经营管理部全套管理制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档经营管理部全套管理制度目录：1、1-市场调查及预测工作管理制度2、2-经营方针目标管理制度3、3-工程项目投标管理制度4、4-工程分包管理制度5、5-劳务分包管理制度6、6-合同管理制度7、7-内部经济纠纷调解、仲裁办法8、8-计划管理制度9、9-预结算管理制度10、建筑公司经营管理方案11、建筑单位经营部岗位职责12、建筑施工企业公司经营管理制度13、建筑集团公司经营管理制度市场调查及预测工作管理制度1.总则（1）为对广泛的市场信息进行有效的管理，从而作出近乎实际的市场预测，特制定本制度。（2）市场调查及预测工作在总经理领导下由经营部归口，质量部、技术部、信息中心等有关部门参加共同完成此项工作。2.市场调查及预测的主要内容及分工（1）调查国内各企业同类产品在国内外全年的销售总量和同行业年生产总量，用以分析同类产品供需饱和程度和本公司产品在市场上的竞争能力。此项资料每年6月前由公司信息部提供。（2）调查同行业同类产品在全国各地区市场占有量以及本公司产品所占比重。此项资料每年6月前由公司信息中心提供。（3）了解各地区用户对产品质量的反映及对技术的要求，借以提高产品质量，开发新品种，满足用户要求。此项资料由质量部和技术部分别在每年6月前提出。（4）了解同行业产品更新及改进方面的进展情况，用以分析产中发展新动向。此项工作由技术部在每年6月前提出。（5）预测全国各地区及外贸销售量，平衡分配关系，此项工作由经营部在当年6月前予以整理并作出书面汇报。3.市场调查方式（1）抽样调查：对各类型用户进行抽样书面调查，征询对本公司产品质量及销售服务方面的意见。根据反馈资料写出分析报告。（2）组织公司领导、设计人员、销售人员进行用户访问，每年进行一次，每次一个月左右，访问结束，填好用户访问登记表并写出书面调查汇报。（3）销售人员应利用订货会与用户接触的机会，征询用户意见，收集市场信息，写出书面汇报。（4）搜集日常用户来函来电，进行分类整理，需要处理的问题应及时反馈。（5）不定期召开重点用户座谈会，交流市场信息，反映质量意见及用户需求等情况，巩固供需关系，发展互利协作，增加本公司产品竞争能力。（6）建立并逐步完善重点用户档案，掌握重点用户需要的重大变化及各种意见与要求。4.资料管理市场调查及预测所提供的各方面资料，经营部应有专人负责管理，综合、传递并与公司信息中心密切配合，做好该项工作。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档经营方针目标管理制度1.总则为了实现公司的经营目标及使其达到最佳效果，特制定本制度。2.制订方针目标的依据（1）党和国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经济指标和其他要求。（2）本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他规划等。（3）国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平）。（4）公司的实际能力和现有水平，上年度企业方针目标实施的遗留问题。3.方针目标编制的程序（1）在每年的1月份，由各分公司经理、三总师提出下年度公司目标设想，经集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。（2）根据总经理指令，分生产、行政、技术等各职能部门提出下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。（3）组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。（4）发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。（5）经厂务会、工厂管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，确定公司方针目标。4.方针目标的展开（1）方针目标展开一定要坚持以数据说话为原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、职工福利等。（2）公司方针要按系统图法展开，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则进行。（3）分管副总经理、三总师方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和措施。（4）各部门方针目标展开一般有分管责任人、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。（5）各部门要紧紧围绕方针目标，结合本部门实际，发动群众认真制定本部门的方正目标，保证每个目标值都能落实到部门和人，确实公司目标的实现。（6）班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等，并进行展开。（7）各部门方针目标展开由各部门主要负责人主持主编，总经理批准。5.方针目标和实施（1）为确保公司方针目标的实现，公司每年组织两次分阶段PDCA循环，分阶段PDCA循环计划由“三办”会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和总经理的指令制定。（2）各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度PDCA循环，总结本月计划的实施情况，制定下月份计划，并由主管检查批示。（3）在方针目标的实施过程，要充分发动群众，调动大家积极性，广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动，确保各级目标值的实现和完成。（4）建立方针目标管理卡和实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。6.方针目标的检查诊断与考核（1）总经理组织方针诊断是保证公司方针目标实施的主要手段，在总经理主持下，每季度组织有关人员对公司方针目标实施情况进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。（2）总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出书面通知，由各部门自引检查对照，各分管领导广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。（3）部门方针目标诊断会由总经理、副总经理、党委书记、归口部门负责人、有关职能部门的负责人或总经理指定的人员参加。诊断根据方针目标展开图逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其他人提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，制定整改措施计划，由总经理责成有关部门组织整改。（4）根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。①甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。②乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。③丙级：没有达到目标进度要求，效果较差且主要由于主观努力不够所致。（5）对方针目标进行诊断评价。对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰、奖励，作为年终评先的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。（6）各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实，及时进行协调、整改。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档工程项目投标管理制度为了规范公司的工程项目投标工作，确保投标工作按正常程序有序的进行，预防投标工作中的风险，根据国家《招投标法》、《合同法》等有关法律、法规的规定，结合公司《管理制度》及内部的实际情况，制定本管理制度。