Charter开发与立项流程(CDP)

CDP：Charter开发与立项流程案例：K公司“UK燃气表项目”立项2014年K公司合作伙伴华立公司打入英国市场，知道英国燃气运营公司正在进行燃气招标，华立在燃气领域积累不深，就把这个机会点告诉了K公司。当时英国运营商预计要上两期，前期试挂有几万台，试挂合格将会有几十万台的后续订单。K公司在获知这个消息后，认为这是个很好的机会点，很快就完成了立项审批，并组建UK项目组，还从外部招聘中高层专业人员进行研发，研发队伍维持在15-20人。

期间遇到很多新的技术难点（如10A锂电、触摸式摁键、DCC通信等），其中10A锂电做出来成本太高，一直无法降下来，比国外买的还贵，而且10A锂电还只是理论值；触摸式摁键虽然在电饭煲行业很成熟，但是在燃气表还是首家应用，从九阳招聘了一个很有经验的研发人员，但燃气表与电饭煲不一样，不是太灵敏就是不灵敏，总是不稳定，前后历经3个月才开发出来，DCC通信也是临时看标准、招人攻关。项目技术难点一个接一个，完全不可预测，解决一个难点又爆出一个，持续一年半至去年下半年，K公司内部高层争议不止。案例：K公司“UK燃气表项目”立项（续）

在IPD咨询完成立项管理模块后，UK项目作为试点重新走了一遍立项决策，除了重新进行市场评估外，还进行投入产出分析：投入：总体研发投入预计至少在600+700+100=1300万；人力：15人左右，1期已一年半，而且还需一年左右，人均年费用20-25万；认证（英国）：一期已经花费200万，二期预计400万；出差：100万；收益：目前一期报价利润不高，一期收益会远少于这个投入，销售总监对二期报价很不乐观，认为在上量后一定会低于这个价格，二期也不一定能拿下，或者拿不了这个量，哪怕全拿下，二期有十年的执行期，按乐观价，与同类产品相比收益是很低的，收益率会少于公司利润指标。决策？目录01

IPD整体框架与CDP概念

02CDP流程与组织

03Charter目标与质量控制

04

附：MM方法论介绍IPD的核心思想1、产品研发是投资行为2、基于市场的创新3、基于平台的异步开发模式和重用策略4、技术开发和产品开发分离5、跨部门协同6、结构化的并行开发流程7、产品线与能力线并重8、职业化人才梯队建设IPD体系流程框架需求管理流程启动分析融合优化执行公司战略上期规划执行情况市场信息竞争对手信息客户分析技术/平台规划流程（TPP）技术charterSourcingPlan流程预研流程预研规划预研TPD流程概念计划开发迁移CBB库平台子系统技术CBB管理流程理解市场市场细分市场管理与产品规划流程（MM）产品开发charter组合分析制定业务策略和计划融合优化管理业务计划并评估绩效商业战略历史数据客户需求技术趋势CBB流程TPD流程概念计划开发验证发布生命周期CBBCBB的历史数据是TPP的输入TPP包括CBB规划活动TPP执行阶段监控CBB的状态管理营销管理交付管理服务维护管理退出管理LM流程CDP在体系中的位置需求管理流程机会洞察市场定位增长分析平台分析产品策略组合决策商业战略历史数据技术需求路标规划执行与监控路标CDP产品规划中长期需求当前产品包需求charter？概念计划开发验证发布生命周期紧急需求做正确的事把事情做正确产品开发流程CDP（CharterDevelopmentProcess）:Charter开发流程/Charter开发与立项流程Charter文件包

通常包括：《产品包业务计划书（初始）》和/或《项目任务书》、《产品包需求（初始）》CDP和产品规划流程之间的工作界面1、PMT团队通过产品规划流程输出产品开发路标2、PMT团队负责组织CDT团队（Charter开发团队），CDT通过CDP流程输出批准后的产品开发项目（以《任务书》为标志）CDP和IPD产品开发流程之间的工作界面CDP输出Charter文件包，包括：《产品包业务计划（初始）》《项目任务书》《产品包需求（初始）》CDT（Charter开发团队）向PDT传递的产品包需求最好能够分层描述，包括“问题、特性、系统需求”以及各层之间的跟踪关系；初始产品包需求主要描述客户/市场需求，并重点关注与投资决策相关的关键价值需求，可能不够细节与全面；PDT向CDT移交的初始产品包需求，依据产品包需求架构对其进行完善，并对产品包需求基线化（对应IPD流程概念阶段TR1）Charter的目的、目标Charter目的支撑投资决策为什么需要本项目如何保证成功指导研发一次性把正确的事情做正确产品/技术做成什么样？什么时候做出来？Charter目标提高研发项目的成功率！方向和节奏准确，踏准市场节拍满足客户需求，解决客户问题和挑战相比竞争对手同类产品/技术有竞争力实现利润目标/战略目标对Charter的要求为支撑投资评估，Charter需要回答以下5方面的问题：为什么需要新产品？《价值评估》：产品的目标客户是谁、能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值产品做成什么样？《产品构想》：产品包需求、初步的规格什么时候做成来？《节点设置》：关键里程牌、生命周期如何保证做出来？《实现路径》：平台、关键部件器件、关键技术、E2E配套、资源策略怎么赚钱？《盈利策略》：业务模式、价格策略、上市策略目录01

