山西地电公司吕梁分公司与柳林县电力公司基层调研报告

地电公司吕梁分公司与柳林县电力公司调研报告**管理咨询公司2002年4月1吕梁分公司总经理兼书记总工副总常务副总副书记兼纪委书记用电部4人总经理工作部16人人力资源部5人生产技术部4人财务部7人方案工程部3人工会主席本部组织结构2吕梁分公司分支机构设置吕梁分公司柳林电力公司中阳电力公司离石电力公司方山电力公司交口电力公司石楼电力公司临县电力公司兴县电力公司收支两条线经济独立核算行政管理归吕梁分公司3生技部职责分工协助平安设备检修试验平安运行部长副总工对总工负责4主要业务工作流程平安奋斗目标签订平安目标责任状完善平安管理机构制定完善平安考核体系检查监督安措、反措按照国家电力行业标准，借鉴其他企业，参照创一流、星级企业的要求每年完善管理体系，辅应其他单项管理考核方法，如大修技改、各部门工作标准从分公司到班组成立安委会，针对平安管理中存在的问题研讨解决，还有新的制度出台每年春检、冬检、过夏六防等检修活动，下去检查安排具体事宜，每半年或不定期进行平安生产大检查，做总结评比每年有一个安措，如规章制度、小的技术改造，反措〔发事故措施〕，如针对一些平安漏洞采取一些措施，在中阳220事故后，对直流系统、接地网全部改造要求把平安工作目标分解到班组，便于考核5平安保证措施技术保证组织保证通过平安工具、器具试验和配备，对设备进行评级，根据不同等级采取相应的平安措施人员保证，设备责任到人，每一台设备有人负责。每年签订三不伤害协议：我不伤害别人，别人不伤害我，我不伤害自己。6事故处理与防范措施事后其它地区都采取了防范措施首先进行了设备整治，更换悬瓶，重新处理接地网。每年定期进行平安大检查，春检后一次，冬检后一次，完后对设备评级两次，分为一、二、三级，根据不同设备的具体运转情况定平安级，采取针对性的维护保养措施。中阳2.20事故的原因，技术论证正在进行进一步探讨，还没有确定事故责任人以及处分措施。220事故的原因，主要是气候恶劣，下雨以后空气湿度很大，雾也很大，设备处于严重污染的环境，设备也受到了污染，造成了闪路放电。每年应该两次定期清扫，也应该视具体情况进行安排事故处理防范措施7用电部主要的业务序号描述1315KVA及以上用电立项申请的会签、审定供电方案、审查用户构成设计图纸，用电业务一口对外。500KVA以上立项申请，并在规定时间送达和批复。2用电资产管理工作的监督检查和技术业务指导3负责电费实抄率、回收率、上交率及售电平均电价、线损率等经济指标的测算、下达计划4用电业务普查，负责窃电资金的发放审批，完成堵漏增收任务5每月分析各项经济指标的完成情况6收集编制用电、农电、多经报表，上报省公司7各县供电公司收取配电贴费的监督检查8计量器具及其他器件的发展规划和定购计划，负责卡帐、票据的印刷、保管和发放9专项资金和专项劳务费发放10参与售电量计划的编制和分析以及电网规划的编制用电、农电、多经〔多种经营〕管理8方案工程部主要的业务核心内容技术改造工程结合生产经营系统框架，制定“全区8个县电力工业开展规划框架〞。主要工程的初步论证，即电力根底设施建设的可研阶段。工作又分为三块，35KV以下由县具体方案，110KV以上双方配合，以分公司为主，拿出框架；220KV以省公司为主。与生产部协作。分工为生产部具体改造、监督方案部做工程可行性论证，下达方案资金量。技改工程资金每年总体盘子在200万~300万左右，分公司有此项预算，属于日常开支。特点是资金量小，日常性，针对设备、房屋改造等工作。与农网改造的区别是：农网属于阶段性，大规模投资。9分公司组织做可研报告内部论证后报总公司总公司论证总公司批复立项工程初步设计计工部报总公司总公司对初设审查总公司批复设计单位做正式施工方案工程队、设备招标签定各项合同工程建设工程验收转入运行工程决算工程工程运作流程〔110KV〕10技术改造工程运作流程县局报项分公司论证总公司论证省计委批复县电业局分公司总公司省计委县局具体操作分公司批复总公司批复11各个环节问题发现与分析问题说明青苗赔偿、土地占用等，原则由县政府协调。各县一般都有农改领导小组，因为是县里的大事，县政府领导、下属各局都参与。涉及农民纠纷，一般由县电业局自己协调。

政府关系，各部门协同管理十分重要。与国电扯皮事件经常发生，因为涉及调度权，每投入一个变电站，必须通过国电才可投运。农往改造项目，去年分公司共6个变电站建成，其中4个投入运转，另外2个同时于2002年3月完成，至今未投运。

