【广州S有限公司薪酬管理问题及对策8600字（论文）】

广州S有限公司薪酬管理问题及对策目录7941摘要 I23482引言 14318一、广州S有限广州S有限公司存在的薪酬问题 123641（一）职位薪酬体系单一，不完善 129479（二）薪酬的管理范围过窄，缺乏深度的市场调研 221807（三）不能针对不同类型员工设计不同的薪酬体系 317708二、广州S有限广州S有限公司薪酬问题原因分析 522183（一）薪酬考核体系不科学 521203（二）薪酬管理缺乏人力资本观念 53492（三）几乎完全忽略了非经济报酬 519363（四）酬制度欠科学，缺乏公平性 64349（五）均主义倾向严重 68922三、广州S有限广州S有限公司薪酬问题对策 726550（一）要优化薪酬管理体系，引入全面薪酬体系 72366（二）做好薪酬调查工作，对薪酬管理工作加以重视 730207（三）建立“以人为本”薪酬体系，和员工进行有效的沟通 85789（四）深入企业内外部调研，建立宽范围、灵活的薪酬体系 912109（五）设计全面的福利项目 910256四、结论 107680参考文献 11摘要众所周知，薪酬管理是人力资源管理的核心之一，薪酬制度在任何公司都是人力资源管理的一个主要内容之一。任何一个企业都需要有一定竞争能力的薪酬来吸引人才，同时需要一个同公司发展战略相适应的薪酬战略来留住人才。所以，薪酬帝度科学合理与企业核心技术竞争力及市场竞争力水平紧密相连。一个合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性、主动性，也能促使员工努力实现企业目标，提高企业效益的同时实现自身的价值和目标。作为公司员工最为关注、最为敏感的话题之一的薪酬管理，它对企业产生的作用不能忽略。一个好的薪酬制度对调动员工的积极性起着关键的作用，一个合理有效的薪酬政策就可以起到吸引、保留、充分激励员工的作用，反之就产生消极影响。本文以广州S有限公司为研究对象，对现有薪酬问题进行整理，并分析问题的原因，同时提出解决问题的对策。关键词：薪酬管理；问题；对策与分析引言薪酬管理作为广州S有限公司员工最为关注、最为敏感的人力资源管理活动之一，它对充分调动员工的工作积极性有着非常重要的作用，其重要性也越来越被企业高管所接受。薪酬管理在一定程度上决定着企业人力资源的合理配置和工作效率的提高，是一个企业稳定发展的必要管理手段之一。对于一个企业来讲，一个科学合理的薪酬制度不仅可以使人力资源得到有效的配置，还能促使每个员工最大程度的发挥主观能动性，提升自身能力的同时实现企业的经营目标，实现企业战略发展目标，而且可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用。对于现代企业人力资源管理的一个重要环节的薪酬管理，企业如何作好员工的激励，如何利用薪酬激励的手段来保留企业的人才，如何进行有效的薪酬管理是至关重要的。企业的薪酬制度科学合理与否，与企业的战略发展规划、企业的核心竞争力有着密切的关系。目前，随着全球经济竞争力水平日益加剧，社会环境的日益变化、外部文化大量的进入，人才的价值取日益向多元化、差异化、个性化的趋势呈现，薪酬管理也就成为影响企业发展的重要的因素之一。特别是软件外包企业来讲，薪酬管理中的人力成本问题成为制约软件外包企业发展的重要条件。所以一个有效的薪酬管理制度对于企业人员的稳定，骨干员工的发展，有效的激励员工，促进企业的发展有不可忽略的作用。广州S有限广州S有限公司存在的薪酬问题职位薪酬体系单一，不完善员工的职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，即根据员工的职位来确定员工的薪酬，基本上不考虑人的因素，即只要从事的是同样的职位的工作，就能获得与工作内容相对等的报酬，而不论个人的技术或能力差别有多大。这种职位薪酬体系存在一定的缺陷：如：薪酬形式单一，灵活性不够。而广州S有限公司采取的是职位薪酬体系。