该管理制度适用于公司参与的工程项目投标工作（公开招标、议标以及邀标等）。部门职责工程项目投标工作由市场部牵头组织，技术部、采购部、财务部及综合部进行配合，各部门具体职能如下：1、市场部1.1负责工程项目调查和预测，编制投标计划，组织召开与投标有关的专项会议。1.2负责对工程信息的收集、整理、评审、申报、建档、跟踪和反馈等工作。1.3负责投标前的信息评审，并将评审意见报送公司总经理。1.4负责编制资格预审文件、商务投标文件、并组织合同评审，提出投标策略（重大或重要项目可由市场部、技术部、采购部、工程部、财务部商议投标策略）供公司领导决策。1.5负责办理投标报名等手续。1.6负责中标项目的后续合同谈判，资料的收集、整理、传递和归档保存。2、财务部2.1负责办理投标保证金、履约保函，提供财务报表、审计及与财务相关的资料。2.2协助提供公司营业执照、资质证书、荣誉证书等相关证件、资料的原件及复印件，按招标文件的要求在投标文件上盖章。2.3协助提供公司以往业绩及相关项目证明材料。3、技术部3.1负责投标文件内技术标的编写。3.2负责提供项目预算书。4、综合部协助提供投标所需相关人员各项资格证书的原件及复印件。5、采购部负责设备、材料价格比选和市场询价。投标流程报名资格预审项目前期运作报名资格预审项目前期运作购买招标文件购买招标文件安排文件编制施工组织设计安排文件编制施工组织设计评审成本核算报价投标文件初稿评审成本核算报价投标文件初稿相关资料准备审核相关资料准备审核定稿装订密封标书定稿装订密封标书开标投标总结开标投标总结工作内容（一）投标文件编制1、项目编号与名称：投标文件的项目编号及名称需要与招标文件一致。2、投标人名称：投标人名称与营业执照、资质证书、开户许可证、安全生产许可证等证书原件上的名称保持一致。3、投标文件格式：招标文件有要求的，按照招标文件的要求进行排版。没有要求的，按当地其他工程投标文件的格式进行排版。4、投标文件目录：投标文件是否完整，是否符合招标文件的要求，尤其注意响应招标文件的主要要求（如：工期、质量要求、投标人资质条件、能力、信誉、是否分包、投标截止时间等要明确响应）。5、投标报价：投标文件内只能有一个投标报价，投标函、唱标书、工程量清单或预算书的投标报价必须保持统一，注意货币单位。6、工程预算书：预算书的编制应符合招标文件要求，使用定额的版本、主材市场信息价格的月份、预算书内所用预算表格格式，应符合预算规范及招标文件的要求。7、资质文件：注意投标书内插入资质复印件的顺序及完整性，有无复印件不清晰或证明文件过期等问题。8、项目部组成人员：按招标文件要求提供项目部管理人员的资格证件、身份证、毕业证、社保凭证等文件。9、工程业绩：在满足招标文件评分标准的基础上，多提供一些公司的类似工程业绩，以显示公司的实力。10、技术标准和要求：部分工程要求为EPC模式，即设计、采购、施工、交付使用。按业主的意图和招标文件要求编制设计方案、施工图纸、设备清单等文件。11、其他废标投标条件：检查投标文件内有无法律法规和招标文件规定的废标条件。（二）分项检验1、投标文件：按照招标文件的要求逐页检查投标文件的主要项。2、投标报价：检查投标函中投标金额大、小写。单价（主要设备的单价）和总价金额是否正确。3、投标保证金：投标保证金金额、递交时间、账号信息是否符合招标文件要求。投标保证金证明材料在商务标中的位置、格式是否符合招标文件要求。4、商务标部分：检查企业资质是否齐全、有无过期。投标人员信息与证件是否对应。5、技术标部分：技术标编制是否为暗标，格式是否符合要求，检查是否响应招标文件。施工主要机械安排、施工范围、施工概况、施工方案、现场组织机构、安全保证措施、质量保证措施、文明环境保证措施、施工总平面布置图、施工进度图、项目经理情况、技术负责人情况、现场管理人员情况、主要劳动力组织计划等主要内容是否齐全。6、投标文件电子版：按招标文件要求检查所需导入U盘的投标文件，投标文件修改后，注意更新U盘内电子版文件。（三）投标文件封装和签字、盖章1、签字和盖章：逐页检查签字、盖章是否正确，是否和授权委托人、预算编制人员名字相符。2、封套及密封条：检查封套、封条格式及时间是否符合招标文件要求。3、封装包检查：是否按招标文件要求正本、副本及电子标书分别包装，正本、副本及电子标书数量是否符合招标文件要求。4、密封章盖章要求：是否盖公章、法人章。（四）开标现场准备文件1、开标时间、地点。2、委托人身份证原件及授权委托书。3、投标文件递交登记表。4、投标保证金原件。5、无行贿犯罪记录告知函。6、公司文件：营业执照副本、资质证书副本（施工资质、设计资质）、安全生产许可证副本、基本户开户许可证、质量管理体系认证证书、环保管理体系认证证书、职业健康管理体系认证证书、财务审计报告、业绩（包含中标通知书、合同，尽量多拿，利于加分）、项目经理证书、技术负责人证书、管理人员证书（现场五大员）、公司人员养老保险证明文件、实用新型专利证书、高新技术企业证书、企业荣誉证书。7、其他可以加分的材料原件。8、投标各流程重点注意事项。表1投标各流程注意事项序号流程注意事项1项目前期准备市场部业务人员应对拟投标项目进行状况、盈利等情况进行评估。评估可行后上报至总经理，经总经理批准后进行后续工作。2报名与资格审查1、报名与资格预审材料由市场部负责准备，市场部经理进行审查。2、报名时应充分考虑所报公司的业绩与投标项目的符合性。3、报名材料在市场部进行存档（电子版）并填写预审资料主要情况登记表与招标公告一并存档。3购买招标文件招标文件购回后，业务人员协助招投标工程师对主要条款进行复印，并分送至市场部、技术部、财务部、采购部等相关责任人并确认。4投标文件编制1、招投标工程师、业务人员编制投标文件前应认真研究招标文件要求，对有疑问的地方，应在招标文件要求时间内书面提出质疑内容并提交给市场部经理。不放过任何疑问和细节，慎之又慎，细之又细。2、投标文件格式、文字、附件应符合招标文件要求，经过严格审查，不得出现和招标不符的内容。5报价1、技术部、采购部应在报价前提供准确的预算价和成本价，并经技术部、市场主管领导审核。2、业务人员应提交准确的相关信息。6投标文件初稿1、应在开标前3天以前完成投标文件初稿，初稿由业务人员、市场部经理进行详细校对，并提出书面意见。2、应注意项目部组成人员与实际的符合性。7定稿装订1、开标前2日前应装订完毕，装订前应由业务人员、招投标工程师、市场部经理再次进行审查确认定稿。8封标准备相关材料1、按照《投标流程关键点检查明细表》中，应携带证件、业绩等要求将材料准备齐全，由市场部经理或其指派人员按《投标流程关键点检查明细表》中关于应携带证件、业绩等要求进行检查确认。携带证书及相关材料按照宁多勿少的原则。2、业务人员应提前协调预约投标文件盖章及用车、出差事宜。3、按照招标文件及相关文件要求进行盖章。根据公司用章制度提前申请。注意：复印件全部盖公章，投标预算书盖造价员或造价工程师章。9密封标书1、投标文件密封前由招投标工程师、业务人员、市场部经理填写《投标流程关键点最终检查确认表》并签字认可，确定无遗漏问题后进行密封，密封由市场部经理指派的专人负责。3、投标文件密封后首先由业务人员检查，再由市场部经理最终确认，确认无误后交给业务人员。《投标流程关键点最终检查确认表》交市场部存档。10开标1、开标会议参加人员根据招标文件要求至少提前一天准备相应的文件资料。2、充分考虑交通等影响因素，保证提前20-30分钟到达开标现场，决不能延误。3、参会人员应记录开标相关信息。4、投标活动结束后参会人员应将相关资料文件整理移交市场部相关人员。11投标总结1、市场部应将招标公告、招标文件、投标文件、询价表等文件移交综合部存档。2、业务人员（代理人）应将参会人员所提供的开标信息进行整理备存，同时递交业务主管一份。3、未中标工程办理退还保证金流程，并跟踪确认。4、总结成功与失败的因素。四、投标总结1、在开标现场由市场部业务人员或投标委托人填写开标情况一览表（附件4），对有公司名称、报价、工期、质量等信息做记录。2、投标总结：投标完成后，由市场部实际操作的业务人员来进行总结，将标书编制过程中存在的不足、失误、当地标书编制习惯、竞争者的投标报价策略等信息进行总结，并反馈给公司相关部门加以改进。五、奖惩制度奖励：标书编制参与人员在中标后按标书200元/份的标准发放补助。惩罚：对于由编制人员粗心和其他人为原因造成废标的情况，对标书编制人员处当月绩效工资5%的罚款。严重影响项目进度，影响公司声誉或给公司带来经济损失，且难以补救的，处以当月绩效工资10%的罚款。附件1预审资料主要情况登记表项目名称：拟派项目经理：拟派主要技术负责人：拟派其他主要人员：相关业绩证明材料：填写人：业务人员：日期：