涉及与国电关系，应采取措施改变现状。资金来源：农网改造一块，刚刚开始不久，贷款金额大，立项批复容易；基建预算资金一块，以前就有，须经省纪委，资金有限，相对较难。一个项目经常占两块资金，国家允许，项目决算时会有问题，分不清楚。资金使用有待进一步规范。12人力资源部主要的业务劳资管理其他人事管理八个县机关，多少人，多少人均工资，每个人工资多少，年初下方案，年底按照方案完成情况发给〔只给70％，30％跟各项指标的完成情况有关系〕干部任命、考察、管理，学生分配、复员军人安置、招工、鉴定、审批，人事调动，分配，档案管理保险福利，党务工作，纪检监察，工会工作，团委13干部考核流程考察小组下到基层进行总结每名干部都进行面谈职工代表填写评测表干部述职开职工大会进行评议建议：考核在将来应该进行角色的转变，发挥监督和控制职能，强调与经济效益挂钩，加大权重，其它的是侧重廉政建设。14人员编制管理失控人员专业素质特别差，主要是初中、中专、技校毕业生，考试和测评都没有，就进来了，整体文化水平比较低。进来的人素质太低，不能适应工作的需要，由于各种人情关系和职工子女安置，给企业造成很大的负担将来企业改制会很麻烦，一定会下一批人，加大改制难度，没有人员规划带来的的不良后果。15薪酬制度不能调动积极性工资＋=技能工资岗位工资不作考核，每个人的工资就是岗位和技能工资两块，固定不变，奖金几乎没有，只有年底评先进，鼓励缺乏，没有把大家的积极性充分调动起来16财务部部门分工名称描述负责人（或人数）农电会计负责农电的帐科长兼本部会计负责用电的帐1基建会计负责基建项目的帐1工会会计负责工会的帐1农电出纳1本部出纳1基建出纳117财务部存在的问题1．预决算工作分公司目前没有力量做。缺乏专业性的培训，财务人员业务素质低。应进行长时间的系统培训，短期的培训用处不大。2．财务控制力度不大，财务部目前无法有效控制用电、农电的实际收费情况。3．资产不实。和国电的资产一直没有完成移交，而且地电接管前期存在一些呆死帐。4．县局的用电科收入情况，吕梁分公司控制不了，存在上缴不及时的现象。5．对县级单位的用电农电财务检查流于形式，时间和检查质量缺乏有效保障。6．审计工作需要在目前的根底上加强。18地电公司与吕梁分公司的定位问题主要是地电公司和吕梁分公司的定位不明确，分公司到底是管理机构，还是经济实体，位置不明确，很多事情就不好做。如果定为在派出机构，上传下达，监督检查，今后应该不承担任何经济指标现在吕梁分公司总经理是法人代表，不是法人，但是实际行使的是这个权利，在进行经营，可是人员配置又不能满足需要，工作无法全面开展现在吕梁分公司对于县局控制力缺乏，想管但是人员和能力都存在缺乏19建议今后对于下边的电业局应该放权，变为独立经济实体，根据实际情况设立经济指标，省公司对地区放权，分公司对于县放权。主要抓住人员和资金两方面，把人员编制定死，至于怎么用人应当权力下放，只要每年考核完成多少利润，制定经济指标，各个县局自主经营、自负盈亏，自我约束，自主开展。平安、设备到达什么样的水平，定好指标进行考核，与收益挂钩。制度一定要完善，规章制度、技术和标准应该是完善和明确的，以保证管理体系能够正常运转2088年省级先进企业89年首批农电国家二级企业87年吕梁行署甲级企业76年建立91年国家二级节能企业94年省级文明单位98年归属地电2000年售电突破亿2001年档案管理国家一级柳林县电力公司开展历程21经营状况2000年突破1亿KWH供售电量固定资产综合线损率平安生产天数2001年500多万98年以来保持在5％左右，居全省之首至2002年12月31日，平安生产天数达7953天，连续22年平安生产无事故22积极采取多种措施，扩大售电量新增和启动用户方便快捷，及时送电力求几处缺陷一次停电处理，缩短时间次数加强线路的巡视和运行维护很抓根底设施建设，改造陈旧设备按百分制考核与工资奖金挂钩考核效劳检修维护改造23组织结构总经理兼书记党委副书记工会主席副局长副局长副局长用电科办公室财务科农业总站实业总公司生技科政工室后勤部24人员状况：负担比较重，人员整体素质低总职工人数318名25开展方向三产改制今年完成三产公司改制为有限责任公司，职工占49％股份，调动职工的积极性站改所年底完成电管站改供电所，方便用户，保障线路正常维护，实现城乡同价26生技科人员素质差变电站的运行维护、检修，线路维护、检修，大改技修，立项及完成、安全生产生产工程验收把关不严输变电工程的监督，质量安全检查、竣工验收工程没有能力计算理论线损计算理论线损，参与设计（拿供电方案）、预算技术存在问题描述名称主要的业务27部门分工名称描述负责人（或人数）五个变电站变电站的运行（操作、监盘）、检修29线路运行检修按区域分工。