在广州S有限公司中，薪酬与职位直接挂钩，有很大一部分员工在发展到一定程度以后晋升无望，没有机会获得较大幅度的加薪，使员工的工作积极性受阻，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。另一方面，职位薪酬体系要求企业对职位很了解，有非常规范、系统和具有实效性的职位说明书，但是广州S有限公司在现在的发展阶段对于职位的了解和分析都很粗糖，没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书，再加上对于职位评价的技术没有能够很好地掌握，结果造成广州S有限公司的薪酬体系并未能遵照职位体系来设置。目前，随着越来越多的企业转变绩效考核机制，原来的以经验和主观评判为主的绩效考核手段慢慢的消失，逐步开始使用综合的定量考核机制。例如根据员工每月（每季度）完成的工作量、工作质量、工作指标、以及工作能力等各项因素来进行绩效评估。虽然广州S有限公司也执行了绩效考核制度，根据每项职位说明书制定了相应的考核指标，但是整个绩效管理体系还存在许多问题，如：绩效指标制定不准确、考核指标不合理、一线主管领导主观因素过大、缺少绩效考核结果反馈等，所以员工的绩效考核实施效果并不理想。此外，广州S有限公司员工绩效考核制度没有进行广泛的宣传，除部门领导外，许多员工对于绩效考核的指标并不清楚。经过调查了解，有将近的员工并不清楚绩效指标是如何制定的，有将近的员工想全面了解自己的绩效指标。在（半）年度绩效考核过程中，大部分一线主管并没有与员工进行绩效反馈和沟通，这对于期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的，进而为骨千员工的离职种下了隐患。从另外一个角度来看，广州S有限公司仍没有一个将员工绩效考核结果与员工的收入紧密联系的配套措施，以致在绩效考核中很多一线主管因为不愿得罪部门员工而应付了事，绩效考核结果与员工的实际表现相差不符，整个绩效考核过程和结果只是形式。（二）薪酬的管理范围过窄，缺乏深度的市场调研在员工固定薪资中，按照职位体系而定的岗位工资占据了绝大部分。在职位薪酬体系中，并未考虑员工超出本职位要求的工作能力后的薪酬标准，所以只有从事更高的职位，员工才能获得更高的报酬。在这种情况下，很多员工会产生心浮气躁的情绪，过分专注于追求更高的岗位，从而忽略本职工作能力的提升。另一方面，随着职位越高，职数的人数越少，员工晋升就越难。因此，一旦员工晋升无望，内心就会产生不公平感，不能获得更高薪酬的时候就会选择离职。这样一来，极大的增大了员工的流动率造成员工特别是骨干员工流失，进而影响了企业的效率，加大了企业的运营风险。目前，广州S有限公司的薪酬体系设计是广州S有限公司成立之初设计制定，一直以来未能及时根据市场的现状进行调整，不能及时对同行业的薪酬结构和薪酬水平以及社会发展的状况和劳动能力进行分析和关注，例如：很多薪酬标准如地区补贴、驻外补贴等大多是广州S有限公司成立之时，即年左右的标准。同时，在广州S有限公司，仅仅考虑到了以货币为主要形式的实物报酬发放形式，而却忽视了对专业技术人员所需要的如培训机会等非物质报酬。对于业务骨干来讲，员工感觉自身的职业发展方向受到瓶颈，工作缺少具有挑战性，没有成就感，会产生离职的想法这样一来造成骨干员工的流失，不利于广州S有限公司长期、稳定的发展。（三）不能针对不同类型员工设计不同的薪酬体系广州S有限公司目前的薪酬的结构较为单一，主要是根据员工的职位体系制定薪酬，基本上固定工资的比重达到以上，如：全国各地的薪资基本上都由档案工资、地区补贴构成，变动薪资部分比较少，不利于长期、有效的员工激励。另外，在广州S有限公司内部，因为执行集团统一的薪酬结构，不同业务部门之间的没有差异性。如：开发部门和销售部门之间薪资结构没有差异，这样的薪资结果不利于不同部门高素质人才的引进，也不利于员工完全找到适合自己的工作岗位。因广州S有限公司薪酬结构单一，部门之前没有差异，导致企业的薪酬分配不明确，在企业内部部门之间产生矛盾。