附件2投标流程关键点检查明细表投标项目：时间：关于密封、装订的要求序号密封、装订要求符合（√）不符合（×）有疑问（？）1234567无效标（废标）条件序号无效标条件已落实（√）未落实（×）有疑问（？）12345678修改要求序号修改要求清单符合（√）不符合（×）有疑问（？）12345678应携带证件、业绩等清单序号应携带证件、文件清单已备（√）未备（×）有疑问（？）12345678

附件3投标流程关键点最终检查确认表项目名称：日期：序号检查确认内容文件编制人员市场部主管确认（√）不确认（×）确认（√）不确认（×）1标书盖章签字的地方确保无遗漏了吗？2关于废标和无效标条件没有问题了吗？3标书密封、装订没有问题吗？4是按照招标文件要求密封标书吗？5是否有电子版标书？6对整个投标文件还有没有疑问？7应携带证书、业绩有没有遗漏？8开标具体地点知道吗？9建造师是否要到场？10业务员开标能按时到场吗？市场人员：市场经理：附件4开标情况一览表项目名称：开标时间：序号投标人报价工期质量其它12345678910投标总结：记录人（签字）：精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档工程分包管理制度目

录

第一章

总则第二章

合格分包方管理第三章

工程分包运作程序第四章

合同管理第五章

预（结）算管理第六章

现场签证管理第七章

财务管理第八章

生产管理第九章

材料管理第十章

设备管理第十一章

技术管理第十二章

质量管理第十三章

安全管理第十四章

人力资源管理第十五章

廉政管理第十六章

考核第十七章

处罚第十八章

附则

工程分包管理制度

第一章总则

1.总则1.1目的为适应总承包管理模式下工程分包管理的要求，满足公司长期发展战略的需要，维护公司的整体利益，特制定本办法。1.2适用范围1.2.1公司承揽工程项目的分包管理；1.2.2公司与改制单位的分包管理；1.2.3公司与外单位联合投标项目的分包管理；1.2.4公司基建工程项目的分包管理；1.2.5公司内部分包工程管理参照执行。1.3职责及权力1.3.1公司职责及权力(1)为规范公司工程分包管理工作，择优选择工程分包单位，培养长期战略合作伙伴，提高工程分包管理水平，切实维护企业的全局利益，公司成立工程分包管理领导小组，对公司的分包工作进行统一管理。公司领导任组长，成员由有关处室负责人组成，日常工作由工程管理部、计划经营部负责。工程分包管理领导小组是公司常设机构，其职责是全面负责公司工程分包管理工作。公司工程分包管理领导小组具有工程分包的决策权，分包项目的审批权，分包队伍监督权、考评权，分包队伍等级评定权等。未经公司工程分包管理领导小组书面批准，项目部均不得擅自分包。(2)公司相关处室按专业对口管理的原则，在公司工程分包管理领导小组领导下,负责对分包方及分包工程进行监督和管理。(3)项目部在公司工程分包管理领导小组领导下，负责在公司合格分包方中通过招标和议标选择施工队伍，签订分包合同，并对分包方和其所分包的工程在工程进度、安全、技术、质量、预(结)算、材料、设备、现场文明施工等方面进行管理。

第二章合格分包方管理

2.合格分包方管理2.1合格分包方2.1.1选用原则(1)长期合作的原则

选用的合格分包方必须符合公司的长期发展战略，避免短期行为。只有经过长期合作，才能彼此信任，互相帮助，达到共同发展的目标。因此选择分包队伍一定要保持相对稳定。(2)优势互补的原则重点选择一批实力较强、专业技术水平高、业绩佳、资信好，且愿与我公司同舟共济，荣辱与共的分包方，提高公司的整体施工能力及水平。(3)互惠互利的原则双方只有通过互惠互利的合作，才能达到“双赢”的目的，这是双方长期合作、共同发展的前提。(4)动态更新的原则根据分包方履行合同情况，公司工程分包管理领导小组负责组织对分包方进行全面、客观、公正的评价，根据考评结果，实行优胜劣汰，动态更新。2.1.2合格分包方等级公司年度合格分包方分为“Ａ、Ｂ、Ｃ”三个等级。(1)“Ａ”级合格分包方为公司工程分包施工的主力队伍，是公司工程建设的重要合作伙伴，在公司工程分包中享有优先权和相关优惠政策。在公司施工任务充足的前提下，公司每年保证每家“Ａ”级合格分包方一定数量施工任务;在工程分包中可直接邀其进行议标；在工程分包招标评标时应加3－5分；分包合同价格与分包方管理水平和提供的管理深度相适应；工程款付款比例方面也享有一定优惠；分包工程结算优先、及时审批。(2)“Ｂ”级合格分包方应具有较强的专业施工能力，为公司工程分包施工的中坚力量。Ｂ级合格分包方须通过招标方式承接我公司的分包工程任务。(3)“Ｃ”级合格分包方应具有相应的专业施工能力，为公司工程分包施工的补充力量。2.1.3“Ａ”级合格分包方队伍规模公司年度“A”级合格分包方规模初定为：钢结构专业4家；建筑施工4家；劳务分包4家；土建专业2家。对其余次要、辅助的专业不确定“A”级，一些综合性分包队伍也可同时有2—3项专业为“A”级。2.1.4合格分包方评审标准(1)“Ａ”级合格分包方a、近几年来与我公司有二项分包工程施工良好业绩，施工进度快、质量好，安全生产、文明施工，守合同、重信用；b、项目经理施工经验丰富，管理能力强，业绩佳；c、技术、质量、安全、生产等专业管理力量较强，具有独立组织工程施工能力；d、专业技术工人水平高，工种比例适当，持证人员数量满足施工要求；e、能够提供施工所需要的装备；f、持有相应工程总承包或专业承包资质等级证书；g、企业财务状况良好。(2)“Ｂ”级合格分包方a、具有相应的施工资质等级证书；b、具有较好的履约能力和信誉；c、具有与其企业资质相适应的机具、装备及各类专业管理人员、技术工人，相关人员应持有相应的岗位证书；d、具有独立施工能力，能保证施工进度、质量、安全。(3)“Ｃ”级合格分包方a、具有专业承包施工资质等级证书；b、能够履行合同；c、具有与其企业资质相适应的机具、装备及各类专业管理人员、技术工人；d、具有一定的专业施工能力。2.2合格分包方评审2.2.1分包商由公司管理部门、项目部推荐后，按以下程序审批：(1)经营法规部根据推荐或分包商注册资料向公司工程分包管理领导小组成员提供分包方的基本情况表。(2)需要时，公司工程分包管理领导小组派员对推荐的分包方进行全面考察，收集相关材料，提交考察报告。(3)公司工程分包管理领导小组成员按2.1.4评审标准对分包方进行评级，经公司领导审批。2.2.2考核的主要内容(1)分包方的“三证一绩”，即法人营业执照、资质等级证书、安全施工许可证原件和施工业绩。(2)分包方的项目经理、技术人员、工种技术带头人以及队伍素质等方面的情况。(3)分包方的技术装备状况。(4)分包方以往履约情况。(5)分包方财务状况。2.2.3对分包方的考核采取提供资料审查、在我公司施工业绩审查或公司工程分包管理领导小组组织有关人员实地考查三种方式。2.2.42.2.5合格分包商三个等级采取动态管理，每年根据其参与我公司工程项目施工竣工评价情况实行升、降级制度。施工业绩好的单位升级，施工业绩差的单位降级，当年未承建我公司工程分包项目施工的单位不调级。2.3合格分包方的管理原则2.3.1将“A”级分包方视同为公司的二级单位进行管理，参照公司对专业公司的管理方法和模式，从制度制定、任务分配、人力资源管理、安全管理、工程管理、经营管理等各方面建立对分包方进行管理的机制。通过各种方法引导“A”级分包方提升各方面的管理层次，培养好各方面的管理人员，建立与公司接轨的管理网络。

第三章工程分包运作程序

3.工程分包运作程序。3.1工程承包合同签订后，经营法规部应在5天内组织合同交底，承包该工程项目的项目经理部应在5天内完成图纸会审，在对施工任务进行详细的分解、分析基础上，确定需要分包工程项目，在分包工程开工15天前向工程管理部上报《分包工程计划表》及分包策划预案，在此期间内未报的分包工程项目，原则上公司不予审批。3.3工程管理处根据在（待）建工程进展情况统一平衡，在5天内对专业公司、项目部报送的《分包工程计划表》在全公司范围内进行任务平衡，确认公司自身已无力量施工时，将《分包工程计划表》送公司工程分包管理领导小组讨论决定。3.4公司工程分包管理领导小组经讨论后确定需对外分包的工程项目，以书面形式通知专业公司、项目部，项目部和专业公司必须优先在“A”级分包队伍中选择，确定后以书面形式通知公司工程分包管理领导小组。对“A”级分包队伍确无施工力量或有其它特殊原因须选择“B、C”级分包队伍时，必须说明原因，按分包招标管理手续上报公司工程分包管理领导小组审批同意后，再实施招标确定施工单位。3.4.1符合下列条件的工程分包项目须采用邀请招标方式确定分包队伍：(1)对方意向协商的工程分包价格高于公司工程分包指导价格的项目；(2)程分包产值在20万元(含20万元)以上。3.4.2符合下列条件的工程分包项目采用审批分包（议标）方式确定分包队伍：(1)选用公司“Ａ”级合格分包方、且与对方意向协商的工程分包价格满足公司工程分包指导价格水平的项目；(2)工程分包产值在20万元(不含20万元)以内，且与对方意向协商的工程分包价格不高于公司工程分包指导价格水平的项目。（）3.4.3工程分包时应优先从公司评审确定的“Ａ”级合格分包方范围内邀请投标或议标单位，如参加投标或议标的“Ａ”级合格分包方不足时，方可邀请公司评审合格的“Ｂ”级合格分包方投标。特殊情况下需邀请合格分包方之外的分包单位参加时，招标主办部门必须在发招标邀请函前负责严格按公司《分包方评审程序》认真审查分包方资格证书原件及业绩证明，审查合格、并经公司工程分包管理领导小组批准后，该分包单位才能参加公司组织的工程分包投标。3.4.4我公司工程承揽任务对外投标前，决定与分包方联合投标的项目，必须事先经公司主管任务承揽工作的领导同意，并报公司工程分包管理领导小组书面批准后方可实施。

