(修正概算)施工图预算标底投标价合同价结算竣工决算投资规划编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计技术设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期时间有建设意图项目立项项目正式动用施工招标、投标决策阶段实施阶段2010-06-12132Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）

四.设计方项目管理的目标和任务

1.设计方项目管理目标包括：设计成本目标、设计进度目标、设计质量目标、项目投资目标。要想控制投资重在控制设计；

2.设计方的项目管理工作主要在设计阶段，涉及其他各阶段。

3.设计方项目管理任务：与设计有关的安全管理、设计成本控制与造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同控制、设计信息管理、与设计相关的组织协调。2010-06-12142Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）

五.供货方项目管理的目标和任务

1.供货方项目管理的目标：供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

2.供货方项目管理主要在施工阶段，但也涉及其他各阶段。

3.供货方项目管理任务：供货的安全管理、供货方的成本控制、供货方的进度控制、供货方的质量控制、供货合同管理、供货信息管理、与供货相关的组织协调。

2010-06-12152Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）

六.建设项目总承包方项目管理的目标和任务

1.总承包方项目管理的目标：总投资目标(对总承包方的支付、其他直接支付)；总承包方的成本目标、项目进度目标(设计、采购、施工)、项目质量目标(设计、施工、设备)。

2.总承包方项目管理涉及项目实施阶段全过程。

3.总承包方项目管理任务：安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与总承包相关的组织协调。2010-06-12162Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）

项目整体利益高于一切

1.施工方项目管理目标：施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标。

2.施工方项目管理主要工作在施工阶段，但也涉及其他各阶段。

2010-06-12172Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）一.施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、施工相关的组织协调。施工方上承担施工任务的单位的总称谓（施工总承包方、总包管理方、分包施工方、劳务方等参与方）角色不同，任务差异。2010-06-12182Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）

二、施工总承包方（GC）的管理任务（组织与执行）

1、负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等；2、控制施工成本（总承包的内部任务）目标、目标和施工质量目标。3、是总执行者和总组织者。（自行分包的施工单位和业主指定的施工单位的管理）。4、负责施工资源的供应组织。5、代表施工方与业主方、设计方、监理方等外部单位进行进行联系和协调。分包方要服从总承包的管理。2010-06-12192Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）

三、施工总承包管理方（MC）的主要特征（组织）

1.一般不承担施工任务，对施工进行总体的管理和协调。但有时也承担部分施工任务。

2.一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，由业主签订。但业主可要求其参与招标和发包等工作。

3.对所有分包方进行组织和管理。4、MC和GC管理任务和责任相同。负责安全控制、施工总进度控制、施工质量控制、施工的组织。业主选定的分包方应经MC认可。5、负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。6、与业主方、设计方、监理方等外部单位进行进行联系和协调。2010-06-12202Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）

四、建设项目工程总承包的特点。1、国际通行的做法；

2、基本出发点：组织集成化；3、主要意义：施工与设计集成，使建设增值。不适合固定总价合同。2010-06-1221各种误解(一)1.工程超投资只追究设计方的责任2.工程进度推迟只追究施工方的责任3.工程质量不符合要求只追究工程监理方的责任4.超投资、拖进度、质量不合要求，业主方无责任5.投资目标、进度目标、质量目标是矛盾的2010-06-1222各种误解(二)6.设计方的项目管理只限于设计阶段7.施工的安全与设计方无关8.工程造价控制与设计方无关9.项目整体利益就是业主的利益10.施工方的项目管理只在施工阶段进行11.施工安全管理不属于项目管理范畴2010-06-12232Z101020.施工管理的组织一.系统的概念作为系统的建设工程项目的特征：一次性；（开奥运会，生孩子）全寿命周期；（分阶段过）不同利害相关方共同参与。2010-06-12242Z101020.施工管理的组织二.组织与目标的关系影响目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具

目标生生产产与方法与工具人与管管理理组织2010-06-12252Z101020.施工管理的组织三.组织论与组织工具

2010-06-12262Z101020.施工管理的组织

三.组织论与组织工具组织结构模式反映------指令关系工作任务分工组织分工反映管理职能分工组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系2010-06-12272Z101020.施工管理的组织

工作流程组织

(1)管理工作流程、信息处理流程(信息流)(2)设计工作、物资采购和施工的流程(物资流)