在广州S有限公司中员工的学历、职称、工龄、行政职务的大小等因素对员工的收入具有决定性的影响，并未根据员工的实际工作岗位性质进行区分和调整，造成行政人员、幵发人员和销售人员之间薪酬体系没有区别，这样一来，企业员工收入并未能正确反映岗位价值的大小，对不同岗位的价值重要性及对企业所获利润的贡献体现不足，对员工内部之间为造成差异，从而影响了员工的工作积极性，最终影响了员工工作绩效的提升。（四）薪酬管理对员工缺乏激励性通过本次薪酬调查可以发现，、广州S有限公司员工总体满意度不高，从表可以看出，薪酬满意度最高的为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是技术员工。而对于一个软件广州S有限公司而言，最重要的核心员工是技术员工。若广州S有限公司薪酬的激励性作用不强，必然导致员工对薪酬管理满意度不高。如表所示：仅有的员工认为现行的薪酬管理具其有激励性，而将近的员工认为薪酬激励性作用不足。广州S有限公司在薪酬管理过程中认为员工的工资已经完全体现了员工付出的劳动，很多高级管理者认为只要支付高工资就能吸引、激励和保留员工，只重视了物质资本却忽略了人力资本，没有认识到人力资本本身具有的有价值，定程度上比物质资本具有更高的增值力。山于薪酬制度不具有较强的激励性，广州S有限公司薪酬管理不能充分就调动员工的内在的动力，在招聘中也无法吸引优秀人才，从根本上不利于培养员工的归属感，从而公的凝聚力和吸引力也不能得到提升。广州S有限公司的薪酬体系屮缺乏长效激励体制。对于一个软件企业來讲，；工的技术水平需要时间來逐步提升，带给企业的经济效益并不能立刻显示出来，那么一个缺乏长期激励的薪酬管理就会导致一些骨干员工也只是注重眼前的利益，而忽略了企业长期和自身能力的发展，这样一来就会导致骨干员工流失。（五）忽略了对金钱之外的其他激励手段，缺少薪酬体系中的“内在价值”之前讲过，薪酬从表现形式上可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。内在薪酬是员工因工作而获得的激励，随着经济发展水平来看普遍有所提高。但广州S有限公司的企业管理者单纯片面关注短期利益，影响到企业的长期发展，不利于人员的稳定。外在薪酬则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在保证效益的同时在经济上有所付出。在广州S有限公司的高级管理者中，他们所谓的薪酬就单单指的是外在的薪酬，而完全忽略了内在薪酬。观念仍然陈旧，仍然认为只要支付给员工足额的薪资，就能吸引和保留人员，思想保守、短视。甚至有的管理者对员工人格不够尊重，根本没有注意到“内在薪酬”的存在，只遵照国家规定为员工缴纳的法定福利福利，却没有其他广州S有限公司特色福利，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，人员流失严重。二、广州S有限广州S有限公司薪酬问题原因分析（一）薪酬考核体系不科学现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为广州S有限公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化的，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。（二）薪酬管理缺乏人力资本观念广州S有限公司的管理者思想陈旧，认为人力资源管理就是人事管理，薪酬管理就是简单的工资发放，人力资源管理部门就是单纯的成本部门，将员工看成是一种管理对象，而不能把员工作为一种资源去开发，没有意识到人力资源是广州S有限公司的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源即企业的骨干技术员工，对这些员工进行人力资本的投资会产生很高的收益，会提高广州S有限公司的运营效率，从而提高广州S有限公司的竞争力。广州S有限公司管理者的这种陈旧观念，很大程度上影响了广州S有限公司员工的资源开发，利用，造成很多员工的技术水平停滞不前。（三）几乎完全忽略了非经济报酬在非经济报酬方面，广州S有限公司的管理者观念陈旧，完全意识不到非经济报酬也是薪酬的一部分。