有一个工作标准。填写线路台帐、接头台帐、交叉跨越台帐、缺陷登记台帐。12变电管理员变电站的管理1线路管理员线路运行的管理1专职安检员代表局长巡视安全职能、安全监督检查、检查现场施工违章。1资料员报表、工具的领用11报表、工具的领用资料员1代表局长巡视平安职能、平安监督检查、检查现场施工违章。专职安检员1线路运行的管理线路管理员1变电站的管理变电管理员12按区域分工。有一个工作标准。填写线路台帐、接头台帐、交叉跨越台帐、缺陷登记台帐。线路运行检修29变电站的运行〔操作、监盘〕、检修五个变电站负责人〔或人数〕描述名称28线路运行维护业务流程登台帐巡视线路运行维护班调度工程队变电站线路管理员科长主管副局长填传递卡，传卡口头安排办工作票批准接工作票接票，通知准备批准停电，填操作票汇报接卡发现缺陷无缺陷许可工作通知接票、登帐，交票、卡交工作票小工程传工作票送电接票卡、登帐工作接受验收大工程半路停电站内停电工作通知29定期检查，抽查并和经济利益挂钩业务流程关键控制点相关制度措施保障人身平安线路平安人员巡视票据制度保障线路平安控制手段目的控制点定期巡视、故障巡视、特殊巡视、夜巡等的记录，路线标记，台帐传递卡、工作票、操作票内部、公司定期检查，抽查，和经济利益挂钩30制度执行有偏差，有补票现象问题分析工作结束后，再补办工作票工作人员责任心不强，负责人把关不严工作流程应该在保证平安的情况下，尽量简化31检查力度不够由于下去时间短，过多的是形式上的，关键还是靠考核，奖惩力度大，如发生轻伤处以责任者800元罚款等，平安奖合计几千元。因此存在下面有隐瞒现象。局长科长安检员下去抽检台帐与票据，规定一月几次。科长安检员检查巡视标记。32习惯性违章现象多涂改票据，填票不清楚等不胜任工作的人员有的人员素质差，需要几年才能适应工作人员素质低，习惯性违章现象多，存在不胜任工作的人员33用电科装表接电抄表收费用电检查效劳用电客户人员素质低，效劳意识有待提高，效劳有时不到位主要的业务34部门分工名称描述负责人（或人数）用电业务组用户报装（一整套手续）、电费核算、收费、用电咨询报装员一名；核算员一名；复核两名；会计一名；组长一名校验组电能计量仪器，电表校验3农抄班抄表、换表、配合电管站收费组长一名；其他人员按地域划分。城镇班抄表、装表、线路运行维护组长一名；其他人员按地域划分用电检测检查用户违章（偷电、改装等），是抽查；验收；检查用电科内部抄收情况、电价执行情况。135用电业务组工作流程

低压用户申请用电，由用电科牵头组织办理用户用电业务组生技与财务主管领导生技用户申请填单现场勘测三部门进行方案会审审批预交电费装表接电工程验收送电用电过程有时颠倒36用电业务组工作流程高压用户申请用电，由用电科牵头组织办理用户用电业务组生技与财务主管领导生技用户申请方案调查方案会审批准设计人员测量设计审查设计工程验收工程施工装表接电送电预交电费重点环节是方案和工程验收，方案要在整体规划下统筹设计，工程质量要严把施工质量，确定是否合格必须是有施工资质的施工队用电户、电力公司有关人员、设计人员37用电业务组工作流程分析未来的变化趋势整体趋势批准环节测量设计工程施工将来的方向是方案调查后，一直到工程验收前，有些东西要取消，有些东西要放到外面去做，引入竞争机制供电企业的管理职能弱化，转变为效劳的角色，批准环节也将会取消测量设计，将通过公开招标来选定专业设计方案，改变目前县电力公司独家垄断的局面工程施工将通过公开招标来选定，所有具有施工资质的工程建设企业都可以参加竞争方案会审方案会审职能将会取消，电力推向市场，电力企业与客户是买卖关系，效劳与被效劳关系，没有行政管理的权力38收费业务流程抄表，开通知单核算电费核算员出票复核记帐给工行拷盘用户抄表员核算员复核员会计到工行交费接通知单控制抄表到位率，防止抄表员估计是否可以减少该环节39电能计量组工作流程电表接收员出试验报告鉴定送电表接收员登记接收送计量室营业厅严格规定不允许外人进入计量室试验，并且有电表轮换制度，相互之间不知道电度表的去向，确保没有人在电能计量上做手脚。招标采购测量仪器的采购2000年以前是县局可以作主的，2000年以后开始招标采购，省公司、地区、县局一起参加，共同招标，主要有江苏羚羊、河南许继、河南金雀、上海大华的产品。