工作流程组织是一种动态的关系,反映工作的逻辑关系2010-06-12282Z101020.施工管理的组织

组织工具组织论基本理论应用的手段

(1)项目结构图(2)组织结构图

(3)任务分工表

(4)管理职能分工表

(5)工作流程图2010-06-12292Z101020.施工管理的组织三.组织论与组织工具

1.组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工及工作流程组织2.常用组织结构模式

(1)职能式

(2)直线式

(3)矩阵式2010-06-1230(1)职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源2010-06-1231(2)线性组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调每一个工作部门只有一个指令源，每一个工作部门不可能出现矛盾的指令源，在大型组织中，指令路径过长。2010-06-1232(3)强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager指令来自纵向、横向部门，有两个指令源。适用于大的组织系统2010-06-1233组织与目标的关系

1.建设工程项目的目标决定了项目管理的组织，而项目管理组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。

2.控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施杨爱华项目管理课件-201034责任矩阵(符号式,字母式,数字式,文字式)

编号任务名称项目经理项目工程师管理经理生产经理综合部机电设备部技术部预算财务部物资部生产安全部质量部1100施工准备阶段p1110三通一平pCFCCCJ1120临时设施搭建pCFCCCJ1200地基与基础工程p1210基础降水pCCCFCCCJJ1220基坑开挖pCCCFCCCJJ1230桩基施工pCCCFCCCJJ1240防水施工pCCCCFCCJJ1250砼基础施工pCCCFCCCJJ1300主体结构工程p1310混凝土结构施工pCCCCCCCJJ1320管道预留预埋CCCFCCCJJ1330钢结构安装pCCCFCCCJJ1340砌筑结构施工PCCCCCCCJJ注：

F-负责C-参与P-审批J-监督2010-06-12352Z101021.掌握项目结构分析一.项目结构图

1.项目结构图(又称工作分解结构图，简称WBS)，反映组成该项目的所有工作任务。

2.WBS中的每项工作应该进行编码，这些号码的全体叫做编码系统。它可用于投标控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理。2010-06-1236WBS的类型1.基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容2.基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分项目的首要基础:WBS1000机场航站楼工程项目1200地基与基础1300主体结构1400装饰装修1600室外工程1100施工准备阶段1500机电设备安装1700竣工验收1110三通一平1120临时设施搭建1210基础降水1240防水施工1310砼结构施工1340砌体结构施工1410外装修施工1420旅客登机桥施工1220基坑开挖1250砼基础施工1230桩基施工1320管道预留预埋1330钢结构施工1430内装修施工1510机电设备采购1540航显设备安装1520机电设备安装1550登机桥安装1530弱点设备安装1610公共区域家具和采购安装1620园林景观工程37杨爱华项目管理课件-20102010-06-1238WBS举例:过程与产品结合的分解结构2010-06-1239项目工作分解结构（WBS）的作用1)明确和准确说明项目的范围；2)为各独立单元分派人员，规定相应职责；3)针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4)为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6)便于划分和分派责任；7)确定工作内容和工作顺序；8)估算项目整体和全过程的费用。

2010-06-1240分解层次与结构a.WBS的分解层次①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。③确定可交付成果的组成元素。④核实分解的正确性。

2010-06-1241分解层次与结构b.结构设计

WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。

2010-06-1242WBS编码设计的内容与要求

工作分解结构中的每一项工作，或者称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。2010-06-1243报告设计的内容与要求

设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。2010-06-1244WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动同一任务下的项最多为九个.2010-06-12452Z101021.掌握项目结构分析项目管理组织结构图

1.OBS是一个组织系统中各子系统之间和各元素(如各部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

2.OBS还应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。

3.业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用OBS描述2010-06-1246第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具

四.项目管理组织结构图

4.项目组织结构图应反映下述部门或主管人员之间的组织关系：项目经理费用控制(投资或成本)工作部门进度控制工作部门质量控制工作部门合同管理工作部门信息管理工作部门组织与协调工作部门2010-06-1247第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具

五.项目管理任务分工表

1.业主方项目管理任务分工表

2.工程管理咨询方项目管理任务分工表项目管理任务分工表

3.设计方项目管理任务分工表

4.施工方项目管理任务分工表

5.供货方项目管理任务分工表2010-06-1248第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具五.项目管理任务分工表为编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用、进度、质量控制，合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在此基础上确定项目经理和费用、进度、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。2010-06-1249第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具

六.项目管理职能分工表

1.管理环节组成了管理职能，管理环节包括：提出问题筹划(提出解决问题的多个方案并进行比较)

决策(从多个方案中选择)

执行(执行决策)

检查(决策否执行、执行效果)2010-06-1250第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具六.项目管理职能分工表

2.业主方项目管理职能分工表

工程项目管理咨询方管理职能分工表项目管理职能分工表

设计方项目管理职能分工表

施工方项目管理职能分工表

供货方项目管理职能分工表

3.项目管理职能分工表是用表格形式反映项目管理职能分工(管理职能可用英文字母、数字、符表示)