第四章

合同管理4.合同管理4.1公司对外发包合同一律使用公司“发包合同专用章”，并由经营计划处保管、使用。使用其它合同章或基层单位（项目部）行政章签订的工程分包合同，公司各级财务部门不得付款，由此引起的责任及后果由合同签订者自行承担。4.2分包合同签订实行集中管理。公司对外分包工程合同一律由经营计划处统一组织签章。专业公司、项目部负责拟订合同初稿，并完善在本单位内部合同会签、审批手续后，送经营计划处审核及加盖公司“发包合同专用章”。4.3签订分包合同的条件：4.3.1该分包项目己经公司工程分包管理领导小组审批；4.3.2工程分包合同约定价格不高于公司工程分包指导价格；特殊情况下应办理完公司主管部门及领导单项价格审批手续；4.4专业公司、项目部办理完公司分包有关审批手续后10天内与分包方商订合同；经营计划处收到专业公司、项目部送审的、且手续完备的合同书在24小时内审核盖章。4.5分包合同约定的工程款支付条款满足以下要求：4.5.1公司“Ａ”级合格分包方工程进度款付款比例80%以内；4.5.2公司“Ｂ”级合格分包方工程进度款付款比例75%以内；4.5.3公司“Ｃ”级合格分包方及单项注册分包方工程进度款付款比例70%以内；4.6分包工程原则上不付预付款，如需支付对方预付款，应要求对方提供有效的、同等比例的银行预付款保函；公司“Ａ”级合格分包方工程预付款比例不超过10%，可不要求对方提供银行预付款保函；4.7必要时，根据总包合同的要求、对方履约能力及信誉、工程难度等方面情况可要求对方提供5%至10%的银行履约保函；公司“Ａ”级合格分包方是否需要其提供银行履约保函，可视具体情况由我方签订合同委托代理人决定。4.8分包合同内容不得与总承包合同有抵触。4.9分包工程合同应采用依据国家工商行政管理局统一标准合同文本制订的公司《工程分包标准合同文本》。4.10分包合同的签订必须严肃、规范。公司标准合同文本所规定的合同条款必须明确填写，并做到字迹工整，用语规范。4.11分包合同必须明确规定委托施工的详细内容，如一次不能全部明确的，分包实施过程中可以在合同以外以“分包工程委托单”的形式补充明确。分包工程委托单作为合同附件，必须经有关责任部门人员及该分包合同的我方委托代理人签字，并加盖公司分包合同专用章后方能生效，每份分包合同的合同附件要依次编号后按原合同发放范围进行发放。分包工程委托单增补的分包内容累计不得超过原合同额的20％。超出部分按合同变更处理，另行办理分包审批手续并补签合同。4.12分包合同的签字者，必须持有公司法人委托代理证书，并严格按照委托权限签约，严禁无证签约或越权签约，否则所签合同均为无效合同，公司不予承认，所造成的一切后果和损失由签字者本人自负。同时，发包合同的签字者负责核查承包方签约者的资格，避免无效合同。4.13对于计算工程量和选用定额子目时有可能发生争议的事项，如工程类别、每吨钢结构的防腐平方米数、构架安装采用第几册定额等，应在分包合同中加以明确。4.14分包合同中应明确分包方的技术、质量、安全、工期、材料管理等责任，满足公司质量保证体系的管理要求。4.15分包合同签订后，专业公司、项目部经营部门负责及时送交相关部门并由其签收。4.16专业公司、项目部送审的合同稿如采用固定单价或固定总价形式，须先将单价或总价的计算依据，报送公司经营计划处和审计处，经审核认可后才能签订合同。

第五章

预(结)算管理

5.预(结)算管理5.1预(结)算管理程序5.1.1分包工程开工30天内，分包单位要按分包合同规定的分包项目、内容、范围编制预算送交专业公司、项目部经营部门初审，审核后的预算书作为支付分包工程进度款的依据。5.1.2分包工程竣工30天内，分包方应将符合手续的分包工程预算书送专业公司、项目部经营部门初审，初审工作在60天内完成；经初审后的分包工程预算书由专业公司、项目部经营部门送经营计划处，经营计划处、审计处负责在60天内终审完。特殊情况下不能按本条规定的审批时间完成审核工作，其责任部门应及时说明原因及处理建议，并书面报告公司总经济师批示后执行。5.1.3分包工程预算须由持预算证的专职预算员编制、答辩，必要时应查验其有关证件。分包单位的送审的结算书应规范整洁，书写清晰。结算书封面上必须标明建设单位名称、工程名称、工程内容、结算值、分包合同编号等，并加盖编制人预算章和分包单位公章。结算书须附有编制说明，内容包括所执行的定额标准、取费标准、主材单价、以及其它需要说明的问题。送审的结算书应附有以下附件：(1)施工图纸；(2)各类签证单；(3)分包工程委托单；(4)工程量计算表；(5)影响造价的有关施工方案；(6)分包工程竣工结算验收单等。5.1.45.1.5分包结算审核前，供应部门须向经营部门提供分包单位主要材料领用数量一览表，各级经营部门对分包工程结算进行审核时，要同供应部门核对分包单位在我方的领料情况，并依据5.1.13条规定进行适当处理。5.1.6分包结算资料必须由专业公司、项目部有关部门资料人员亲自送交或寄送至经营计划处，其他人员送交的分包工程结算资料，经营计划处一律拒收。5.1.7经过某一部门审核签字盖章的分包结算，在未完成完整的三级审核程序前，严禁交给分包单位带出，由此而产生的一切后果由当事人自行承担。5.1.8分包结算审核完毕后，返回分包单位一份，专业公司、项目部经营部门和财务部门各留存一份，公司经营计划处、审计处留存一份。5.1.95.1.10分包工程的实物工作量（含现场签证）、取费及定额外费用均不得超过公司向总承包方或业主结算的口径及水平。结算范围要严格限制在分包合同和委托单所列的施工范围之内，超出范围的结算内容，不予承认。分包合同形式应尽量与我公司承包合同形式保持一致，必须保证分包合同包干范围大于我公司承包合同所规定的包干范围。5.1.11分包工程一律不计取调遣费、预算外包干费及风险费等费用。5.1.12水电费的计算，土建工程按直接费（含主材）的1%扣除，安装工程按直接费（含主材）的2%扣除。当地建筑市场管理费和定额编制管理费等收费按工程所在地有关文件规定在结算时扣除。5.1.13分包工程主材数量按理论计算量×（１＋预算规定损耗率）计入结算，主材单价按合同规定执行。财务结算时按同样单价扣回分包单位从我公司领用的材料款。如分包单位从我公司领用的材料超出结算量，超出部分按超出数量×［市场价×（1＋采保费率）］收取材料费；分包单位领用的材料如少于结算量，则扣回结算中全部主材费用；并且，如分包单位不能提供令审核人员满意的书面依据时，审核人员有权认为分包单位的实际工作量仅限于分包单位从我方实际领用的材料所形成的工作量，并以此为基础对结算进行调整。分包单位自行采购的材料，如无我方供应部门出具的委托单并对其采购单价予以书面认可者，结算审核时一律不予认可。5.1.14分包单位应本着实事求是的原则编制结算书，送审的结算值与三审后的终审值相比，误差不得超过２0%，即：

