广汽-TOYOTA-CS-指导手册课件

广汽TOYOTACS指导手册Copyright©2005RaytheonCompany.Allrightsreserved.广汽TOYOTACS指导手册Copyright©200目录序言概述顾客满意的意义顾客满意含义顾客满意重要性2008年广汽丰田CSI解析J.D.POWERCSI要素与服务标准相关性2008年广汽丰田弱项分析广汽丰田弱项改善服务重要性CSI改善工具及范例J.D.POWER公司简介目录序言概述顾客满意的意义顾客满意含义顾客满意重要性20011234序言1234序言2广汽TOYOTA售后服务始终贯彻“顾客第一”的理念。在全面发挥广汽TOYOTA销售店硬件和管理上领先优势的基础上，充分理解、准确把握顾客的需求，并予以及时、合理的应对，提升顾客的感知度，与顾客形成良好的沟通，做给顾客看、说给顾客听，让顾客感到尊贵、贴心。通过课程希望学员充分理解顾客满意的内涵;了解2008年广汽丰田CSI弱项;掌握提高顾客满意度的方法；熟练掌握弱项改善工具和方法。序言广汽TOYOTA售后服务始终贯彻“顾客第31234顾客满意的意义1234顾客满意的意义4顾客满意=顾客体验-顾客期望顾客满意取决于顾客的期望和现实体验CS（顾客满意）含义顾客满意=顾客体验-顾客期望顾客满意取决于顾客的期望和现实体5产品价值

服务价值人员价值品牌价值货币成本

时间成本体力成本精力成本顾客满意是顾客对于价值的感知价值=效果成本产品价值6影片顾客经历的满意或不满意服务对销售店分别有何影响?讨论:影片顾客经历的满意或不满意服务对销售店分别有何影响?讨论:7再购买率20%60%80%100%40%268104顾客满意度追捧者继续购买

“恐怖分子”零购买

冷淡区满意就是利润再购买率20%60%80%100%40%268104顾客满意8成功缔结合约≠顾客终身价值以“顾客终身价值”的观念来构架顾客服务体系支付较高价格减少问题的出现获得更多推荐顾客为你赚取更多利润回头生意口碑效应差序效应免疫力……CS的重要性成功缔结合约≠顾客终身价值以“顾客终身价值”的观念来构架顾客9是否得到“满足”产品本身消费行为演进花钱买感动还是因为感动而花钱？顾客满意新思维品牌、企业形象感动消费时代感性消费时代理性消费时代是否得到“满足”产品本身消费行为演进花钱买感动还是因为感动而10传统的顾客满意思维最差状况非常不满意最佳状况非常满意顾客满意新思维传统的顾客满意思维最差状况非常不满意最佳状况非常满意顾客满意11不满意因子与满意因子最差状况非常不满意最佳状况没有不满意最差状况没有不满意最佳状况非常满意顾客满意新思维期望服务增值服务不满意因子与满意因子最差状况非常不满意最佳状况没有不满意最差12用不平凡的方式做好平凡的事。我们的产品可能转瞬即逝。但是，要确保顾客永远不会忘记与你在一起的愉快经历。赢得顾客的心，给予他们比期望的更多的东西——超越他们的期望，使他们高兴，让他们满意。顾客满意—EXTRALUV原则有效E超乎寻常细节可靠守信XTRAEffectiveExtraordinaryTangibilityReliabilityAssurance倾听理解价值LUVListenUnderstandValue用不平凡的方式做好平凡的事。我们的产13赢得顾客的心观念态度行为目标技巧标准服务顾客来自于你自己的意愿：乐于为别人服务，并给他们带来欢乐。它绝不是通过损害顾客利益而让自己得到财富、名誉和快乐。为顾客服务的观念什么最重要？赢得顾客的心观念态度行为目标技巧标准1412342008年广汽丰田CSI解析12342008年广汽丰田CSI解析15

J.D.POWER是JamesDavePower于1968年所创建的，旨在向全球的消费者和企业提供独立的营销信息来源。业务板块包括市场调查、预测、咨询、培训和客户满意度调查，是享誉全球的市场讯息服务公司特别是面向全球汽车行业的营销信息服务的领先供应商，并已在包括金融、保险、卫生保健、住房建筑、电信和能源部门在内的其他若干重大行业形成稳固且日益壮大的影响力。在全球拥有雇员800人，70%的经营业务与汽车行业相关。经过Power半个世纪的努力后，工夫不负有心人，基于每年汇集整理的数百万份用户反馈，其顾客满意度评级和市场调查已经被全球公认为质量基准，赢得了世人的尊敬。J.D发布的产品质量和客户满意度评估报告在美国和全球工商界获得较高认同。而其中最具影响力报告，是基于大量车主调查而发布的年度“新车质量和车辆耐久性”报告。J.D.Power历史国外J.D.POWER是JamesDaveP16