2010-06-1251第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具

七.工作流程图

1.工作流程图服务于工作流程组织，它用图形反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

2.用工作流程图可以描述各项管理工作的流程图。

3.工作流程图可根据需要逐层细化。2010-06-1252

第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织

八.合同结构图

1.合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。

2.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系；如果两个单位之间有管理指令关系，在组织结构图中用单向箭杆联系。2010-06-1253第四节建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法一.建设工程项目管理规划的概念

1.建设工程项目管理规划是指导项目管工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪些方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。2010-06-1254第四节建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法

一.建设工程项目管理规划的概念

2.建设工程项目管理规划涉及整个项目实施阶段，它属于业主方项目管理范畴。如果采用建设项目总承包模式，业主方可委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划。

3.建设项目的其他参与单位，应相应的编制设计方项目管理规划、施工方项目管理规划、供货方项目管理规划2010-06-1255第四节建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法

二.建设工程项目管理规划的内容项目概述安全、健康与环境管理的策略项目目标分析和论证信息管理的方法和手段项目管理的组织技术路线和关键技术分析项目采购和合同结构分析设计过程管理投资控的方法和手段施工过程管理进度控制的方法和手段风险管理的策略质量控制的方法和手段

建设工程项目管理规划内容应视项目特点而定

2010-06-1256第四节建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法

三.建工程项目管理规划的编制方法建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，邀请项目管理班子的主要人员参加。项目实施过程度中，因主客观条件发生变化，建设工程项目管理规划必须进行动态调整。2010-06-1257第五节建设工程项目采购的基本模式

一.项目管理委托模式

1.项目管理咨询公司可为业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方提供咨询服务

2.业主方项目管理的方式：业主方自行项目管理业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理2010-06-1258

第五节建设工程项目采购的基本

模式

二.设计任务委托模式

1.设计体制：工业发达国家多数设计单位是专业设计事务所，而我国则为综合设计院。

2.设计委托途径：我国通过设计招标委托设计；国际上通过设计竞赛，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后，再决定设计任务的委托。2010-06-1259第五节建设工程项目采购的基本模式二.设计任务委托模式

3.设计委托模式：

(1)委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体。

(2)平行委托多个设计单位进行设计2010-06-1260第五节建设工程项目采购的基本模式

三.施工任务委托模式

1.委托模式

(1)施工总包单位

(2)施工总包管理单位、施工分包单位

(3)平行委托多个施工单位

2.提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解分包2010-06-1261第五节建设工程项目采购的基本模式四.设计任务和施工任务综合委托的模式

1.将设计任务和施工任务进行综合委托(工程总承包)2.勘察、设计、施工、设备采购发包给一个工程总承包单位；勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解发包给几个承包单位2010-06-1262第五节建设工程项目采购的基本模式四.设计任务和施工任务综合委托的模式

3.

按合同约定对工程项目的勘察、工程总承包工程总承包企业设计、采购、施工试运(施工验收)等实行全过程或若干阶段的承包2010-06-1263第五节建设工程项目采购的基本模式四.设计任务和施工任务综合委托的模式

4.

工程项目的质量

工程总承包企业向业主负责工程项目的工期工程项目的造价2010-06-1264第五节建设工程项目采购的基本模式四.设计任务和施工任务综合委托的模式

5.承担工程项目设计和施工设计—施工总承包—工程总承包企业一对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等设计采购施工总承包工程总承包企业并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责2010-06-1265第五节建设工程项目采购的基本模式五.物资采购模式

1.

建筑材料工程建设物资建筑构配件设备2010-06-1266第五节建设工程项目采购的基本模式五.物资采购模式五.物资采购模式

2.业主方自行采购工程建设物资采购与承包商约定某些物资为指定供应商

承包商采购2010-06-1267第五节建设工程项目采购的基本模式五.物资采购模式

3.按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购

发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商

2010-06-1268第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理一.项目目标控制的动态控制原理

1.项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡是永恒的；因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

项目管理最基本的方法论动态控制原理

动态在项目实施过程中进行

项目目标的跟踪和控制2010-06-1269第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理一.项目目标控制的动态控制原理

2.项目目标动态控制的工作程序第一步，目标控制的准备工作：目标分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步，实施过设中目标的动态控制：收集目标的实际值；定期将目标计划值与实际值比较；比较后如有偏差，采取纠偏措施。第三步，如有必要，进行项目目标值的调整，然后再回复到第一步。2010-06-1270第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理一.项目目标控制的动态控制原理