送审的结算值－三审后的终审值

≤20%三审后的终审值

如果超出上述比例，则按超出部分的5%对该施工单位予以罚款，此项罚款由审计处直接从分包单位的结算值中扣除。

第六章

现场签证管理

6.现场签证管理6.1管理职责技术质量处、工程管理处、设备器材处负责对本系统分包工程签证人员进行培训、指导、监督检查，帮助其开展工作，经营计划处对以上工作予以协助实施。专业公司、项目部积极支持本单位的分包工程签证人员严格按规定程序开展工作。专业公司、项目部经营部门应在现场对分包工程签证工作进行帮助、指导和督促，使分包工程签证管理的各项规定能在本单位认真地得以实施。经营法规部负责审查分包工程签证的真实性及费用结算的合理性，并定期或不定期地对分包签证工作进行检查，对在实际工作中出现较大过失或查实有违纪行为的签证人员，向公司领导提出处理意见。分包工程签证人员要严格按规定办理分包工程签证，对签证工程量的准确性、及时性、合理性、合法性负责。负责将办理完的签证送交领导审核签字，单位盖章，必要时送有关部门会签，并在完成全部程序后送交技术部门资料室。6.2签证程序6.2.1签证事项发生时，经办人员根据现场实际情况办理签证，签字后送主管领导审核。6.2.2专业公司、项目部主管领导负责对签证进行审核，并签字。6.2.3涉及到相关部门的内容，必要时由有关部门进行会签。6.2.4审核、会签过程中，如对签证内容有疑问，应及时去现场核实清楚，存在问题的签证单退回经办人员重新办理。6.3签证要求6.3.1分包工程签证必须严格按规定的程序进行办理，手续不全的均为无效签证。6.3.2现场签证只对分包方实际完成的工程量和实际施工方法进行确认，包括增加内容和减少内容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以签证。除现场单独使用人工、机械外，均不得签人工工日及机械台班。6.3.3签证中不得出现与施工图内容相重复的工程量，对施工图工程量进行变更，须注明施工图号及变更部位、变更前工程内容或工程量以及变更后工程内容或工程量。6.3.4现场单独使用的人工、机械，只对实际发生的人工工日及机械台班数量予以确认，时间以小时为单位，签证中无权确定单价及费用。6.3.5甲方对我方的签证不能当作分包签证使用，分包签证应在甲方对我方签证的基础上重新核定实际工程变更量后按规定程序另行办理。对于因我方原因而导致的分包单位确已施工而甲方不予认可的工程量，应在签证中予以明确说明。除这种情况外，分包签证的工程量不得大于相应项目甲方对我方签证的工程量。6.3.6分包签证须在签证事项发生后三日内办理完，不得采取事后回忆的方式。6.3.7签证单必须使用专用的表格书写；书写时应注意字迹清楚，表达准确，切忌模棱两可、含糊不清；签证中涉及到的数据均应大写；签证事项要说明发生原因；签证单中间不要留有空行，尾部如有空行时，应在最后一行文字后加注“以下空白”字样；签证单必须要注明签证日期，并由经办人员和单位领导亲笔签字并加盖单位公章，否则无效。签证单在办理及传递等过程中严禁由分包方人员转送。6.3.8所有涉及到费用下调的签证，如工程量下调、分包方租（借）用我方的人员、材料、机械及其它设施、分包范围内分包方未施工的工作内容等，必须要让分包方现场代表及时签字认可。6.3.9委托分包方采购的主材或小型设备，应在采购前办理书面委托手续，注明采购数量和限价，采购时不得突破。6.3.10所有办理完的签证单均交由技术部门资料室统一编号发放，其中发给经营部门及施工单位用于结算的签证单必须是编号连续的原件，复印件无效。资料室应另保留一份原件存档备查。6.3.11所有签证单上应有分包单位的公章和分包单位人员的签字。6.3.12签证必须要由专业公司、项目部具体负责现场的技术、施工生产及供应部门人员办理，不得由其他人代办。必须严格限定签证办理人员的范围，并按程序进行会签。办好的签证要由资料室统一编号发放，结算用的签证以资料室发放的原件为准。项目部要设有经营经理或总经济师，分包签证须经经营经理或总经济师签字认可。因签证失误而造成公司损失的，由责任人员全额赔偿，并对项目部领导处以10%处罚，处罚额直接从项目部班子兑现奖中扣除。

第七章

财务管理

7.财务管理

7.1台帐管理：

7.1.1具体负责核算的财务部门应设专人统一保管工程分包合同，将合同依据公司有关规定统一编号，登记台帐，杜绝分包合同的丢失、损毁现象，同时将分包合同复印件上报财务处一份。

7.1.2具体负责核算的财务部门建立分包工程往来台帐，将各分包单位的资金往来序时登记。7.2统计管理：7.2.1分包单位应于每月25日前将经生产部门和经营部门审核无误的本月施工统计报表报具体负责核算的财务部门。

7.3资金管理：7.3.1为补偿分包单位在承建工程上发生的人工、设备等费用，可按其工程进度情况适度拨付工程进度款，但必须具有如下付款依据：(1)按公司规定签订生效的工程分包合同；(2)经我方初审的分包单位施工图预算书；(3)单位生产部门和经营部门确认的分包单位施工统计报表；(4)批就的“分包工程付款单”；(5)分包单位开具的有效收据；(6)分包单位支付其民工工资情况表，必须包括每名民工工资应付、实付、欠付金额。上述付款依据不全者，不支付任何款项。满足以上付款依据的分包工程付款业务的付款限额如下：(1)属于土建包工包料工程，一次付款上限为分包统计工作量的80%（含材料款、租赁费、水电费及其他已付或代垫款），但累计付款进度应小于等于甲方的累计收款进度，累计进度款支付额不得超过预算初审值的80%。(2)属于安装包工包料工程，一次付款上限为分包统计工作量的80%（含材料款、租赁费、水电费及其他已付或代垫款），“A”级合格分包方累计进度款支付额不得超过预算初审值的85%，其他分包方累计进度款支付总额不得超过预算初审值的80%，累计支付的除主材外的工程款不得超过预算初审值中净费用的75%，且累计付款进度应小于等于甲方的累计收款进度，(3)属于劳务用工按月预借生活费，人均月付款限额小于500元，按月结算、手续完备后付清余款。(4)属于包清工形式的分包，按月预借生活费，人均月付款限额小于500元，累计付款不得超过合同价款的80%，累计付款进度应小于甲方的收款进度，工程完工后付款上限为初审预结算额的80%，待与甲方结算完、手续完备后付清余款。(5)以分包单位为主施工的分包工程，按从甲方收款额减应收管理费用、税金和代垫费用(保函占用资金分次扣减，比率由大到小)后全额支付。如上述分包工程存在预付款，则应在工程进度款中逐步扣回。7.3.2为缩短分包工程进度款支付审批时间，公司规定办理分包工程进度款支付审批手续由相关专业公司、项目部生产调度部门负责牵头办理，各审批会签部门应在24小时内及时提出审批意见，在此项工作中需要协调解决的问题由主管领导决定。7.3.3分包单位应依据合同规定每月将主材领用计划报预算部门，经审批后报供应部门作为领用材料的依据，按合同规定价款拨付；对于辅助材料和消耗性材料及分包单位因自身原因超限额领用主材部分，一律按市场价并加8%的管理费以销售形式结算。

7.3.4分包单位领用材料均在其工程进度款中扣除。

7.3.5其他应扣款项：具体负责核算的财务部门应按分包合同规定，配合有关部门做好各种罚款及水电费、设备使用费等款项的收取工作。7.4分包工程竣工结算：7.4.1分包单位应及时将经审核的有关结算资料提供给财务部门，财务部门待于甲方结算完毕后办理分包工程竣工结算。