J.D.Power是成立于1968年，总部在北美的专业从事汽车工业市场研究的调研公司。到目前为止，J.D.Power是全世界最大的，最具权威的第三方汽车调研机构。J.D.Power每年对世界上很多国家及地区市场上销售的汽车进行调研，J.D.Power会根据这一年的调研结果作出报告，对所有厂家或车型根据不同类别(如质量、顾客满意度等)在同一个国家或地区市场上进行排名。

J.D.Power调研给汽车行业和消费者提供了一个具有纵向可比性、横向可量化的深度报告，业已成为汽车行业现状研究的重要参考。现在，很多汽车厂家将J.D.Power相关调查结果作为改进自身工作的一个重要依据。J.D.Power公司简介J.D.Power是成立于1968年，总部在北美的17SSIIQS

APEALCSIVDSSURS销售满意度

SalesSatisfaction

2-6个月产品满意度

ProductSatisfaction

2-6个月售后服务

用户满意度

CustomerSatisfaction

12-24个月（暂定）汽车耐久度VehicleDurability

2.5-3.5年服务使用

ServiceUsage

2-4年忠诚度增加

IncreasedLoyalty推荐Recommend再次拜访Revisit再次购买Repurchase总体满意度/OverallSatisfactionJ.D.Power调查概况SSIIQS

APEALCSIVDSSURS销售满意度

S18新车质量调研(IQS)

销售满意度调研(SSI)

售后服务满意度调研(CSI)

汽车性能、运行和设计调研(APEAL)

未购买顾客调研(ESS)J.D.Power在中国的主要调研

200020012002200320042005200620072008J.D.Power在中国的主要调研新车质量调研(IQS)

J.D.Power在中国的主要调研

19数据收集：每年2月到5月调研方法：面对面访问调查地区：全国26个主要城市上海、南京、杭州、青岛、苏州、宁波、无锡、福州、厦门、北京、天津、沈阳、大连、长春、广州、深圳、昆明、东莞、成都、重庆、长沙、西安、武汉、郑州、济南*、石家庄*（*为暂定）受访对象：拥车期在12到24个月的新车车主CSI调研方式数据收集：每年2月到5月CSI调研方式20J.D.POWERCSI要素与服务标准相关性要素：（J.D.PowerCSI某一要素）（对应于此要素的J.D.PowerCSI问卷内容）服务标准相关操作步骤执行要点执行人监督人与此要素相关的操作步骤与此步骤相关的执行要点执行要点的人员监督人员主要事项：在执行各个要点时应特别注意的项目执行工具：在执行各个要点时所需的工具问卷J.D.POWERCSI要素与服务标准相关性要素：（J.21要素：对完成维修保养项目的说明问卷J.D.POWERCSI要素与服务标准相关性Q18.请使用相同的1到10分制，对服务顾问就以下几项打分：R1.对将要进行的服务项目进行解释10分Q23.a.当您取车时，有人对您说明实际进行了哪些维修/保养工作吗？

1.有2.没有Q28.请您对以下几点评分：R2.对维修保养项目的说明/10分Q43.R3.您的车进行维修前，有人对您详细地解释要进行的服务或维修内容吗？是否R4.维修工作开始前，有没有给您维修项目的书面说明？是否要素：对完成维修保养项目的说明问卷J.D.POWERCS22服务标准相关操作步骤执行要点执行人监督人1.维修项目解释向顾客出示施工单和估算书，详细解释如下内容：本次维修所作的维修项目及工时费用。维修所需的零件及价格。预计维修所需的总费用。预计交车时间。顾客维修费用支付方式。若维修中有保修项目，应向顾客解释是免费维修，并向顾客解释相关的保修政策。服务顾问业务主管2.顾客确认征得顾客同意，并请顾客在实车检查表，施工单及估算书上（2张）签字，并将实车检查表及估算书的顾客联交顾客保存服务顾问业务主管3.展示维修成果向顾客出示所更换的零件，并解释更换的原因。对于重大的，昂贵的或是涉及安全性能的维修项目，应实车向顾客展示完成部位。与顾客就车身和油漆损坏部位进行确认。服务顾问业务主管4.解释所完成的维修项目出示施工单，结算单(2张)，向顾客简洁清楚地解释：逐项解释所完成的维修项目。逐项解释更换的零件，使用的润滑油，维修工时，工时费及最后的总费用等。※当实际费用与估价金额有不同时，应向顾客作出清楚，合理的解释。（一般情况下，任何费用的变更，都应事前获得顾客的授权。）向顾客解释作出如上的维修给顾客所带来的好处。服务顾问业务主管5.顾客确认请顾客在结算单上签名确认服务顾问业务主管注意事项：两次解释说明，解释时，尽量避免使用专业术语，以顾客能理解的语言解释。开具工单时，对将要进行的服务项目进行解释和说明。交车时再次解释维修项目和费用，应将工时、零件和总的费用逐项说明。执行工具：施工单，结算单，实车检查单J.D.POWERCSI要素与服务标准相关性服务标准相关操作步骤执行要点执行人监督人1.维修项目解释向23要素：对等待同服务顾问交谈的时间打分