IPD整体框架与CDP概念

02CDP流程与组织

03Charter目标与质量控制

04

附：MM方法论介绍CDP流程框架清晰回答why的问题宏观市场和行业发展是否带来新的机会目标细分市场和客户是谁？目标细分市场的特征、应用场景以及客户的问题和期望是什么？新产品带来什么价值？（客户的用户、客户、本公司）技术、标准和产业发展对本产品所处的市场的支撑能力如何？新产品如何提升竞争力？新产品如何盈利市场对新产品的需求全集是什么？（本项目可能暂时实现一部分）初始构想市场分析需求定义执行策略Charter移交清晰回答what的问题产品做成什么样？产品应用场景是什么？产品在本产品线解决方案中的定位如何？初始需求包含哪些？需求优先级，关键价值需求？目标成本是多少？产品关键竞争力？清晰回答how/howmuch/when/who的问题how：如何保障产品能实现？营销目标是什么，如何实现？如何提供产品服务？howmuch产品投资是否会盈利？（收入、投资、目标成本、盈利的评估）when产品生命周期关键里程牌目标成本是多少？who谁负责产品开发？CDP各阶段重点关注内容新产品目标客户是谁新产品创造的客户价值（解决痛点问题、TCO、业务提升？）新产品创造的公司价值（利润、竞争力提升等）初始构想市场分析需求定义执行策略Charter移交客户期望、细分市场特征、应用场景等多维度形成市场需求新产品竞争力需求商业模式、价格需求产品做成什么样、黑盒构想初始产品包需求关键技术实现路径策略，确保产品的技术可行性，可以做出来上市、销售等策略，确保市场能够成功供应链策略业务计划书Charter汇报胶片通过评审市场评估离不开需求分析客户价值基于满足客户的期

望、解决客户的问题市场评估阶段分析相对宏观的客户需求，需求分析阶段需求分析更全面、更深入，需要理清需求细节需求分析面向客户，回答客户要什么，不要什么，规格定义面向产品，回答产品做成什么样决策上，先决策做什么，然后决策做成什么样活动上，在需求分析的同时考虑初步的规格定义，最终的规划定义由PDT在产品开发的计划阶段确定需求及规格定义完全基于客户需求，可能不清楚能否做出来；执行策略阶段论证产品构想的技术可行性，考虑技术路线选择通过可行性论证同时提出需要获得的技术等CDT团队角色及职责（示例）角色职责CDTLeader（LCDT）对Charter交付的进度和质量负责负责CDT的运作管理：资源和费用的预算和管理、项目计划的制定和监控、风险和问题管理CDT产品管理代表（PMCDT）组织完成市场分析、竞争分析、分析客户价值、本企业价值。负责完成市场评估，确定目标客户和市场目标；需求分析、调研，制定Charter规格，确定产品构想和产品里程牌时间计划组织完成并落实关键路径实现策略制定商业计划、初始产品包需求，监控落实CDT技术代表（TCDT）分析标准演进、技术发展趋势，剖析竞争对手产品架构，论证新产品技术可行性进行内部分层，制定异步开发和CBB重用建议CDT市场代表（MKTCDT）协助PMCDT完成市场发展趋势、竞争环境、商业模式、客户价格期望等方面的分析负责输出早期拓展材料包负责产品上市策略、营销策略、价格策略等CDT策略合作代表（BDCDT）分析行业资源，制定合作策略建议其他【可选】如：专利代表、供应链方面的代表某企业CDP流程（初期试运行版.示例）某企业CDP流程中的评审点市场评估需求分析规格定义执行策略编写商业计划Charter移交初始构想KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCP设置CDT评审（CDR）、PMT评审（PR）、IPMT评审（针对V版本、决策评审）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关