虽然广州S有限公司的管理非常人性化，非常注重情感的交流，讲究诚信、简单、尊重，但是由于收到历史传统观念的束缚，企业对员工的激励过程中片面的认为只要提供足够的物质薪酬就可以吸引和保留人员，完全忽视了精神激励。很显然，对于高自我实现的员工来说几乎没有任何吸引力，这也是造成了广州S有限公司骨干人员频频跳槽的主要原因之一。（四）酬制度欠科学，缺乏公平性薪酬制度是由广州S有限公司根据员工付出的劳动，包括工作的复杂度、精确度、负责大小、劳动条件等因素，将各类工作内容按薪酬划分等级，按职位体系确定薪酬标准的一种制度。可以说薪酬制度就像国家的宪法一样，是企业薪酬的根本大法，是制定其他薪酬相关制度的基础和根本。从调查结果来看，很多员工认为获得的回报少于付出。从表的关于付出与回报之间的关系的统计调查中可以看出，的员工认为自身的回报小于付出，表明广州S有限公司的薪酬管理存在不合理之处。根据亚当斯的公平理论，人们在更多时候更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的相对报酬。在日常工作中，员工在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，更多的是关注横向比较的平衡，而不仅仅关注自身的水平，一旦员工认为，部门分配不均，薪酬差距过大，不公平公正，就会造成员工心理落差，引起员工不满，人员流失。（五）均主义倾向严重对薪酬结构的设计来讲，务必要做到员工所获得薪酬额与其贡献成正比，通过半年度季度绩效考核，使职位之间的晋升或者降级有量化的考核数据。通过绩效考核使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免出现干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。当前广州S有限公司的薪酬结构的设立只与工作年限有关，员工绩效如同一碗空水一眼，缺乏激励性。在保证公平公正的前提下，薪酬应尽量做到以员工所做贡献为主要依据，根据职位、职级拉开档次，做好不同职位职级间的区分。广州S有限公司内部部门之间薪酬平均主义严重，不能按照部门的经营状况进行薪酬分配。造成部门之间、员工之间薪酬水平平均。例如：国际业务和国内业务部门之间从事技术人员广州S有限公司没有差异，亏损和盈利部门之间的员工薪酬没有差异等。三、广州S有限广州S有限公司薪酬问题对策（一）要优化薪酬管理体系，引入全面薪酬体系为更好的发挥薪酬的作用，要实施全面薪酬制度。例如：在货币性薪酬管理方面，针对不同的人群可以采用不同的薪酬制度。例如：骨干员工可以釆取宽带薪酬制度来确定基本薪酬。将员工的薪酬增长与员工的能力提升和业绩改善完全联系起来，对骨干员工的关键作用和贡献给予肯定。在引用全面薪酬体系中，可以釆取中长期激励手段稳定骨干员工队伍。如：员工股票选择计划、内部退休计划等，使骨干员工得到长期的重视，稳定员工。这些中长期激励手段也是对骨干员工对企业做出贡献的合理回报，一方面满足了骨干员工的心理需要，另一方面还起到激励骨干员工的作用。这些中长期激励手段达到了广州S有限公司和员工的双赢。同时，全面薪酬体系不能忽略了薪酬管理中的将非经济报酬。在现代条件下，随着生活水平的日益提高，员工不在仅仅关注经济报酬，越来越多的关注生活质量的提高。所以广州S有限公司应为员工营造一个相对宽松、和谐的氛围，在加强硬件设施的建设中提升软件的建设，努力营造一个积极向上的办公场所，通过各平台给员工搭建一个施展才华的舞台，这样既可以使员工为广州S有限公司做出贡献，同时员工有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感，员工自身也得到了满足。例如：努力建构学习型组织；营造良好的企业文化；更多的情感关注等等。（二）做好薪酬调查工作，对薪酬管理工作加以重视对于一个企业来讲，要时刻了解同行业的竞争水平水平，定期进行薪酬调查。选择的调查对象包括本行业、本地区、与本企业是竞争对手的企业。