校验流程40电能计量组工作流程分析电能计量仪器检测未来的变化趋势传统做法情况变化影响因素备选方案潜在危机99年以前，是国家技术监督局授权水电部，允许供电管理机构对电能计量仪器进行检测国家技术监督局在99年停止了此项授权，但是我们现在仍然按照以前的方式进行，今后怎么办目前双方仍在商讨，今年开始起要改现在技术监督局有检测权，但是缺乏人员、设备和技术，我们有人才、技术和设备，但是没有此项权利天津已经改革，技术监督局和电业部门合作搞了一个计量中心，我们山西还没有方案，但是将来肯定不会是我们一家来做，可能会是两家合作或者技术监督局单独来做这样将来会影响我们的收益，有可能人家徇私舞弊给我们带来电量计量方面的纠纷，因此无论双方是否合作我们的这一块业务需要保存41用电检测组职能分析工作职责工作内容工作标准未来趋势行政执法的功能下一步会取消，将来有问题采取法律手段解决不定期检查的内容包括：负荷情况，用电设备运行情况，工作人员行为检查要求按照规定的固定格式进行记录，并存档。作为将来监督的一个原始档案，一方面因为客户有可能会举报，这样有据可查；另一方面，是用户档案，发现违章用电，可以做为处分的依据按照国家统一规定的条例——用电营业标准执行，进行不定期检查，用电检测组负责牵头组织检查42考核指标举例名称生计科计划局下达计划实际完成情况得分情况售电量2250万KHW2453.6万KWH2633.97万KWH+1.8037综合线损6.3%6.1%9.03%-11.7210KV有损10.5%10.2%7.37%+0.566综合电价332元/KKWH341元/KKWH346.02元/KKWH+10.04力率电费24万元27万元70.06万元+0.3峰谷增收3.2万元3.5万元34.07万元普查增收1万元1.1万元1.654万元+5.0电费回收100%100%100%经济指标总得分70.69企业管理总得分按分公司考核的30％计算企业得分28.8专项工作总得分按二季度三个月的专项工作得分取平均数计算4.067合计103.5572000年7月26日用电科二季度考核表43农电科电管站管理参与农网改造一线创造利润。收取电费，保证电费回收率；经济上降低线损，抓节能，减少偷漏电。电网管理。村电网建设、维护、检修、线损/表损/变损控制、平安宣传。平安方面：减少人身事故，设备事故，抓春检、秋检和正常巡视。电管站优质效劳。保证监督电费按正常电价，杜绝乱开价，排除村委干扰，保证综合电价执行率和合格率〔电管站执行否、是否加价〕，处理故障是否及时、抓工作态度和工作质量。完成农网改造工程运行中要求参与的各项工作，包括：1、宣传发动2、施工过程协调〔对乡镇政府、村委会、农民〕3、质量监督4、进度催促等主要的业务44组织结构农电总站电管站站长电管站电管站电管站电管站共19个村电工电管员安检员出纳会计站长副站长会计出纳主抓农网改造电管站管理设单独财务负责电费管理，电管站费用支出管理工作电费收取人数不等几个层次设立财务人员，增加管理本钱！45乡(镇)电管站管理历史进程1986年1994年1998年趋势将用电与农电分开〔之前抄表、收费、建设线路一体化管理〕。电管站跟用电所彼此监督：用电所抄总表，电管站负责具体抄表到户和收取电费。国家推出综合电价：在目录电价的根底上，重新测算电管站的开支，称为维管费〔维护管理〕。村电工属于村委会、电管站双重领导。要求电管站抄表到户，村电工负责维护工作。但因为电管站人手少，管不过来，一般是村电工抄表，村电工为谋私利经常对用户用电量多抄或者每度电多收费。柳林电业局推出“联村管电，直管到户〞，组成数名“联村电工〞负责集中抄表，电管员负责抄联村电工的表，保证彼此公平；有些电管站管理的村少，企业多，就直接管，即所谓“直管到户〞。电管站改供电所，与目前柳林的体制根本一致，不同之处是电工为合同工。柳林目前已有4所工作突出的电管站改牌，但因为体制原因，管理体系与原来比较变化不大。柳林自己已制定出新的供电所管理文件，但实施尚需其他环境条件具备。46主要业务流程1：指标分解与考核总公司指标下达用电科指标分解县局指标分解农电总站指标分解电管站具体落实季度综合检查季度评比开大会总结总公司分公司县局农电总站电管站报表送达总站改进工作按电管站指标完成情况排名,前1、2、3名与后1、2、3名工资分别上下浮动一季度报表报送按季度打分对分公司考核47环节问题发现与分析指标体系过程环节多，有时候存在多头领导问题。指标：指标下达层层分解，逐渐严格。有时候分公司用电部直接下达指标。