7.4.2竣工结算款支付依据：

(1)公司与分包单位签订的工程分包合同；

(2)经公司经营、审计等部门审核、审计批准的分包单位竣工结算书；

(3)经经营、供应部门审批的主材核销清单（实际领用主材与结算主材进行量差、价格比较）;(4)工程竣工验收报告；

(5)施工单位的“工程价款结算单”；

(6)会签的“分包工程付款单”；

(7)分包单位开具的有效发票。

7.4.3财务部门在办理分包工程竣工结算时均应扣款项：(1)分包方应付我公司的款项(包括使用我方设备、机具及设施租赁费等)；(2)扣留质保金，扣留比例按合同规定，待质保期结束后，无建设单位追索，凭生产、质量部门批准的付款申请表支付。

7.4其他事项：7.4.1对于各单位违反本办法的规定而发生的经济业务，按《中国石化集团第二建设公司资金支出管理程序》中的有关规定处罚。

第八章

生产管理

8.工程管理8.1工程前期准备8.1.1分包方自签订分包合同之日起在十个工作日完成工程前期（包括进点施工）的各项准备工作。(1)项目管理组织机构及人员配备a分包单位视工程规模，并根据公司要求配备具有一定资格的管理人员。b项目经理、施工经理必须持有二级以上的项目经理证书，（项目经理证书原件及计划、统计等主要管理人员有效证件和个人基本概况开工前七日内上报发包单位工程管理处审查，并进行资格确认、备案，其中：原件作验证之用）。c项目经理、施工经理及计划、调度人员需在现场坚持正常、持续的工作，禁止跨区域、身兼数职或一人多点。(2)现场暂设及“五通一平”a现场临时设施（包括：办公室、休息室、活动板房等）应整洁、美观，并按照发包方的要求规范摆放。b现场“五通一平”（即：水、电、汽、路、通讯、场地平整）按照发包方要求进行布置。(3)人力及机具a分包方进入施工现场的各种设备机具需进行防腐、刷漆，要以发包方的名义进行统一着色、标识。b分包方进入现场的所有人员需以发包方的名义统一着装，并以发包方的编制序列进行运作。8.2分包方现场管理8.2.1分包方现场管理纳入公司的管理范畴。8.2.2施工计划管理(1)分包方在合同范围内所承担的工程项目应视开、竣工日期和施工周期，按照发包方的要求编制年、季、月、周计划。(2)计划编制内容以中石化二建工程字[2001]第4号《项目工程生产系统管理细则》中的有关规定进行编制。(3)计划编制上报时间分包方次年年度计划当年12月中旬、季度计划当年每季末月23日、月计划当月22日上报发包方工程管理部和项目部，周计划根据项目经理部的要求时间编制。8.3统计管理8.3.1分包单位施工统计报表类别为周、月、季报表。8.3.2各类报表的上报时间(1)周报表按照发包方项目部要求的时间上报项目部施管办。(2)月报表每月23日汇编上报发包方工程管理处和项目部施管办。(3)报表要求：按照中石化二建工程字[2001]第4号《施工统计管理细则》中的要求编制上报。8.4调度管理8.4.1发包方调度人员与发包方现场项目部施管办进行对口管理。8.4.2分包方除对本单位承担的施工项目进行统一协调外，同时要配合发包方项目部参与对现场文明施工、厂容厂貌、安全生产、工程进度等进行管理。8.4.3分包方应根据发包方项目部现场要求，整理、汇总与该工程有关的软件资料，并要参加发包方组织召开的生产调度会、计划讨论会和工程协调会。8.5现场文明施工、产品防护及HSE管理8.5.1文明施工管理职责范围(1)分包单位负责自身承建项目的文明施工管理工作（包括：生产区、办公区、生活区等）。(2)分包单位现场文明施工HSE管理由一名施工经理负全责。(3)分包单位现场文明施工管理按照发包方及项目经理部下发制定的《文明施工管理检查、考核细则》和《项目工程HSE管理体系文件》中的要求进行实施，并随时接受发包方的检查。8.5.2工程产品防护分包方现场原材料、成品、半成品防护按照ISO9002质量管理体系文件要求和二建生调字[1997]第13号、[1998]第6号文件执行。8.6隶属关系及服务配合8.6.1隶属关系：分包方进入施工现场，隶属于发包方项目部管辖的专业队（或施工队）序列编制，不得以分包方的名义对外（包括：对外洽谈、出席会议、资料软件等），特殊情况下需征得项目部同意。8.6.2服务配合

(1)分包单位在施工过程中和中交前与发包方项目部向业主提供一流的服务。(2)现场作业人员文明用语及个人行为规范，严格执行发包方下发制定的《关于施工现场员工“四不说”和“十不准”》的规定。8.7分包方施工现场管理及考评8.7.1考评内容工程进度、安全生产、文明施工、工程软件资料及服务配合等（详细内容见考核细则）。8.7.2考评周期

分包方项目经理（施工经理）每季按时参加发包方工程管理处组织的项目工程考评、检查会。

第九章

材料管理

9.材料管理9.1分包方以劳务形式承担公司工程项目施工，其材料的管理控制责任由项目部负责。分包方所需的劳保用品，其费用自行承担，同时应根据所承担施工任务的内容自行配备必需的工具。9.2实行工程承包施工的分包商，应根据所承担工程的施工内容和公司物资供应管理要求和规定格式，由项目部分别编写施工项目材料需用计划（材料预算）和材料到货进度要求，其中，材料需用计划（材料预算）须经公司预算成本部、物资设备部门审批。9.2.1分包方在工程承包施工中应指定专人进行材料领用（个人私章印模应在项目部、物资设备部备案）。9.2.2公司物资部门对分包方办理材料领用时应核实用料计划是否审批完毕，领用人与用料单位是否一致，同时应采用分包工程专用出库料单办理出库手续。9.2.3分包方对领用的工程用料应妥善保管，确保材料质量不受损坏。9.2.4施工工程因设计变更出现材料增加时，需重新上报材料需用计划，进行审批；材料削减时，对领回的材料未发生质量变化的可退回发料方；已发生质量变化由分包方自行承担费用。9.2.5对分包方超预算领料，不论出现何种原因，原则上不予供料。9.3.1施工材料属建设单位供应的，应由项目部先由建设单位领回，进行检验合格后，再办理领用；如需市场采购，应在采购的前应将采购数量、规格报公司物资部门审批，材料到货后由项目部验收。9.3.2分包方自带进场的材料，进场前应经项目部组织检验合格后使用。9.4工程所需周转材料的管理9.4.1施工周转材料，原则上由分包方自行解决；分包方使用自有周转材料时，需在进场时做好特殊标记，并到公司项目部主管部门办理登记和点数，无特殊标记的周转材料不得进场，私自进场的不得外运。9.4.2公司项目部应做好自身周转材料的使用管理，严禁任何个人私自挪用公司各种周转材料给予分包方使用。9.5分包方自行供应的材料管理9.5.1根据工程承包合同由分包方自行供应的材料，公司原则上不负责供应，如分包方需委托公司有关部门供料的，须提出书面申请，经所在施工现场项目经理批准后，公司供应部门以销售材料的方式办理，其价格执行定期市场价格并加收10%的采保费。9.5.2需由公司负责供应的材料，如因分包方原因出现材料短缺时，其供料方式和价格按上一条办法办理。9.6材料的领用及发放9.6.1按计划应由公司负责供应的材料，分包方在供料地点进行质量、数量验证，在指定的发料仓库分包方自行运至施工现场，并承担保管责任。9.6.4所有工程剩余材料处理前均应由公司供应主管部门确认，处理过程应符合公司有关规定和业主与之相关的规定要求。9.7

材料的技术质量管理9.7.1材料管理中工程技术资料的整理交接，按工程承包的方式，由分包方办理的，分包方应按公司有关技术要求负责整理，并做好交接工作。9.7.2分包方施工中工程材料管理，应严格按公司质量管理程序文件要求进行过程质量控制和填写各种记录文件，并对符合ISO9000贯标要求承担责任。9.7.3分包方自行供应用于工程主体的材料，使用前必须对其质量证明文件和材料实物鉴定确认，并做好相关登记，否则不得使用。9.7.4分包方用于工程的自购材料，其质量证明文件应报送公司项目部备案存档。9.7.5工程材料按规范要求需进行用前复验的，由分包方自行办理并承担费用。