这样一来，根据市场调查得出的市场薪酬水平，不仅能更科学的保持企业的薪酬水平，又能更好的能吸引、保留企业所需人才。为平衡地区差异，深入调研，广州S有限公司针对不同城市的消费水平，增加地区补贴、采暖补贴、交通补贴项等目。这样一来，不但能平衡不同城市之间的薪酬水平，又可以根据实际情况为员工满足实际的需要，如：釆暖补贴。为了避免广州S有限公司内部部门之间、员工内部之间的行李不平衡，达到薪酬的激励作用，实行薪酬试点改革，允许各部门在完成经营指标任务的前提下，发放员工高绩效奖金。在这种薪酬体系的激励下，员工可以不断提升自己的绩效水平，从而获得更高的薪酬水平，达到不断激励员工员工的作用。大家都知道，员工的工资数额是根据当时社会劳动力市场价格来决定的。若企业的薪酬水平在同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平之上，这样就能够增强企业在吸引员工方面的竞争力，但是这样同时增加了人力成本。所以企业在制定薪酬战略的时候时结合广州S有限公司的实际情况，参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪酬调查根据，这样一来员工的薪酬政策可以根据实际情况的变化而及时调整。所以薪酬战略要与企业发展战略相一致，一个良好的薪酬战略能有力地传达企业发展的战略，员工就能够更好地理解和评价广州S有限公司的战略，促使员工像主人翁领导者一样关心广州S有限公司的前途；加强员工各个层面的上下沟通，激发员工的团队合作能力，维护广州S有限公司整体利益。（三）建立“以人为本”薪酬体系，和员工进行有效的沟通从领导学角度来看，对领导工作的评判主要来自于直属下属的工作表现。但是在团队中每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，作为团队负责人来讲必须清楚了解下属的基本情况，了解每个员工的爱好、特长，找出差异所在，只有针对不同员工实施不同的领导方式才能取得最佳效果。那么在薪酬系统的设计的时候也是如此。每个员工的需求是有差异的，不同的员工需求肯定是不同的，甚至对同一员工而言在不同时候需求都可能不同。例如：对低工资人群，保证其基本生活，短期激励作用十分重要；对收入较高的人群特别是骨干员工和管理干部，则晋升职务、表彰嘉奖、享受内部退休等就显得更为重要。另一方面，为更好的了解员工的需求，在选择薪酬形式和薪酬设计的过程中可以让员工来充分参与，积极听取员工的心声；在制定薪酬政策后企业可以公幵薪酬的结构和设置原则，甚至是薪酬战略发展方向，让员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性，并可以提出合理的建议。同时，广州S有限公司一线主管要与下属就薪酬结果做好沟通，对员工目前的薪酬结构给予合理的解释。这样一来，员工从内心深处认同企业发展，减少员工的抱怨，消除员工的猜疑和误解，提高员工的内部公平公性。（四）深入企业内外部调研，建立宽范围、灵活的薪酬体系为平衡地区差异，深入调研，广州S有限公司针对不同城市的消费水平，增加地区补贴、采暖补贴、交通补贴项等目。这样一来，不但能平衡不同城市之间的薪酬水平，又可以根据实际情况为员工满足实际的需要，如：釆暖补贴。为了避免广州S有限公司内部部门之间、员工内部之间的行李不平衡，达到薪酬的激励作用，实行薪酬试点改革，允许各部门在完成经营指标任务的前提下，发放员工高绩效奖金。在这种薪酬体系的激励下，员工可以不断提升自己的绩效水平，从而获得更高的薪酬水平，达到不断激励员工员工的作用。（五）设计全面的福利项目员工福利项目的设置与薪酬的激励作用是密切相关的。大致来看，有两种形式。第一种是对于国家规定的法定福利，包括基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等是企业必须要为员工缴纳的。这部分福利对于员工来讲各企业都一样，没有太大差别。第二种是企业根据自身具体情况进行设置的有特色的福利项目，例如结婚贺金、生育贺金、补充养老保险、带薪休假、提供采暖补贴、交通补贴、福利体检等。一套完整的完善的