对下属电管站考核比较严格考核：根据经济、管理、平安指标、重点工作、优质效劳、财务工作等完成情况考核电管站，综合打分1、2、3名工资上浮一季度，后1、2、3名工资下浮一季度问题分析现状48主要业务流程2：参与农网改造工作农村宣传发动施工过程协调质量监督进度催促资金提供材料供给后勤工程验收决算与乡(镇〕政府、村委会、当地农民就青苗赔偿、施工纠纷等事项进行协调。分工负责：实际上还参与：局部施工队由电管站人员组建，因为有直接领导关系，所以具体工作参与较多。各职能部门分配的工作具体落实时，如果是电管站组建工程队施工，往往由农电总站一家协调办理，效率打一定折扣。49环节问题发现与分析问题现状1、专项任务考核力度不够，部门协调困难。2、农改中的职责不清楚。3、农改办主任没有实权，难以协调。4、工程过程一些手续复杂，影响效率。1、施工协调应该由农改办负责，涉及内部关系问题，往往由农电总站亲自负责。2、农电总站站长长期在农改工程上工作。3、其他部门因为没有利害关系，往往不尽心尽力。部门自己管辖范围才会认真起来。4、一个工程一般需要从农网改造帐户借三次款，即启动资金、支付民工工资、验收决算，都需要自己部门去跑，效率较低。农网改造一些费用问题合理性有待考证。宣传发动比较困难，因为农网改造工程要求农民必须每户交200元，用于电表更换等开支，虽然在农行可以低息贷款，农民仍然没有积极性50电管站管理存在环节多，漏洞大等问题。“联村电工〞制度局部缓解了矛盾。但站改所仍是根本解决方法。主要业务流程3：电费收取流程用电抄表进入微机打印电费综合票票发到农电财务农电财务下发电管站目录电费、维管费分开计算综合电价村用户、企业收费上交农电财务维管费管理用电部农电总站电管站分公司用电部目录电费管理维管费的下发存在不及时等问题，建议由总站管理。51环节问题发现与分析面临的问题：1、供电所人员有限，线损管理有失控危险；2、乡镇政府认为此工作为企业行为，可能不再支持；3、村委会利益受影响，配合工作失去积极性；4、上下级管理体系如何对口?5、电业局职能部门如何定位?6、农网改造等工作存在许多协调隐患。电管站改供电所：1、工作环节会减少，抄表、收费、上下压维护均一体负责〔原来只管低压局部〕，业务量扩大；2、村电工取消，局部人员转为合同制。3、目前改的4个供电所根本模式与以前一样，只是换了一块牌子。建议：供电所是二级局，职能部门指导工作，不直接对口，农电总站改为科室管理或者取消。52农改办工程方案制度制定过程协调完工事项编制方案大本，报上级主管部门，组织县局各部门进行工程可行性研究报告的编制工作，确定工程资料收集，农改制度、考核标准的制定，施工标准、施工管理方法、方案的编制协调工程进行中内外部各方面关系，保证工程顺利进行工程竣工验收阶段工作，废旧物资回收，统计、考核工作，保证工程投产主要的业务53农网改造工程第一块，35千伏输变电工程。重点是布点问题，因为山西供电半径〔从变电站到供电末端的物理距离〕长，某些地区供电半径到达50公里，而国家要求小于15公里，造成负荷大，线损大，影响电压质量和可靠性。第二块，10千伏线路的改造第三块，农村低压网改造。原来存在布局不合理，许多是木头电线杆，私拉乱建，无主干线路〔一家接一家的模式，没有主干〕影响平安供电等问题，低压线损大，电价高，农民负担也大。原那么是国家改网，农民改户〔个人改线，换电表〕。每村的高能耗变压器更换为节能型变压器，根据住宅情况、户数和供电半径调整变压器容量和台数。选择工程的整体原那么是经济效益好，负荷大，主干线路为主54农网改造管理体系农网改造领导小组农网改造办公室物资供给组质量检查组平安检查组财务管理组后勤保障组设计预算组农村低压改造队10KV施工队城网改造队物质供给、质量检查、平安检查分别由实业公司经理、农电总站站长、生技科长牵头负责。财务管理、后勤保障、设计预算分别由财务科长、后勤部、设计室主任牵头负责。均有多支施工队伍，一般是临时组建。素质不高。主任一名，秘书一名，人手很少用电科归口管理，有常设队伍55农网改造工程运作流程县电力公司分公司总公司设计单位施工单位监理单位编制工程方案工程设备招标签定责任书工程过程管理初步论证审查展开工作工程与设备招标确定设计单位签定各项合同工程过程管理工程论证批复概预算审查初步设计批复定费用资金划拨工程过程协调参与验收现场测量初步设计投标签定合同签定分包合同工程进度报告竣工报告决算收款监理通知施工过程监理会签进度报告其他事项监理工作总结设备投标物资供给物资公司正式施工方案组织工程验收组织决算参与验收决算决算35KV、10KV等工程一般委托县局招标管理，工程队一般是县局自己的队伍，农网工程环节多，操作流程复杂，中间环节多，效率低，目前一个工程常常数年批不下来，一个工程屡次申报现象普遍存在。