中小型民营企业人力资源管理的现状与对策

中小型民营企业人力资源管理的现状与对策

1中小型民营企业的发展现状人才是公司最重要的资源。目前，社会上的公司竞争本质上是人才竞争。有了人才还不够,企业必须会合理使用自己的人才,做到人尽其才,才能发挥人才的作用,进而最终提升企业的竞争力。我国中小型民营企业有其发展的独特背景,随着我国经济的飞速发展,我国中小型民营企业已经成为我国经济发展不可或缺的一部分,其为我国经济的飞速发展奠定了坚实的基础。起初,民营企业的发展规模小、体制机制非常灵活,并且具有一定的政策优势。然而,随着企业规模的扩大,企业面临的竞争日趋激烈,原来的管理方式已经不再适应市场形势的变化,尤其是人力资源管理,已经严重制约企业的进一步发展。这些变化引起了中小型民营企业管理人员的重视,必须重视起企业的人力资源管理问题。22.1招聘方法单一第一,招聘程序不规范,招聘成本较高。员工的招聘很混乱,根本没有系统的规划,存在随意招人的现象,完全就没有人力资源计划分析及人才储备计划。这样做不仅会造成招聘的成本过高,招聘不到真正需要的人才,还会导致招聘进来的人员存在浪费的情况。第二,招聘方法单一落后。大多数企业在招聘时,往往就只会采用面试法,很少企业会采用无领导小组讨论法、情景模拟法及委托专业的招聘团队去招聘。通过这种途径,无法对面试者的写作能力、心理能力、分析能力、组织能力等进行全面的考察。虽然说直接面试有一定的效果,但是难以评估一个人的综合能力。而且在面试时,受招聘领导的个人主观影响较大。第三,任人唯亲,家族式管理。很多中小型民营企业就是家族式管理,企业的管理人员几乎都是家族的人,这样不仅会造成家族人的安乐意识,不思进取,还会造成家族外员工的失落情绪。2.2考核和结果的运用存在偏差第一,绩效考核目的单一。管理者对绩效考核缺乏准确理解,还没有把绩效考核作为重要的管理内容,缺乏强有力的执行力。企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展。第二,轻视考核过程。企业只重视考核结果,而忽视了考核过程,只是从表面上进行了考核,而无法发挥考核的根本性作用。因此,没有对员工进行反馈,员工无法根据自己的缺陷进行改进。第三,考核的公正公开性不高。企业没有一套完整的考核机制,考核过程比较随意,往往会出现打招呼的现象,从而导致考核结果出现偏差。2.3企业员工缺乏必要的薪酬体系第一,分配机制单一。企业往往以资金奖励为主,而忽视了精神方面的激励。虽然较高的工资待遇确实可以吸引员工,但是无法留住员工,因为忽视了员工的精神方面,例如企业的文化,或者企业的工作氛围有待提高。第二,缺乏合理的薪酬体系。中小型民营企业给员工的薪资主要是工资和奖金。除此之外,很难再有什么其他的福利待遇。33.1(1)机械排充器笔试是指应聘者统一考试的一种招聘方法,考察的是应聘者的公文写作能力和综合分析能力。笔试可分为标准化测试和非标准化测试。标准化测试相对来说比较公正,主要是通过选择题及判断对错题等题型来覆盖较广的知识面。在这种情况下,阅卷工作很容易,甚至可以直接采用机械阅卷。但是这种方式也有缺陷,即由于只有几个选项,应聘者即使蒙也能蒙对。另外由于只有几个选项,便会限定应聘者的思维,无法考察应聘者的思维能力。因此,这种方式的局限性很大。非标准化测试和标准化测试反过来,题目往往是比较开放的,应聘者可以将自己的真实水平展现出来,可以对其进行全面考察。但其缺陷是由于没有标准答案,容易受到招聘人员主观影响。所以,中小型民营企业在招聘人才时可以将这两者笔试方式结合起来,全方位对应聘者进行考察。(2)无领导小组谏论和柏拉图风暴法在应聘人员通过笔试的情况下,对其进行面试。可以通过无领导小组讨论的方式对其进行考察,也可以通过头脑风暴法进行考察,这两种方法都比直接询问问题能够考察应聘者的综合知识和临场反应能力。3.2建立有效量化的关键绩效指标和工作目标体系现阶段中小型民营企业的绩效考核,可以通过建立KPI和工作目标体系来进行。具体是指根据公司的营业目标以及各个岗位的实际情况,建立起能够量化的关键绩效指标和工作目标体系。该工作由领导根据岗位职责及公司的战略目标来制定。在设定关键绩效指标和工作目标体系时,应该尽可能地科学合理,尽可能激发员工的工作动力。需要注意的是,这个过程需要被考核人员全程参与进来。绩效考核的方式,从考核的主体来划分,可以分为自我考核、同级考核、上级考核与下级考核;从考核的内容和时空来划分,可以分为综合考核、量化考核、平时考核与阶段考核。3.3企业跨文化管理。在使用绩效，第一,企业在确定员工薪酬时,应该根据员工的综合表现付酬。需要考虑下面三个方面:职位等级、个人的技能和资历和个人绩效。职位等级对应着职位工资,也是员工的主要工资。同一职位上的员工有着不同的技能,对应着不同的技能工资。即使是同一技能带给公司的绩效也不一样,这就是绩效工资,与员工对企业实际带来的贡献直接相关。第二,企业的薪酬激励对于不同层次的员工应该采取不同的力度,拉开薪酬的档次。在有限的工资总额下,企业应该重点激励企业的骨干员工。对于表现一般的员工,一般性激励就行;对骨干员工,公司应该从重激励。通过有竞争力的薪酬来吸引并留住骨干员工。第三,合理运用分配方法。员工的薪酬福利可以分为现金性薪酬和非现金性薪酬。偶尔可以给员工发些日常用品,有时候比发现金更能让员工开心。而且可以缩短发奖金的时间间隔,因为频繁的奖励比间隔很久的奖励更具及时性。4资源合理利用的原则人作为“唯一能扩大的