薪酬管理咨询之某大型企业集团人力资源管理咨询

薪酬管理咨询之某大型企业集团人力资源管理咨询在集团制定清晰的发展战略的情况下，如何执行该战略已成为制约集团领导者的问题。企业战略的实现需要匹配的组织系统，合理的人员分配和发展以及公司人力资源管理中存在的各种问题的支持。一、项目背景XX集团成立于1988年，当时公司成立时只有20个人，经过多年的发展，公司已发展成为集机械制造、化工、建筑、房地产于一体的大型企业集团，资产总额超过十亿元。随着集团综合实力的逐年提高，企业领导层敏锐地意识到企业发展中的隐患。在集团制定清晰的发展战略的情况下，如何执行该战略已成为制约集团领导者的问题。企业战略的实现需要匹配的组织系统，合理的人员分配和发展以及公司人力资源管理中存在的各种问题的支持。集团领导意识到，迫切需要提高公司的管理水平，为集团的进一步发展和壮大打下坚实的基础。因此，公司希望借助企业管理咨询公司项目团队丰富的咨询经验，帮助公司建立科学，合理，针对性的支持机制，尤其是人力资源管理体系，以确保企业战略的实现目标。二、分析诊断进入客户公司后，咨询项目团队相继开展了各种形式的研究和分析工作，包括数据研究，领导与员工之间的访谈，员工讨论，问卷调查等，通过对该集团的发展历史和现状进行了深入的了解，为解决该集团中存在的问题奠定了坚实的基础。经过深入的调查和分析，咨询项目团队认为，该集团在人力资源规划，招聘，配置，评估，激励和培训发展方面存在以下问题：1、在人力资源规划方面，人力资源规划职能的缺失，导致公司人力资源存量信息、增量需求难以得到系统详细的反映，同时也制约了其他人力资源管理职能的有效展开。2、岗位职务说明书不健全不完善，造成职责不清、目标不明，工作推委扯皮，工作执行难协调难；由于工作分析基础工作做的不足，该集团岗位设置问题上存在部分因人设岗、人岗严重不匹配的现象，与公司的整体目标相违背，并在一定程度上影响了员工的积极性。3、公司目前的招聘管理水平难以满足公司未来发展对人员队伍建设的需求，人员素质的提高、人员结构的改善、后备人才队伍建设都需要一套科学有效的招聘管理机制来保障。4、晋升渠道空间狭窄，基本上只有单一的行政职位上升通道，而业务、内控、管理和支持保障等不同职位的员工职业晋升通道，最终都归集到行政职位这一条通道上，员工等级受到行政职级的限制较大，不利于鼓励其他专业类人员的发展，不利于形成知识管理的文化。5、在培训方面，从公司高层领导到基层员工，对人员素质提高的要求比较迫切，在员工培训上的的资源投入比较大，但培训效果未能充分得到发挥。培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的培训不够；目前惟一的培训效果评估方式就是进行考试，较少开展培训后的跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。公司管理职能部门的功能被简单化，公司目标对职能部门缺乏明确的要求。各部门自行开展的针对员工的绩效考核又缺乏科学有效的工具和手段，难以对员工行为起到正确的导向作用。6、薪酬体系不合理，不能够真实反映岗位和业绩的价值；国有企业的大锅饭现象仍很突出，岗位工资标准明显不合理，奖金分配不能和个人贡献相挂钩；公司激励体系运行的有效性在业务的中层职位以上体现的较为明显，但是对普通员工的激励十分有限。目前，工资制度仍然具有较高的岗位工资色彩。工资水平是根据员工的管理水平而不是岗位价值来确定的，忽略了岗位差额，而这种差额已经不能满足现代人力资源管理的需要；工资水平差距过小，无法根据市场进行调整，忽略了地区和市场的差异，导致其他各项的分配。从业人员在职级工资分配中，专业技术职务级别的工资上涨空间很小，在一定程度上影响了部分专业技术人员的工作热情。普遍存在“分灶吃饭”的现象，导致同一工人的报酬不同，收入差距不合理。按照公司目前的薪酬体系，普通员工每月只领取固定生活费，到年终再进行工资的核定，但工资最终核定也是由部门负责人直接确定，缺乏支持性的依据。工资核定程序的不公平致使公司薪酬体系缺乏内部的公平性。就公司薪酬水平的外部竞争性来说，其在当地的薪酬水平属于中等偏上，与其他企业的员工比较该公司员工收入尚可，但是关键职位或具有特殊技能要求的岗位工资普遍偏低，这就使得对关键员工的激励是很不到位。除此以外，员工普遍不清楚自己应该在工作中达到什么样的目标，以及自己的付出和努力与薪酬的挂钩程度。中层以上职位，其薪酬激励主要体现在年终奖金上，而年终奖金的确定是以各下属单位的利润额来确定的。但是由于该集团各子公司经营的产品差异较大、行业不同、发展阶段不同，公司投入不同，完全以净利润一刀切肯定是不公平的，况且还存在无法兑现以及暗箱操作的情况。