56农网改造工程涉及与地方机构的关系县电力公司分公司总公司设计单位施工单位监理单位吕梁电业局吕梁行署乡镇政府物资公司工程开始涉及出现间隔问题；工程建设投运涉及调度、通讯、远动、测试、编号等一系列问题。始终与地方电业局发生关系，十分被动。工程建设与地方政府城市规划等发生冲突时，一般考虑设计变更。其他问题由省公司领导、各部、分公司、县局等根据情况进行协调。工程内部工程外部57验收环节预验收处理试验处理工程管理部门组织送电投产验收资产移交运行单位有资质单位,一般是吕梁地区修试所。修试所也归吕梁电业局管辖。对于110KV等大型工程验收，地电公司专门成立启动验收委员会，地电、施工、监理、设计、地方行署、县政府、县电业局相关部门都参加。分公司、县局监理、施工、设计单位组织吕梁电业局调度所为主，各方配合验收58各个环节问题发现与分析1问题分析现状地电内部利益关系也对项目有影响。工程队、设备招标：110KV项目由省公司地方发展总公司负责施工，其中局部工程涉及地方政府、用户协调，由县工程队负责。35KV项目招标、订货工作委托吕梁分公司计划工程部。土建工程费用少，一般由县局招标。各主要环节均与国电系统发生关系，电网管理与供电单位的不平衡制约着项目的顺利运行。初步设计：按照正常程序进行招标。一般项目基本给吕梁电力勘测设计所（地区电业局设计单位），原因一是涉及单位历史关系，二是设计所了解地方情况，并且有资质。质检：质检一般由吕梁地区电力质检站负责。质检工作主要是按图纸施工，对国家负责。试验：由资质单位承担，吕梁地区电业局修试所。投运：权力集中在电网管理部门（吕梁电业局调度所）。工程施工：通讯工程等全部委托吕梁电业局调度所。59各个环节问题发现与分析2农电工程是重点工程，应该由具备实权、有足够协调能力的基层干部具体负责。并针对专项工作完善考核体系，加强考核力度。县局人力资源配置体制造成机构臃肿，分工不明确，造成工作效率大打折扣。责任应该落实到人头。1、农改办下属6个工作组根本由各部门领导牵头。但各部门忙于部门业务，对农改工作不够重视。农改办主任由工会主席担任，协调能力不够。目前主要依靠个人的自觉性来维持工程的正常运转。2、工程运行中，一些具体事情常常无法落实，责任不清楚，彼此扯皮的事经常发生。地电各部门协调性、沟通体系不完善，对工程论证批复过程简单化。总公司批复费用有漏项问题，设备到货、物资供给、资金划拨不到位问题时有发生。问题分析现状60调度室24小时调度值班，主要负责电网运行和电网检修两块工作调度自动化系统工作流程和管理制度不完善主要的业务61主要业务流程——电网运行进行检查电网正常运转关于故障的信息确认故障位置与责任电网调度值班员发现自动化系统发现故障人员发现故障，通知值班员隔离故障局部确认故障变电站接到命令下命令进行指挥进入检修环节有关领导电管站调度值班员系统工作人员62主要业务流程——检修环节用电班电管站值班员调度值班员生技科下工作票接到工作票根据工作票内容，办理操作票打给变电站值班员下命令按照命令操作操作票报回给调度值班员调度值班员在工作票上下许可命令，可以工作城镇班或农电班进行维修反响信息给调度值班员故障排除维修结束63工作流程没有形成明确的制度固化下来调度、检修和设备维护的工作流程和管理制度不完善，调度作为一个系统应该有完善的管理，国家分为5级调度，国家、网调、省级、地级、县级，县级是最后一级，也是牵扯面最大的一级工作流程和管理制度64对调度工作考核流于形式由于制度不明确，因而缺乏衡量工作的标准，干到什么程度算好不知道没有衡量标准，考核也就流于形式考核65目前的人员配备缺乏，力量有待加强现在只有4个人担负调度工作，最少需要7个人才是合理的，应该有通讯系统到每一个变电站，现在只有1个人值班，造成问题的隐患，至少应该有两个人，这样设备维护和自动化维护的工作就可以有人兼职负责起来2002年要上配电自动化，与调度自动化系统使用同一个平台，实现以后，1个人来值班是根本不可能同时满足两个系统的要求的人员缺乏配电自动化66调度室没有明确的归口生技、农电、用电可以对口到上级单位吕梁分公司的相应部门，但是调度业务上，地级调度是国电掌握的，所以我们业务上面无法对口，行政管理归县局，虽然归生产技术口管理，但是实际上它也管不了归口管理部门67人力资源年初制定规划记录整个过程分项实施考虑一线时间安排调整确立培训目标〔不能影响业务，穿插搞〕年终总结采取奖惩措施考核培训效果具体培训实施〔培训完后要考试，评分〕〔未到达效果进行惩罚〕〔单项培训方案、安排、签到表、考卷、分数、考核记录〕培训的工作流程68培训一局部是在走形式，效果不好外在缺乏压力员工没有提高自己的动力，积极性不强培训效果不好用人机制目前做了一个培训考核的试行方法，但是在实施方面存在难度。