CDTLeader、产品管理部部长：管理活动计划和执行、抓好评审CDP流程关键交付件《市场分析报告》《竞品分析报告》《知识产品分析报告》《产品包需求》（V0.5初始）《备选技术方案》《项目任务书》《产品包业务计划书》（V0.5初始）Charter决策评审要素（1）IPMT在评审Charter时应该关注以下问题，并作为评审的基本标准：战略符合性目前在本公司和产品线的组合路标中是否包含该产品包？该产品包是否支持本公司和产品线战略？抓住的机会该产品包所包含的需求是否清晰、合理？是否明确了给客户带来的价值（解决客户的问题和满足客户的需求）？该产品包是否能够给本公司带来收益（赢利、竞争定位的提升等）？预计未来有多少收益？该产品通过什么商业模式实现持续赢利？如果不赢利，有没有其他收益（是不是可以促进其他产品的销售和盈利）？目前的行业环境怎么样？产品链成熟情况怎么样？后续发展情况怎样？Charter决策评审要素（2）如何抓住机会产品是否有竞争力？怎样构建我们的竞争力？该产品包是否会提高整个公司或产品线解决方案的竞争力？本公司是否有资源来做？本公司做需要哪些能力？是否具备？如果不具备有其它方式可以获取这些能力？风险有哪些风险？如何规避？如果不做这个产品，对本公司有多大影响？IPMT成员作为决策者，要思考：“如果你作为一个风险投资者，你是否会为这个项目投资？”目录01

IPD整体框架与CDP概念

02CDP流程与组织

03Charter目标与质量控制

04

附：MM方法论介绍高质量Charter之-“输出高质量”高质量的Charter需要正确回答以下问题：为什么需要新产品/立项？《价值评估》：产品的目标客户是谁、能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值产品做成什么样？《产品构想》：需求与规格、$Appeals、DFX什么时候做成来？《节点设置》：关键里程牌、生命周期如何保证做出来？《实现路径》：平台、关键部件、关键技术、E2E配套、资源策略怎么赚钱？《盈利策略》：SWOT、业务模式、业务计划4P+2S高质量Charter之-“输出高质量”（续）Charter工作绩效度量指标（参考、可在ADCP后回溯）CDT团队问题关闭率IPMT/PMT满意度（针对评审的交付件）预测偏差率（回溯）：投入（人力与费用）、TTM、目标成本、收入与利润产品线项目成功率新产品收益占比高质量Charter之-“活动高质量”活动高质量：策划、组织、执行、检查具体客户和竞争对手清单、调研计划、预期成果组织一线销售、MKT、研发按计划实施检查活动结果是否符合预期从客户中来、到客户中去，围绕需求、产品构想与客户进行充分沟通，以保证正确理解客户需求，新产品符合客户期望。分析竞争对手产品战略控制点、预测竞争对手未来动向、剖析竞争对手产品、评估产品组合竞争力，将分析结论体现到新产品构想中，保证新产品竞争力。CDP每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视，以优化结论、提高认识水平。添加标题竞争分析客户互动竞争分析决定产品规格底线高质量Charter之-“评审高质量”Charter评审会质量专家质量、数量、广度会议组织策划例行坚持PMT主任是Charter质量的第一责任人PMT主任对Charter评审质量负责（IPMT决策前的过程评审）收集到公司专家们的充分意见，尤其是反对意见，以及答复正式的评审会（IPMT决策评审）不因为赶时间而忽视评审，Charter开发进度不是第一位的高质量Charter之-“管理高质量”像管理产品开发一样管理Charter开发按照路标及时启动Charter开发工作，Charter开发周期确保充分：大的版本3-6个月或以上构建重量级的Charter开发团队，CDTLeader重点选择管理好“客户互动、竞争分析”两个关键活动抓好Charter评审关，集公司力量把好重点Charter质量评审关目录01

IPD整体框架与CDP概念

02CDP流程与组织

03Charter目标与质量控制

04

附：MM方法论介绍市场管理（MM，MarketManagement）市场管理：是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的，能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM是一套连贯的、一致的业务流程与方法理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控Data/InformationKnowledgeInsightSPAN市场吸引力竞争地位财务分析（FAN)0%K%WHATWHOWHYXX细分市场业务计划xx产品线业务计划ProjectList1.-------2.-------RoadmapXx产品包业务计划CharterKPIsheet各步骤主要活动：使命/愿景/目标环境/市场/竞争/自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架验证细分市场细分市场描述战略定位分析财务分析选择目标市场产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划产品线业务计划识别潜在项目PDC组合分析制定产品路标规划制定项目Charter任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进市场评估的内容及输出市场评估环境分析竞争分析市场分析对公司自身的分析市场评估的输出优势与劣势分析对客户的重要性机会、威胁与关键的驱动因素发生的可能性业务影响市场地图（价值网）业务设计评估进行SWOT综合分析

企业内部条件企业外部环境优势（S)1.2.（列出优势）3.4.劣势（W）1.2.（列出弱点）3.4.机会（O）1.2.（列出机会）3.4.（SO战略）1.2.