百思买的中国第一店

百思买的中国第一店

外国公司希望将独特的客户体验融入中国市场。2007年1月26日,百思买(BESTBUYCO.,INC:BBY)在上海徐家汇商圈开出中国第一店。开业当日,百思买员工“BESTBUYCHINA,CHINANO.1”整齐划一的口号声震云霄。虽然位列全球家电零售之首,百思买迈出北美市场的第一店开业,却并不声势浩大。按照(国)美、苏(宁)开业的惯例,新店开张往往是商圈内的一场不眠鏖战——凌晨零点开业,疯狂赶来买便宜货的人潮,往往令大队保安都难以维持秩序。百思买开业静悄悄,仅仅打出了“全场满1000返100券”的百货业惯用方式,但千万不要就此小看了百思买,美、苏、永、中在国内玩的价格游戏很多都是仿效百思买的。早在上个世纪90年代,百思买就成功运用低价策略挤垮实力强大的竞争对手Highland;每年感恩节后的“黑色星期五”,老美们也如同我们一样在百思买门口排队购买限量低价商品:“凌晨5点到百思买门口时,排队的长龙已经从前门排到了后门”。但是目前看来,如果对价格过于敏感,那百思买的中国第一店显然不是最合适的购物场所。百思买开业之初,就有很多人热衷于比较其与本土家电零售企业之间的价格。有评论说,百思买的价格比市场最低价高出大约5%～15%左右;一网友比较价格后称,百思买标的是实价——比如三菱电机的2.5匹柜机,在国美永乐标价8350元,但是促销员会告诉你可以8130元买到;而百思买标价就是8130元……更多人在比价后给出了不特别贵也不特别便宜的评价。显然,这正是百思买想表达的感觉——基本上澄清了对百思买定价较高的担忧和误解。用百思买中国区主席吕维民的话说,百思买的定位是平价——保持价格竞争力,但不主动以价格为竞争手段。为此百思买负责采购和市场调查的员工身负重任,吕维民对他们的要求是,“价格偏高时,马上调整”。为了保证开业价格不泄密,在此前的媒体体验开放日上,百思买的标价甚至明显高于市场价,以至于吕维民再三向媒体解释“这个价格并非最后开业价格”。关联商品的性别化一个名为“joker”的博客对百思买上海店的感觉是——电器版的宜家(IKEA),很多逛过百思买的人都表示有相同感受,一位逛过百思买的外资银行零售行业分析师说,百思买提供了一种全新的家电消费体验:舒适的购物气氛,受过良好训练的销售人员,商品按种类陈列,鼓励消费者体验商品,专业的PC服务人员等等。这给“逛”百思买的人一个如“逛”宜家般的感受——逛百思买本身是一种休闲活动,而不是迫切或者焦虑的日常采购。网友“天意”分析说,“百思买店里只张贴BESTBUY自己的LOGO和海报且错落有致,这和国内卖场各种品牌广告满天飞的混乱感觉截然不同”。另一位网友评论说,在百思买里灯光明亮,走廊宽阔,货架摆放也很舒朗,便于顾客驻足,同时也不会妨碍别人穿行。所有的商品的销售几乎都以现场体验为主,那种连着底座亮红灯的都是实物手机而非模型。百思买店内的商品摆放与众不同,按性能分类陈列,而不像美、苏那样按品牌陈列。比如手机,则按消费者使用手机的方式分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类;洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分;而笔记本电脑的分类更细些:便携商务、SOHO一族、无线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生,完全以顾客的特征为分类基准。而很多商品大多会配套陈设,比如摄像手机旁边可以看到照片打印机,音乐手机边上就是小型音箱等等,商品价牌上除了价格以外,还会有一些诸如“TIPS”或者是“技术说明”甚至是“分期付款”的说明信息。不仅如此,主要商品的周边必然陈列着配套产品,比如洗衣机的周围可以看到晾衣架、清洁布和橡胶手套等等,目的是鼓动关联性很强的消费,一路走来,各种风格的小东西满眼都是,像什么APPLE袜子,充满设计感的像框,绿青蛙的小摆设等等,这些看似凌乱的摆设内含着潜在的消费逻辑,消费者也许本来对这些商品并没有需求,但这些东西大多设计精美,价格与旁边的电器比起来也相形见绌,于是形成了一个又一个不停的“诱惑”。一个购物者说,看中了三款笔记本电脑包,以前在其他电脑城都没看到过,虽然价格都要超过200元,但还是愿意买下。