从两个方面考核培训效果。1、与工资挂钩〔培训考勤〕2、目标考核，不行的要待岗或下岗，尤其是好的岗位。69问题与建议建议缺乏危机感员工素质低内部引进竞争机制，竞聘上岗，实行淘汰机制，必须改革，让大家在时机面前人人平等。员工紧迫感不强，外部压力传递不进来，危机意识不强。员工学习提高的动力缺乏，内部机制有问题，干不好也不会被淘汰。缺乏淘汰机制普遍根本素质比较差，去年18个员工内退，子女接班，文化素质普遍很差。98年126人，2001年179〔正式编制〕，净增人员70％以上是职工子女。70财务科没有科学的指标核算体系分公司费用指标分解、核实各科室费用情况主业费用支出执行的是统计功能登记报表，上报报表报表存在问题描述名称主要的业务71费用分解业务流程分公司按总体经营指标直接下费用方案〔和其他指标一块下〕县局有关领导审阅由办公室传给财务财务根据历年情况和部门人员情况、部门性质分解方案各科室有些费用属硬性下达，包干，如费，加班补助等分解过程是根据上一年的情况和经验分解72费用报销业务流程经手人填报销单部门领导签字主管副局长签字财务科长签字局长审批出纳报销出纳登日记帐财务作分类帐财务科的职能相对简单，流程没有问题，但管理控制功能弱化73资产不实形成呆死帐，不提坏帐准备帐面资产反映不了实际情况尤其是前几年，有的企业倒闭等情况74财务管理职能弱化不清楚实际电费收取情况业务部门用预收款周转，在账上不能反映出来业务部门存在少报收入情况建议：加强财务检查审计职能75整体问题管理体制约束了县一级电力公司的开展考核指标体系不科学，无法促进下面工作地电对县一级电业局管理比较粗放县电业局尚未完成从行政管理到效劳机构的角色转变人员整体素质差，不能满足业务和开展的需要76管理体制约束了县一级电力公司的开展开展基金开展基金问题。大修技改的资金是按照比例提取的，应该哪个单位提取的归哪个单位使用，现在上面人为干预，作了平衡，下边缺乏积极性。我们的电力系统设备比沿海落后20年，主要是造价问题，我们没有开展基金，不能一步到位。技术开发方面太差，新技术新产品的应用方面缺乏主管部门和资金支持，我们只有建议权，听不听还看上边。建议：最好把每个电业局办成独立经营的经济实体，按照资产的多少，每年上交利润。兴县、临县是单独核算的，其他行政管理归吕梁分公司。石娄和方山是亏损的，属于方案体制下的亏损，人员精简、压固定资产、少提大修折旧，就可扭转局面。观念重发、轻供、不管用，从上到下对用电不重视，观念还未转变。地电的对供电投资力度不大，8个县还没有形成一个节点〔220千伏〕。管理体制管理方式上，多供少供，对于我们的收益影响不大，因此县局没有自我开展的动力和意识，吕梁分公司的管理体制还没有打破方案经济的方式，县公司收支两条线，管理体制的弊病，使我们没有主动权，供多少电〔同一线路〕对于收入没有影响，管理人员也没有积极性去开展更多得用户，效劳质量也上不去。而且自己无法作主，很多时机抓不住。77考核指标体系不科学，无法促进下面工作省公司分公司县公司考核指标的制定未经过仔细测算，下达的指标越往下越严格，根本上都能完成指标分公司计划（万KWH）实际完成（万KWH）超额百分比供电量970011303.66716.5%售电量909910602.838616.5%综合线损率6.2%6.2%柳林县电业公司2000年局部指标完成情况举例78县电业局尚未完成从行政管理到效劳机构的角色转变分配方式效劳意识应该从上而下，按照企业来搞，而不是行政管理，包括在人员、工资、利润分配方面。缺乏一个专门搞效劳的机构，单设一个效劳中心，像110一样，有问题及时反响，现在还做不到这一点。对内管理还可以，相互之间是连贯性的，制度上很严格，抄表，收费，核算，三块别离，但是对外效劳还有很大差距。79人员整体素质差，不能满足业务和开展的需要人员责任心不强，人员充裕，现在大局部电管员在农网改造工程工程，改造结束，人员有削减的余地人员太多，聘用干部，按关系、钱多少，局里23个中层干部，根本用不了。