第十章

设备管理

10.设备管理10.1分包方在参与公司工程项目施工前，应根据所承担项目的施工特点和管理要求，制订管理措施，明确设备、材料管理人员和主管领导。10.2公司项目部是分包方设备管理的归口管理部门，并且有责任对分包方的管理人员进行管理程序交底和管理业务培训，使之符合公司的有关管理要求。

10.3分包方根据承担施工项目的施工内容和承包形式，配备施工机具设备，其操作人员均应持有相应的设备操作证。10.4所有设备操作证均应由公司施工现场设备主管人员确认，并登记备案，严禁无证人员上机操作。10.6凡以劳务用工形式承担工程施工（或作业）的分包方，其工程施工机具由公司项目部负责配置。10.7凡以工程承包形式承担公司项目施工的分包方其进入施工现场的设备(含特种设备)，应由公司项目部人员做进场前使用确认，经检查合格后方可进场，并在设备上粘贴“使用许可证”。公司设备主管人员有责任对到场设备进行认真检查并确认，严禁不完好设备进入施工现场。10.8分包方进入施工现场的施工机具设备，要根据公司施工现场有关规定进行外观标识，并做到单机有罩，群机有棚，下垫上盖，摆放整齐，接线规范，无漏油、漏电、漏水等现象，设备性能安全完好。10.9现场故障设备或闲置设备要有停用标识，并且所有设备均应做到维护保养及时。10.11进行工程承包施工的分包方自有设备不足时，公司项目部有责任帮助分包方利用公司内部资源，并由项目部主管部门与使用单位按市场价格进行结算。10.12分包方单位不得私自使用公司设备机具，更不得与公司设备使用人员进行私下交易，挪用公司设备，一经发现违反本条规定，公司设备主管部门可对分包方按已用设备的台班单价加收2-5倍以上的费用。10.13公司设备主管部门如发现项目部对分包方管理失控，出现设备乱用现象或和私自借用、挪用的，除对分包方加台班费用外，同时对设备所在项目部或单位处2000-8000元罚款。10.14分包方设备、机具退场，须事先报告并经项目部设备主管人员核实无误后放行；分包方所有设备、机具退场的出门证必须要有项目部设备管理人员的确认。

第十一章

技术管理

11.技术管理11.1管理职责11.1.1公司工程管理部门负责协助公司经营部门评审分包单位资质及相关技术能力，选择合格分包方，协助项目部对分包方技术人员进行技术管理知识培训，并监督本规定的实施。11.1.2项目部技术部门负责本规定的实施和对分包方工程技术管理的评价。11.1.3分包单位执行公司的技术管理规定，负责分包工程的技术管理，并接受公司和项目部技术部门的检查和监督。11.2合格分包方条件应具有公司文件规定的相应数量的工程技术人员，其工作业绩应符合公司有关工程施工技术特点，并证实有独立的技术服务能力。11.4管理内容11.4.1资格审查(1)首次在公司从事工程分包技术管理的分包单位技术人员应参加相关技术管理知识培训。(2)分包单位进驻项目前应提供拟进入项目的技术人员名单与相应的岗位证件和业绩证明，并经项目技术部门审核。在进驻现场前，分包方应为技术人员配备相应的满足工程施工标准的技术标准和规范。(3)未经项目技术部门确认的分包方技术人员不得独立承担分包项目的施工技术管理工作，否则，项目技术部门拒发施工图纸，分包方不得开工。(4)资格审查合格，项目技术部门应根据合同规定及时向分包方发放所施工工程的设计文件和有关的质量记录样表。11.4.2施工前培训和交底(1)项目技术部门应对首次承担公司项目工程施工的分包方技术人员进行培训，适当时，内容包括：a顾客要求；b公司项目施工技术管理的有关程序与内容；c公司施工技术文件的编制与审批规定；d质量记录的填写、收集、整理与交付要求；e项目部有关的技术管理规定；f项目工程与分包专业工程的特点；g项目部其他的有关管理要求。(2)必要时，项目技术部门应对分包方施工作业层进行培训与交底，内容包括：a顾客要求；b项目工程与分包专业工程的特点；c分包工程的施工方法、程序与质量验收标准；d质量记录的填写与保管要求；e项目部其他的有关管理要求。11.4.3施工技术文件准备(1)项目技术部门应根据施工组织设计的规定安排分包方的施工技术文件编制工作，分包方应按《技术方案/措施编写导则》规定在施工前编制完，报项目技术部门审批。(2)项目技术部门按《技术文件控制程序》要求审批完成后，应及时组织分包方对施工技术文件进行交底。11.4.4施工过程控制(1)分包方应按照批准的施工技术文件组织施工，实施必需的检验和试验，确保工程质量和进度符合文件规定的要求。(2)分包方应随工程进展及时、准确记录施工质量与控制信息，认真整理汇总，确保质量记录真实反映施工质量情况。(3)项目技术部门应及时对分包方的施工过程、质量记录进行监督检查。检查发现的问题，应及时书面通知分包方进行整改，并验证整改结果。11.4.5工程验收(1)分包工程竣工前，分包方应对分包工程进行检查，确认已满足下列条件：a工程已按图纸要求全部施工完；b工程所需的检验、试验已全部完成，且已经有关方签字确认；c竣工资料齐全，且已按要求汇总、整理完。确认后，分包方可向项目部提出分包工程验收报告，报项目技术部门核查。(2)项目技术部门接到报告后，应会同质量、施工等人员对分包方申请验收的工程实物与相关记录进行核查，确认均符合设计、规范和技术文件要求后签字验收，办理竣工资料移交手续。项目部验收合格后，报公司工程管理部等相关部门，对分包工程进行复验。(3)项目技术部门在约定的时间内核查并确认分包工程的竣工资料满足要求后，分包单位方能撤出技术人员。11.5质量记录分包方技术质量人员业绩核查表工程与资料检查问题及验证记录分包方工程竣工验收报告

第十二章

质量管理

12.质量管理12.1总则12.1.1分包单位必须遵守国家、地方政府质量法律、法规，遵守我公司质量手册、程序文件及有关质量管理制度，严格按照设计要求、施工规范进行施工。12.1.2分包单位必须按照分包合同的规定对其分包工程的质量负责。12.1.3公司各级质量管理部门必须加强对分包工程的质量管理，分包单位必须接受我公司各级质量部门的监督和检查，加强过程质量控制，确保工程质量。12.2质量职责12.2.1公司安全质量部(1)参与制定《工程分包管理制度》。(2)参与“合格分包方”的业绩考核和资格评审。(3)组织实施对分包工程质量的监督和检查。12.2.2项目经理项目经理是项目工程质量第一责任人，负责项目质量体系的建立，认真贯彻公司质量方针，保证项目质量体系正常、有效运行，保证工程质量，全面完成公司下达的质量指标。12.2.3项目技术负责人(1)负责质量体系运行的组织、协调管理。

(2)组织编制、实施项目质量计划和质量管理规定。(3)组织对分包单位的质量交底。

(4)领导技术质量办公室，全面实施对分包工程的过程质量控制。12.2.4项目部质量员

(1)及时对分包单位有关人员进行质量交底，向分包单位提供质量记录样表。(2)审查分包单位质量负责人、质检人员资格。(3)审查分包单位特殊资质人员的上岗资格，必要时进行技能考试。(4)负责计量管理工作，建立项目部计量器具台帐，检查计量器具的检定情况，保证计量器具的有效性。

(5)及时进行B级质量控制点的检查及C级质量控制点的抽查，及时进行A级质量控制点的报验。

(6)及时组织工序交接检查。

(7)严格执行质量奖惩规定、实施质量奖惩。

(8)及时组织工程质量评定。

(9)负责质量信息的收集，及时上报质量报表。(10)参加不合格品和质量事故的调查、评审，并对其处理结果进行验证。12.2.5分包单位(1)组织全体施工人员参加项目部质量交底，没有参加质量交底人员不得进行施工。(2)质检员、特殊资质作业人员必须持证上岗，开工前，应将质检员、特殊作业人员的上岗证原件报项目部技质办审查备案。(3)施工中所使用的计量器具必须检定合格且在有效期内，使用前应报项目部技质办备案。