人性化的关联性商品陈列设计,显然是拉动消费的一大亮点。对于初到上海百思买的消费者而言,将其和宜家相提并论显然是一种褒奖。与百思买仅一站地铁之隔的宜家是零售行业一个标杆,《财富》杂志的评价是,对宜家品牌的认知度甚至远远超过了其市场份额,它向顾客推销一种让人欣然接受的生活方式,并把这种生活方式视作一种标志,让他们相信身临其境并具有高雅的品味和价值鉴别力。吕维民相信,百思买和宜家在做同一件事情——“给消费者带来一种全新的生活感受”,只是“可能宜家第一个在中国做”而已。百思买的“三大营销战略”“百思买员工给顾客提供解决方案的时候,不是问你来买什么,而是问你要这个产品做什么。”吕维民形象地说,比如,买电脑主要是玩游戏还是商业用途,通过问这样的问题来了解消费者真正的需要,再提供一个公正的建议。用百思买全球CEOBradburyH.Anderson的话说,百思买的首要策略是为消费者提供与众不同的消费体验。所谓顾客体验为中心就是挖掘、了解消费者不同的个性需求,并让百思买的员工努力去满足这种需求。事实上,这是从2004年以来,百思买在全球所做得最大营销战略调整,在此之前,百思买始终将更多精力放在如何控制成本,保持商品低价的传统零售理念中。而这个新的战略到2006年底已经为百思买全球业务带来22%的增长,使得其在北美最重要的竞争对手电路城(CircuitCity)也被迫采用类似的销售方式,以跟上百思买的步伐。长江巴黎百富勤的研究报告中说,2004年百思买重新定位了目标消费群体,这些人包括小型商业用户,富有的专业人士,高消费阶层的家庭主妇和年轻的数码生活爱好者,百思买逐步将自己的店铺空间根据这些细分市场进行改造,并推出有针对性的促销和商品组合。行业评论人士指出,这个战略实际上反映了美国零售业的广泛趋势,各大零售商都在学习如何运用现有的大量客户数据对商店和员工进行调整。“这是一门艺术,但背后是了解如何尽量把规模效益转化过来,同时满足本体客户的需求”。贝恩惯例咨询公司北美零售研究部负责人这样说。百思买在2001年收购的高端影音产品零售企业MagnoliaHi-Fi和2003年收购的电脑支持服务商GeekSquad都在为这些营销战略转型做出贡献。Geek最初的意思是一些性格古怪的人,穿得仿似特工(他们也被叫做电脑特工)开着涂成警车颜色的甲壳虫的人,帮助消费者安装、维修、升级、局域网的构建等服务。这些Geek专业而且敬业,最近,他们在百思买北美的店堂内贴出了“公共服务通告”,提醒大家在Vista第一次启动时要耐心等待,因为这最多会花费25分钟,而且可能会出现白屏,如果在这期间关闭计算机,可能导致硬盘出问题……更多的服务体现在平时,一个经常被提到的例子是在北美经过培训的员工已经开始走出门店,到客户家中拜访,百思买的个人导购员也接受提前预约,提供采购意见。如果逛累了,可以去第三层的电视陈列层。那里随处可以看到舒适的沙发,坐下来的时候电视遥控器就在手边,似乎坐下来喝咖啡看电视才是正事。当所有的电视都在放同一个画面的时候,显然也最能判断哪一款电视更符合需求。如果逛渴了或者饿了,还有妙趣厨房可以去,那里也许能喝到百思买员工炖的红枣莲子羹。这些显然都是百思买刻意营造的一种感受。自1989年以来,百思买全球员工就用固定工资取代销售佣金,没有了迫切的销售压力,很多人认为这是百思买能在上海如此这般销售商品的重要原因。现任百思买中国高级副总裁的汪建国(五星电器的总裁)透露说,原来五星招一线员工,重在用绩效考核,但是百思买却否定了这些绩效指标,而刻意招那些有热情的、有激情的、善于和人沟通的人员。汪建国说,这些潜质是天生的,培训都培训不出来。百思买的出现,让国内家电连锁行业充满了清新气息。但是百思买在中国市场上坚持与全球战略同步的发展思路,使其未来在中国的道路看起来更像一场马拉松,但是中国本土对手的学习能力和模仿速度确是惊人的。百思买带来的“新鲜玩意”很有可能在短时间内被国美苏宁兼容并包。尽管百思买信誓旦旦地宣布,未来12～18个月间,将在中国开出2～3家门店,但是几乎所有人都在担心,在价格盆地的中国家电连锁市场,百思买能将“自我”坚持多久?当然,这些在上海的百思买做了些调整,最明显的是将Geek电脑特工的甲壳虫汽车都换成了自行车,更重要的是到客户家中拜访的时机显然也还不成熟,于是更加追求店堂营销的