原来是中层，快退休了，没有积极性，没法降级，就平级调配到其他岗位，没有岗位就造出一些，不合理；进了很多业务素质低的人，人员控制力度小，同时增加企业负担人员素质不高，尤其是专业技术人员，不合格也不能换掉他，能干的人进不来，多干的人也不能多拿。工资待遇上没有主动权，我们说了也不算，都是上面下的指标，工资总额与效益不挂钩。鼓励机制上有问题。缺乏人才，特别是专业技术人才，人才匮乏是一个大问题。80建议加强培训效劳质量提高员工素质提高宣传用电知识，建立投诉渠道员工自我提高售电量提高企业效益增加加强培训密度与力度，提高员工素质；建立用户监督投诉机制，大力宣传用电知识，促进员工自我提高意识建议：建立竞聘上岗机制和淘汰机制，促使员工提高业务素质竞聘上岗淘汰机制81谢谢！地电公司吕梁分公司与柳林县电力公司调研报告到此结束8283地电公司工程工程运作情况调研报告**管理咨询公司2002年4月8485农网改造工程概况政策分工国家专项资金用于农村电网改造，目的是改善农村地区的供电网络质量，与“站改所〞配合，到达城乡同价。贷款归还采用电费提取方式。国家方案分2批下拨农改贷款，国电共计69亿元，地电共计5.2亿元，已经到帐3亿元。农电部：10KV以下，包括低压线路局部改造工程管理；工程部：35KV、110KV电网工程管理。86改造工程涉及面宽工程管理部计划管理部农电管理部财务部吕梁分公司县电力公司施工单位供应商农网改造工程监理单位地区电业局省电力局设计单位87工程管理环节存在缺乏影响电网建设的投资、网络平安运行，电能质量及工程效益。影响工期、质量、投资费用和投产后的运行安全可靠性和综合经济效益。方案、组织、指挥、调节、控制和监督。基建工程的质量、工期和造价。促进建设项目及时投产，发挥投资效益，总结建设经验。正确核定新增固定资产价值，反映建设成果，是办理固定资产移交的依据。概算、预算、决算管理前期规划管理竣工验收管理设计管理设备供给管理施工管理88地电公司各部门分工存在问题资金审批手续复杂，项目多，管理困难，缺乏专业了解，不懂项目决算，对投资收益如何控制不了解，上级也未充分重视。资金供应、使用审查、监督财务部与工程部在项目上界定比较清楚，但部门间仍存在利益纷争。安全生产、后期交接，10KV以下工程管理。农电部权力集中在总部，业主方有时有意见。应重点抓好参与各方素质，健全合同管理和各项制度即可。施工管理、工程队、设备招投标工程部项目前期工作量大，没有专门的专家组，临时从各部抽调各方面人员参与论证，随机性强，可能影响项目选择的准确性。项目审批计划部分析职能部门89滚动规划初设审批列入方案工程管理工程决算工程审计可研审批招投标工程提出全过程管理开工前审计过程审计竣工决算审计全过程管理整体需要完善。90县电力公司分公司总公司设计单位施工单位监理单位编制项目计划项目过程管理初步论证资金计划展开工作施工与设备招标确定设计单位签定各项合同参与招投标项目论证批复概算审查初步设计批复定费用资金划拨项目过程协调参与验收现场测量初步设计投标签定合同签定分包合同开工报告工程进度报告竣工报告监理通知施工过程监理会签进度报告其他事项监理工作总结设备投标签定合同物资公司正式施工方案参与验收接收运行项目结算结算收款结算收款提出修正意见沟通修正初步设计沟通审查修正设计物资供应结算收款项目决算项目审计项目过程管理组织项目验收分公司的存在提高了工程专业性，但时间成本也增加，效率随之下降。招投标与合同管理是项目管理的核心内容，如何提高二者的质量，关系到项目成败。全流程91工程运作过程资金流管理流程与问题发现资本金制度问题按工程业主方〔县电力公司〕总资产的30％核定资本金，作为总部的权益投资，县电力公司以此作为融资的根底进行贷款和自筹。地电公司基建投资分为电源工程和电网工程。电厂投资大，收益容易计算；电网投资收益目前没有进行核算，远期收益性不好，所以从财务部处表达拨款积极性不高。由于电力基金回笼较慢，另外作为投资公司，经常有一些方案外投资支出，所以，企业的现金流不畅，导致工程款拨付困难，不能及时到位。92物资管理流程本钱层层增加分析工程部、三产公司共同组织物资招标工作，无形中增加了招标的本钱。卓根电力开展物资工程部县电力公司组织招标编制标书签定各项合同组织供给商催货93中阳城关110KV输变电工程根本情况根本情况吕梁地区电业局遗留工程。批复线路：26.1公里。送电总投资：891万元，交通工具20万元，送电合计：911万元。变电总投资：1177万元。综合投资：2089.5万元。建设单位施工单位设计单位主要物资供给吕梁分公司－中阳电业局山西省电力开展总公司送变电工程处吕梁电力勘察设计所山西