化工部长沙设计院安全环保工程分院项目建议书-3

说明长沙众悦管理顾问在受到张院长、孙经理的热情接待，并经沟通后初步了解安全环保工程分院（以下统称分院）的管理咨询需求。就此特组织众悦专业咨询顾问编写本项目建议书供双方深入交流。由于是初步沟通结果，本项目建议书内针对分院存在的问题做的判断会存在一些假设以及推断，因此本建议书并非最终方案。涉及分院提供的任何资料、文件、信息，众悦绝不透露任何第三方；签署项目合同同时会签订相关保密协议，保证客户信息安全。本项目建议书为众悦初步研究成果，未经众悦同意禁止向任何第三方传阅、展示等。目录背景介绍解决方案项目报价关于众悦背景介绍解决方案项目报价关于众悦安全环保工程分院系化工部长沙设计研究院下属分支机构，从05年成立的几个人发展到现在52人，业务量也由初期200万到2014年上半年就突破1亿的速度在飞速发展，预计2014年将突破两个亿营业额，2015年将有更大突破；安全环保分院从初期的安全环保工程设计业务发展到现在测量、勘察、实验、设计、施工、监理、工程总包业务，分院资质快速提升，其知名度、研发技术能力也迅速提高；安全环保分院相对长沙设计院独立性较大，自负盈亏并每年上缴一定管理费用，有独立的投资权、人事权，从运营上看已是“企业化”运作，其模式为分院下一步快速扩张提供了优势条件；

企业发展背景战略目标B部门目标A部门目标C部门目标......a岗位目标b岗位目标c岗位目标岗位职责1岗位职责2岗位职责3实现岗位职责需要的能力素质任职员工能力素质岗位能力素质要求理论背景：在初期企业规模较小，企业最高领导者对企业进行整体协调、管理，参与到管理的每个职能及细节，企业最高领导者是决策人、也是管理者、并参与执行，完全影响企业发展目标的实现，对岗位以及在岗员工能力素质需求弱化。示例院长研发部设计部院办部岗位岗位岗位岗位岗位...企业进入一定规模，职能管理专业化、岗位细化，最高领导者基于精力、时间、管理专业化程度等因素，没有办法再实现对每个职能进行直接管理，组织的目标需要分解到部门、岗位去实现，岗位的能力素质成为实现企业战略目标的基础。示例院长研发部环保部施工部院办采购部副院长副院长科室1科室2科室3安评部科室4科室5科室6科室7岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位目标的实现二级部门目标的实现一级部门目标的实现战略目标的实现战略目标一级部门目标二级部门目标岗位目标基于理论研究背景以及分院发展背景，我们认为：分院在发展初期，规模较小、结构简单、部门职能岗位职责区分不明显，院长的管理渗透到组织各个部分，院长能力影响及决定了分院的发展情况，岗位能力素质要求弱化。快速发展后，组织结构扩大、内部管理层级明显区分、部门职责细分、岗位细化、岗位和人员增加，岗位能力素质决定了分院目标是否达成。院长研发部环保部施工部院办采购部副院长副院长科室1科室2科室3安评部科室4科室5科室6科室7岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位示例部门职能专业化，岗位职责分工细化，岗位间职责区分明显院长研发部设计部院办岗位岗位岗位岗位岗位一个部门承担多项职能，一人多岗，职责区分不明显...战略目标部门目标岗位目标解决岗位能力素质问题是安全环保分院要实现现在和今后的经营目标的基础人岗能力素质匹配能力素质的问题通常的解决方式是培训，但培训仅仅解决是个体的问题、已经发现的不足所需要的提升，并不能解决组织战略需求以及今后发展的需要，所以我们认为解决分院能力素质问题应是而应该是基于能力素质模型的培训体系。基于能力素质模型的培训体系当前岗位能力素质的不足未来岗位能力素质的不足个体发展能力素质的不足组织发展能力素质的不足个体绩效的不足组织绩效的不足培训部分人群部分能力或素质的需求层级的差异学历水平跨度大个体能力素质差异岗位的差异能力素质模型分为能力和素质两方面。能力是看得见的部分是我们所说的硬实力，素质是看不见的部分，是我们所说的软实力部分。知识、技能个性特质自我形象价值观、态度动机如：成就导向如：灵活、内向如：专家、教练、服务他人如：合作精神、献身精神显性，易掌握的隐性的，需要通过长期行为表现的如：财务知识、电算化技能分院对于能力素质的需求来源？岗位素质分类素质核心素质岗位特征职群特征公司特征公司特征职群特征岗位特征由岗位工作职责决定素质需求由职位所在序列、专业模块上的要求决定该层次素质由公司战略、企业文化决定该层次素质需求专业能力素质核心能力素质我们理解项目具体的需求和目标是：对分院现有岗位进行岗位梳理、岗位分析对分院发展战略、现有文化分析分院核心岗位能力素质模型基于能力素质模型的培训体系分院岗位体系、战略、文化梳理建立所有岗位能力素质模型对所有岗位进行人岗匹配分析评价对核心岗位进行能力素质测评基于人岗匹配评价结果制定分院能力素质培训发展体系咨询项目目标理清现有岗位职责、任职资格要求。建立岗位能力素质模型通过能力素质匹配情况制定能力素质培训发展体系背景介绍解决方案项目报价关于众悦一、岗位梳理及分析岗位职责分析岗位重设任职资格分析编写岗位说明书对现所有岗位岗位职责进行分析，为岗位重设提供材料准备资料分析、访谈步骤描述方法从岗位职责、价值、影响程度等因素考虑，将现岗位合并或拆解资料分析、访谈《标准岗位》对标准岗位进行分析，拟定岗位任职资格资料分析、访谈、标杆分析将搜集的岗位职责、任职资格等信息编写成岗位说明书《岗位说明书》输出成果示例岗位说明书二、岗位能力素质模型建立战略、价值观等梳理：核心能力素质提取部门职责梳理分析：职能能力素质提取岗位职责梳理：岗位能力素质提取能力素质模型建模现任员工能力素质评价能力素质测评能力素质提升能力素质应用各岗位能力素质模型现任员工能力评价报告招聘培训绩效人才梯队职业规划能力素质模型建模流程明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；确定能力素质，将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结确定行为指标，建立能力素质模型设计各级行为表现将能力素质模型运用到人力资源管理中分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；设计核心能力素质的各级行为表现；设计专业能力素质的各级行为表现；建立完善的能力素质模型管理流程；将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；*抽取一定样本，对表现优秀、良好、一般的样本进行描述定级能力素质模型由能力素质词条、能力素质定义、能力素质级别组成名称定义一级二级三级四级责任心认可自己的工作职责,认真采取行动完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。