3.项目目标动态控制要进行大量的数据处理，当项目规模较大时，可采用计算机辅助手段处理数据。

4.项目目标动态控制的纠偏措施包括：组织措施管理措施经济措施技术措施等2010-06-1271第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理二.应用动态控制原理控制进度的方法

1.项目进度目标的分解总进度纲要总进度规划总进度计划子系统和子项目进度计划

2.进度的计划值与实际值比较

3.进度纠偏的措施(16P)

组织措施管理措施经济措施技术措施一2010-06-1272第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理三.应用动态控制原理控制投资的方法

1.项目投资目标的分解

投资规划分析和论证项目投资目标实现的可能性编制概算

编制投资预算项目投资目标分解

2010-06-1273第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理三.应用动态控制原理控制投资的方法

2.投资计划值与实际值比较：工程合同价与工程概算比较工程合同价与工程预算比较工程款支付与工程概算比较工程款支付与工程预算比较工程款支付与工程合同价比较工程决算与工程概算、预算和合同价比较2010-06-1274第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理三.应用动态控制原理控制投资的方法

3.投资控制的纠偏措施(P16)

组织措施管理措施经济措施技术措施2010-06-1275第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一.施工企业项目经理的工作性质

1.取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替。

2.大中型工程项目施工组织必须由取得建造师注册证书的人员担任取得建造师注册证书的人员由企业决定是否担任工程项目施工的项目经理2010-06-1276第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一.施工企业项目经理的工作性质

3.项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。

4.施工企业项目经理受企业法人代表人要委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。2010-06-1277第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一.施工企业项目经理的工作性质

3.项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。

4.施工企业项目经理受企业法人代表人要委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。2010-06-1278第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一.施工企业项目经理的工作性质

5.建造师是一种专业人士名称项目经理是一个工作岗位的名称

6.国际上项目经理的地位和作用是上级任命的一个项目的项目管理班子负责人不一是一个企业法人代表在工程项目上的代表人由上级决定是否具有人事权、财权和物资采购权等管理权限2010-06-1279第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任二.施工企业项目经理的任务

1.职责：

(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；

(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系

(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；

(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。2010-06-1280第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

二.施工企业项目经理的任务

2.行使的管理权力

(1)组织项目管理班子；

(2)以企业法人代表的代表身份处理与所承担负工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；

(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；

(4)选择施工队伍；

(5)进行合理的经济分配；

(6)企业法是代表人授予的其他管理权力。2010-06-1281第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任三.施工企业项目经理的责任

1.对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以处理。

2.项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。2010-06-1282第八节施工企业人力资源管理的概念和任务一.人力资源管理的概念

1.人力资源管理的工作步骤

(1)编制人力资源规划

(2)通过招聘增补员工

(3)通过解聘减少员工

(4)进行人员甄选

(5)员工的定向

(6)员工的培训

(7)形成能适应组织和不断更新技能与知识的员工

(8)员工的绩效考评

(9)员工的业务提高与发展2010-06-1283第八节施工企业人力资源管理的概念和任务一.人力资源管理的概念

2.项目人力资源管理的目的是调动所有参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。2010-06-1284第八节施工企业人力资源管理的概念和任务二.人力资源管理的任务

1.编制和组织人力资源规划建立项目组织结构组建和优化项目管理班子确定项目角色、组织结构、职责和报告关系形成文档2010-06-1285第八节施工企业人力资源管理的概念和任务二.人力资源管理的任务

2.获取项目管理班子可通过招聘，对内部人员的重新分配，招标、签订服务合同等方式。

3.管理项目管理班子的成员明确管理班子成员的职责、权限和个人业绩测量标准，测量、评估个人业绩。2010-06-1286第八节施工企业人力资源管理的概念和任务二.人力资源管理的任务

4.团队建设

(1)形成合适的团队机制，以提高项目管理班子成员和项目管理工作的效率；

(2)分析影响项目管理班子成员和团队业绩与士气的因素，并采取措施，减少影响；

(3)建立项目管理班子成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围。2010-06-1287第九节建设工程项目总承包的理论、组织方法一.建设工程项目总承包的基本理论

1.总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。推行总承包和项目管理，是深化改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，范围市场秩序的重要措施；是提高找我国企业竞争力的有效途径。

2.工程项目总承包的基本出发点是突现建设生产过程的组织集成化，克服由于设计和施工分离致使投资增加，以及设计和施工不协调而影响建设进度等弊病。2010-06-1288

第九节建设工程项目总承包的理论、组织方法

一.建设工程项目总承包的基本理论

3.工程项目总承包的主要意义是促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。工程项目总承包多数采用变动总价合同。