7、在绩效考核方面，除销售人员外，其他人员基本上没有绩效考核，不能充分调动员工的积极性，执行力不足、办事拖沓、工作效率低下，导致公司的战略目标难以实现。没有一套科学有效的绩效管理体系，使得激励缺乏客观的标准；因为缺乏准确明晰的工作职责说明，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果不能全面、真实地反映员工的工作业绩；绩效考核的形式过于单一，对部分业务人员的专业技能认证没有在薪酬待遇上得到体现，缺乏对工作能力业绩的考核；考核的财务指标比较单一，不能全面衡量工作业绩，有些指标的设置过于注重短期效果，不利于集团的长期、均衡发展。解决方案1、组织体系完善组织结构的合理性和完善性是保证公司战略顺利实施的保障，该集团已经建立了初步的组织架构，但在战略的实施过程中还存在组织结构设置不合理的问题。鉴于此，咨询项目组针对其组织设置存在的问题提出了建立战略管理部门等建议，使该集团的组织结构体系趋于完善。科学地进行人力资源规划，建立了竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制，使人力资源配置适应企业长远发展的需要。其次，项目组根据各专业子公司的实际情况，在流程和业务特点分析的基础上重新设置了各个子公司的组织结构，并确定了各个部门的职责体系。2、岗位体系根据集团公司和子公司的组织设置，并结合客户方的人力资源现状，项目组与客户方一起确定了各部门的岗位设置，并进行了定编，合并原有重复设置、职责过细的岗位，明确岗位职责，使公司岗位设置趋于合理；在此基础上确定了各个岗位的岗位说明书，岗位职责明确，工作任务和目标清晰，为下一步绩效考核与岗位评价工作创造了良好的条件。3、岗位评价薪酬管理与绩效管理是人力资源管理的两大核心模块，它们是建立在工作分析和岗位评价等人力资源基础工作之上的。工作分析的结果提供了与工作本身的要求相关的信息，是编写岗位说明书和工作规范的基础。岗位评估的主要目的是确定公司内各岗位的相对价值的大小，为薪酬体系的设计提供基础依据。岗位评估阶段包括的主要内容包括：选择岗位评估模型；进行相关知识培训；岗位评估工具准备；岗位评估试打分，岗位评估正式打分；评估结果分析处理，确定新的岗位价值序列；撰写岗位评估报告。咨询项目组和客户相关人员共同组成岗位评估小组，依据新编写的岗位说明书，采用28因素评价法对待评估岗位进行打分，根据打分结果确定岗位工资基准，岗位评估结果得到了员工的认同与好评。4、薪酬体系项目组根据岗位评价结果，设置合适的工资等级和档次，合理设计员工工资的晋升通道和晋升幅度，有利于解决收入分配的内部公平性问题；薪酬政策是为战略导向服务的，合理的薪酬体系能起到吸引和保留人才并激发员工工作积极性的作用。确定薪酬水平的重要依据之一是外部薪酬水平，包含所在行业、所在的地域薪酬等。为了帮助客户建立科学的薪酬体系，项目组首先进行了本行业、本地区的薪酬状况做了细致调查，为企业内部的薪酬水平确定提供了很好的参考。项目组还帮助客户制定了新的薪酬制度，根据不同岗位类别设计了不同的升迁通道，如销售系列、技术系列、管理系列等，同时设计了奖金分配和福利方案；咨询项目组为企业建立与员工工作性质和职责相对应的薪酬结构，采用科学的岗位评估方法确定不同岗位的贡献，同时结合企业内部工作职责体系、外部薪酬水平调查等资料，为企业建立与绩效考核结果相挂钩的薪酬激励体系，以达到充分调动员工积极性的目的。5、绩效管理体系在明确岗位职责的基础上，项目组根据集团的业务特点设计了绩效考核方案，制定了绩效考核制度，组建了考评委员会，使公司的绩效考评工作实现了组织化、规范化管理；在设计考核管理办法和考核指标体系的过程中，经过了大量的沟通和研讨，充分考虑了不同层级、不同部门、不同岗位的因素，充分保证了方案的有效性和可操作性。针对公司所有部门和岗位设计了绩效考核指标和评分标准，考核指标和评分标准力求客观、公正、符合实际、易操作，考核者与被考核者都容易接受。咨询项目组根据该集团的战略目标、行业特点和历史发展阶段，有针对性的建立符合企业实际的绩效管理体系。绩效管理体系的建立综合考虑企业的运营模式和业务流程、各部门、各岗位的主要产出成果，扩展了单一绩效考核的概念，通过绩效目标设定、绩效辅导沟通、绩效考核、考核结果运用，使绩效目标贯穿整个日常管理，实现评价、沟通、激励的多重效果，通过提升个人绩效来改善企业绩效。绩效管理体系的建立提高了员工的工作积极性和主动性，增强了集团公司的执行力。6、人力资源制度体系为了配合客户建立完善的人力资源管理体系，咨询项目组还根据需要为其制