以一种积极主动的态度处理事情，对职责范围的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响指责内工作的完成主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动地采取补救措施，防止类似的问题在发生支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作积极性指个人对待工作或任务时表现出的一种意愿态度或程度。工作等待领导安排，时常出现消极怠工的情绪化表现。工作认真、态度中肯，较少将个人情绪带入工作中，对于分内之事按照要求完成，对于其它事情袖手旁观。对于工作充满激情，精力充沛，分内工作完成之余主动承担其它工作，尽职尽责毫无怨言。对工作不惜投入大量时间，善于发现创造机会，提前预计到事件发生的可能性并有计划的采取行动提高效率。团队协作能力能够在团队目标下，对团队利益和协作的有共同认知。能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能考虑团队目标与利益。尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人利益冲突时，以团队为先。经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先。能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人利益。创新改善能力能够运用新的思想、方法解决问题。能在现有制度、规定下灵活解决问题。能改进现有制度、规定，寻找更合理的解决方法。能进行预测分析，事先发现问题，制定多个解决方案，并从中寻求较系统的解决方法。能够进行预测分析，事先发现问题，制定多个解决方案，并从中寻求最好的解决方法。示例胜任能力评价：员工能力素质评价通常会结合内部评价技术与外部测评工具使用，由于目前分院人数规模较少，分院中高层对各核心岗位人员很了解，故不建议使用测评工具，采用内部评价技术。行为事件访谈无领导小组讨论心理测评及试题测评评价中心360°评价案例分析内部评价技术胜任能力分析：岗位能力素质模型要求与在岗人员能力素质的差异，是在岗人员需要提升的能力素质以及需要提升的程度注：数字表述能力素质的级别示例胜任能力评价结果示意培训管理体系课程体系培训效果管理培训需求管理培训满意评估培训效果评估行为改变评估培训成果评估绩效对比分析能力素质分析战略需求分析职业发展分析三、能力素质培训体系注：本次项目负责搭建培训管理体系，包含课程体系设计，但不包括课程实际内容新员工课程专业序列课程管理层课程培训需求体系：发展规划绩效不佳不能胜任个人发展公司根据发展规划，确定员工需要新增具备的能力素质由于员工能力、素质问题引起的绩效不佳是需要提升的部分人岗不匹配时需要对人员能力素质进行提升根据职业发展规划，员工发展岗位所需要的能力素质与自身的差异是需要提升的部分基于能力素质模型的培训体系使用方法：采用访谈、资料分析使用方法：抽样绩效对比使用方法：能力素质评价使用方法：能力素质评价能力素质模型技术序列生产序列后勤支持序列销售市场序列管理层级新员工培训课程体系：培训的需求转变为培训课程后，将按专业、层级区分的课程体系设计生产序列：技术序列：经理：生产管理、车间管理、团队建设、生产专业技术、精益生产主管：班组管理、团队管理员工：技能提升、技术实施新员工：新员工培训经理：研发团队、研发流程管理、项目管理，产品研讨主管：专业技术能力、产品市场研讨员工：专业特定发展课程新员工：新员工培训示例示例示例课程体系*针对不同能力培训课程，结合培训需求调查结果，采用不同形式的培训；如：户外拓展、标杆参观、轮岗、项目锻炼、团队活动、课程讲授等等培训评估体系：柯氏四级评估模型项目输出成果清单：《标准岗位清单》《岗位说明书》《岗位能力素质模型》《岗位胜任力评价报告》《培训需求调查报告》《培训管理制度》《年度培训课程体系》员工能力素质是企业快速发展的必要条件，但并充分条件业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人项目组织方式：该项目建议采用非驻场式顾问服务，项目周期约2个月，众悦顾问到客户调研访谈时间不少于十五个工作日，根据客户需要可以随时抵达现场。众悦项目组安全环保分院项目组项目总监（1人）项目经理（1人）项目顾问（1人）职责：负责项目整体进度把控、项目关键点控制职责：项目计划推进，客户方沟通协调、项目团队管理、项目实施职责：项目实施项目负责人（1人）职责：项目管理、资源协调、众悦顾问汇报对象项目成员（1人）职责：负责参与项目过程、对口众悦顾问、相关工作组织协调本项目实施计划：第一周步骤一步骤二步骤三步骤四项目启动岗位梳理及分析能力素质模型建模能力素质评价第一次汇报项目总体汇报培训体系建立第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周背景介绍解决方案项目报价关于众悦本咨询项目预算及含税报价:背景介绍解决方案项目报价关于众悦为什么选择第三方机构？专为问题而设立的项目化团队；从第三方角度看问题，更清晰客观；系统化解决问题，而不是解决一个点或者治标而已；有其他同类咨询项目经验借鉴，对