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第九节建设工程项目总承包的理论、组织方法

二.建设工程项目总承包的组织

1.一个组织既有设计力量，又有施工力量，可独立承担工程项目总承包任务(美国较常采用)2.由设计单位和施工单位为一个特定项目组成联合体或合作体，承担总承包任务(德国、欧洲国家较常采用)3.由施工单位承担总承包任务，设计单位受施工单位委托承担设计任务

4.由设计单位承担总承包任务，施工单位分包承担施工任务2010-06-1290第九节建设工程项目总承包的理论、组织方法三.建设工程项目总承包的方法

1.工业、民用和基础设施项目总承包各有其特点，但工作程序类似，其工作步骤如下：第一步，业主自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是总承包编制设计建议书的依据其内容：项目定义，设计原则和设计要求，项目实施的技术纲和技术要求，材料和设施的技术要求。第二步，总承包方编制强目设计建议书和报价文件。第三步，设计评审。第四步，合同洽谈，包括确定合同价。2010-06-1291第九节建设工程项目总承包的理论、组织方法三.建设工程项目总承包的方法

2.国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述方式，而不采用项目构造描述方式(因此时尚不可能提供具体的设计文件)。2010-06-1292第十节建设工程监理的工作方法一.建设监理的工作方法

1.实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。2010-06-1293第十节建设工程监理的工作方法一.建设工程监理的工作方法

2.工程建设监理程序

(1)编制工程建设监理规划；

(2)按工程建设进度、分专业编制工程建设监理细则；

(3)按照建设监理细则进行建设监理；

(4)参与工组竣工预验收，签署建设监理意见；

(5)建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。2010-06-1294第十节建设工程监理的工作方法一.建设工程监理的工作方法

3.工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。2010-06-1295第十节建设工程监理的工作方法一.建设工程监理的工作方法

4.旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。2010-06-1296第十节建设工程监理的工作方法一.建设工程监理的工作方法

5.旁站监理规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序，在基础工程方面包括：土方回填，砼灌注桩浇筑，地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构砼、防水砼浇筑，卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程，砼浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装索膜安装。2010-06-1297第十节建设工程监理的工作方法一.建设工程监理的工作方法

6.施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理。2010-06-1298第十节建设工程监理的工作方法一.建设工程监理的工作方法

7.旁站监理人员的主要职责：

(1)检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证土岗以及施工机械、建筑材料准备情况；

(2)在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况；

(3)核实进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品砼的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验；

(4)做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。2010-06-1299第十节建设工程监理的工作方法一.建设工程监理的工作方法

8.旁站监理人员应当认真履行职责，对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现建跟班监督，及时发现和处理旁站监理过程中出现的质量问题，如实准确地做好旁站监理记录。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。2010-06-12100第十节建设工程监理的工作方法一.建设工程监理的工作方法

9.旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。2010-06-12101第十一节建设工程项目管理的国内外背景和发展

一.建设工程项目管理的国内外背景

1.建设工程项目管理的国内背景

20世纪80年代初开始引进建设工程项目管理的概念。

1983年推行项目前期项目经理负责制。

1988年开始推行建设工程监理制度。

1995年建设部颁发建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制。

2003年建设部发出关于项目经理资质管理制度向建造师执业资格过渡的通知。2010-06-12102第十一节建设工程项目管理的国内外背景和发展一.建设工程项目管理的国内外背景鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。据对全国22个行业236家工程设计企业的不完全统计，自1993~2001年，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元。2010-06-12103第十一节建设工程项目管理的国内外背景和发展二.建设工程项目管理的发展趋势

1.项目管理作为一门学科30多年来不断发展，传统的项目管理(ProjectManagement)是该学科的第一代，其第二代是ProgramManagement(全过程的项目管理)，第三代是PortfolioManagemet(组合管理)，第四代是ChangeManagement(变化管理)。2010-06-12104第十一节建设工程项目管理的国内外背景和发展二.建设工程项目管理的发展趋势

2.将项目决策阶段的开发管理(DM)、实施阶段的项目管理(PM)和使用阶段的设施管理(FM)集成为项目全寿命管理。

3.在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统(PMIS)和在互联网平台上的工程管理。2010-06-12105第十二节建设工程项目策划的基本知识一.建设工程项目策划的基本概念

1.工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。增值可以反映在以下几方面：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程的组织和协调。2010-06-12106第十二节建设工程项目策划的基本知识一.建设工程项目策划的基本概念

2.工程项目策划过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。2010-06-12107第十二节建设工程项目策划的基本知识一.建设工程项目策划的基本概念

3.工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识，如：组织知识设计经验管理知识施工经验