(4)及时作好工程的质量检查和记录，质量记录应采用项目部技质办规定的样式。

(5)及时作好隐蔽工程的质量检查和记录。

(6)严格执行工序交接检查验收制度。

(7)按照项目部的要求，及时填报质量报表。

(8)发生不合格品或质量事故应立即报项目部，并参加调查、评审，按批准的方案进行处理。

(9)严格执行质量奖惩制度。

(10)及时进行工程的分项工程质量评定。12.3施工过程的质量控制12.3.1质量控制点(1)分包单位在开工前应编制施工方案、技术措施报项目部审查批准；施工方案、技术措施必须根据公司《各专业工程质量控制点》确定专业工程质量控制点及控制等级（A、B、C控制点）；发包方和分包方都必须按照公司程序文件规定的检验流程，严格进行质量控制点的质量控制。(2)对于各级质量控制点，分包方必须按照设计文件、施工规范的要求及时进行质量自检并作好记录。(3)C级质量控制点，项目部质检员进行抽检，抽检数量不少于测量数的10%，如在抽检中发现工程质量不符合设计文件和施工规定的要求或质量记录不真实，则令其限期整改，同时进一步扩大抽检比例，若进一步抽检中仍发现有类似情况，则予以停工整顿。(4)B级控制点：必须由项目部质检员检查确认；分包单位自检合格后及时报项目部质检员，由质检员现场检查确认，如有不符合设计文件、施工规范，则令其立即整改。(5)A级控制点：需经业主或监理等单位检查确认的质量控制点；项目部质检员检查合格后，报业主或监理方联检。12.3.2工序交接检查(1)上道工序不经检查合格，不得进行下道工序的施工。(2)分包单位内部工序交接由分包方质检员组织，项目部质检员进行抽查。(3)分包单位与外部工序交接检查，由项目部质检员组织。(4)工序交接检查必须填写工序交接记录。12.3.3隐蔽工程检查验收(1)分包单位在隐蔽工程自检合格后应及时通知项目部质检员，在质检员验收确认前，不得自行隐蔽。(2)项目部质检员在接到分包单位的隐蔽工程报验后，应及时进行检查确认。12.3.4(1)分包单位应按专业工程质量检验评定标准及时进行分项工程的质量评定，质检员对评定结果进行抽查。(2)质检员应及时组织进行分部工程、单位工程的质量评定。12.3.5检验状态标识

(1)质检员应按工程检验状态标识的规定向分包单位进行详细交底。(2)分包单位应按照项目部的规定，在施工过程中及时做好工程检验状态标识，质检员应经常组织检查，对不符合规定者，责令其限期整改。

第十三章

安全管理

13.安全管理13.1安全资质确认13.1.1分包商的法人代表（或法人代表委托的分包工程负责人）、安全负责人到公司安全质量部进行资质确认。(1)交验分承包商的安全资质证书；(2)法定代表人、安全负责人的安全资格证书；

(3)安全管理机构的设置和企业安全生产规章制度。以上资质证书，分包商必须提供原件（或有效证件），经审验确认合格后由分承包商提供复印件一份交予安全质量部存档备查。根据公司要求，对于将要进入公司A级分包队伍的承包商，公司将帮助其逐步建立健康、安全、环境（HSE）管理体系。13.1.2以上程序完成后，安全质量部才能在《分包方评审表》中签字，未经安全质量部评审合格并签字确认的，就不能成为公司的合格分包方。13.1.3未办理分包方评审手续的分包商，公司所有项目部不得安排其进行任何形式的工程施工。13.1.4分包商特种作业人员在施工过程中应随时接受公司各级安全人员的监督、检查，包括特种作业操作证审核等。13.1.5分包商施工中若有人员变动，要及时提供一份人员变动对照表给安全质量部门，并补办相应的手续。13.1.6公司所有各项目部严禁使用未履行安全资质评审手续的分包商，如擅自使用，公司一经发现、查实则对违规使用的项目部处以5000元的罚款，同时公司将立即下发整改通知单责成使用项目部督促分包商在规定时限内办理分包方安全资质评审手续。13.1.7对于未履行安全资质评审手续，就已在项目部进行分包工程施工的分包商，因违章违纪受到甲方（业主）的通报批评或发生事故的，则对使用项目部实施以下相应的经济罚款：(1)因违章违纪受到甲方（业主）的通报而对公司的安全形象造成不良影响的，罚款5000--10000元/次；性质较为恶劣的，罚款10000--30000元/次；(2)发生受甲方（业主）通报重大未遂事故罚款10000元/起；(3)发生轻伤事故罚款10000元/起；(4)发生上报公司一般事故（重伤事故）罚款20000元/起；(5)发生上报公司重大事故罚款50000元/起；(6)发生上报公司特大事故罚款80000元/起。并且公司还将按照有关规定，追究使用项目部相关主要领导的责任。性质严重的，公司将按照《安全生产法》的要求，交由司法机关追究责任人员的法律责任。13.1.8分包商要加强对自身队伍的安全管理，遵章守纪、规范施工，对于违章违纪的行为，一经发现、查实，公司将按照有关奖惩规定进行处罚。13.2分包单位进入公司项目部施工前：项目部负责对分包工程及分包商的过程管理，具体控制、检查分包工程实施过程中持证上岗、安全管理和安全措施的落实等工作。13.2.1按《工程分包立项申批表》（见附表）办理分包商使用申请准入手续；13.2.2按照分包商提供的名册，特种作业人员需提供合格有效的操作证，全员参加公司安全质量部或其委托指定的项目部安全管理部门组织的不少于8小时的安全教育、培训，并进行考试，考试不及格者严禁进入施工现场作业。13.2.3如甲方（业主）有进厂安全教育要求，则必须按甲方（业主）安监部门的要求，组织全员参加甲方（业主）的进厂安全教育、培训和考试，考试不及格者严禁进入施工现场作业。13.2.4考试合格后，每名职工都要签订《安全生产保证书》，并在施工生产中严格遵照执行。13.2.5分包商在进点施工前，必须向项目部交纳安全保证抵押金：50人以下交5000元，50-100人交8000元，100人以上交10000元。如果拒交，则各项目部不予办理进点施工手续。13.2.7分包商必须建立健全安全保证网络（体系），确定各级专职安全管理人员，并报项目部安全部门审查并备案，以明确双方现场安全管理的对口工作人员。13.2.8提交分包商的安全管理制度及承担工程项目的安全管理防范措施。13.2.9项目部安全人员要及时将审查合格的分包商的各级安全管理人员报公司安全质量部备案。13.2.10项目部要帮助分包商落实施工或检修方案，定安全措施、定检查制度，危险性较大的特殊作业方案必须报公司有关部门审批。13.2.1113.3施工中的安全管理13.3.1分包商安全管理台帐要和公司统一一致，并按公司统一要求记录和填写。13.3.2分包商要严格遵守公司周一安全例会和班前讲话制度。13.3.3分包商要加强对本单位职工的遵章守纪教育和管理，对于分包商人员施工中的违章行为，公司现场安全管理人员有权制止、纠正，并按公司有关规定进行处罚。13.3.4分包商所使用的“三宝”用品（安全帽、安全带、安全网）、工作服、劳保鞋、口罩、防护眼镜等器具，必须符合劳动部门有关规定且要征得公司的同意，必要时，公司有权要求和公司一致。13.3.5分包商施工中一旦发生事故，项目部要按照公司《事故管理制度》立即组织进行调查、分析、处理、归口上报，并报公司安全质量部备案。13.3.6临时追加项目，除按程序补办手续外，还要由安全部门审查安全措施后，方可实施。13.4评审13.4.1分包工程施工过程中，项目部要如实记录分