问卷J.D.POWERCSI要素与服务标准相关性Q14.a.您的汽车是由维修服务处的人员来收取的吗？1.是2.不是(跳问Q15)(继续)a1.当您到达维修点时，谁先来接待您？1.服务顾问(填写维修单的人)2.其他人(跳问Q14d)(继续)b.当您到达维修点时，一般要等多少时间才有人来接待您(除服务顾问外)？1.不用等2.需要等候:_______分钟(跳问Q14d)d.当您到达维修点时，您等了多长时间服务顾问才来接待您？(服务顾问指填写维修单的人)1.不用等2.需要等候:_______分钟(跳问Q15)Q15.请用前面使用的10分制，对您等待服务顾问接待您所需的时间打分/10分Q43.请您再次回想最近一次的维修服务经历…R2.当您到维修保养中心时，您等待被接待的时间在合理范围内吗？是否要素：对等待同服务顾问交谈的时间打分

问卷J.D.POWER24服务标准相关操作步骤执行要点执行人监督人1.准备•在前一天下班前，登录i-CROP系统，进入预约列表，确认第二天预约顾客列表，将该表复制到一张Excel表格上后打印出来，并向服务顾问确认准备完成情况。•引导员在引导员接待台前随时准备迎接顾客引导员业务主管2.迎接顾客驾车入厂，引导员在接待台处示意顾客停车，并上前接待顾客，确认顾客是否有预约在确认顾客是否有预约后，针对预约顾客和非预约顾客:【预约顾客】•根据预约名单表确认维修类型和相应的服务顾问，然后引导顾客停车至指定的接待工位。•如果指定的接待工位已经占满，则根据维修类型引导停车至相应的接待工位。•将顾客引导，介绍给相应的服务顾问。※对于预约顾客，引导员应在顾客预约时间内保留预约接待工位。【非预约顾客】•向顾客确认维修类型，然后引导顾客至相应的接待工位。如果是快修，引导至快修接待工位。如果是一般维修，引导至一般维修接待工位。当顾客将车辆驶入接待工位时，上前接待顾客引导员服务顾问业务主管业务主管注意事项：引导员必需面带微笑，热情、礼貌地对顾客表示欢迎。对于预约顾客，应尽可能对顾客以姓名相称。对于等待顾客，SA应示意顾客已知他的打来，引导员也应同等待顾客保持一定交流和沟通。执行工具：预约顾客列表J.D.POWERCSI要素与服务标准相关性服务标准相关操作步骤执行要点执行人监督人1.准备•在前一天25要素：车辆的外观和干净程度

问卷J.D.POWERCSI要素与服务标准相关性Q:27当您拿到车时，是以下何种情况：1、比您送去时更干净2、和送去时差不多干净3、没有送去时干净Q28.请您对以下几点评分：R5.车的外表和干净程度/10分Q43.请您再次回想最近一次的维修服务经历…R10.您取车的时候车子有清洗除尘吗？是否

要素：车辆的外观和干净程度

问卷J.D.POWERCSI要26服务标准相关操作步骤执行要点执行人监督人1.洗车•维修技师根据车间主管指示移动车辆至洗车场。•洗车工人接受车间主管指示，开始洗车作业。【快修车辆】•为保证快修车辆维修进度，由两名维修技师参与车辆清洗。•一名维修技师协助洗车工人进行车辆清洗。•另外一名维修技师同时在车内对车辆进行车内清洁(方向盘，仪表台，顶蓬等)及车内仪表、音响、杯架、座椅等的调整、复原。•车辆外部清洗完毕后，两名维修技师同时协助进行车辆擦干及车内吸尘等。•车辆清洁完毕后移车至交车工位，将实车检查表，施工单及钥匙递交服务顾问，并告知车辆停放地点。【一般修理车辆】•由一名或两名维修技师参与车辆的清洗及车内清洁。※两名维修技师时参照快修车辆清洁程序。•维修技师在车辆清洁完毕后，根据指示将车辆移至交车工位(针对等待顾客)或维修停车位(针对离店顾客)，将实车检查表，施工单及钥匙递交服务顾问，并告知车辆停放地点。•洗车工人在车辆清洗完成后，通过对讲机通知车间主管。维修技师洗车工人维修技师车间主管车间主管车间主管

2.实车检查对车辆状况作实车检查，最终确认:•检查车辆维修项目是否已经按施工单全部完成。•车辆清洗是否干净，内饰是否整洁。•检查音响，空调等是否关闭，时钟，杯架，座椅等是否恢复原样。•检查车内是否有维修技师维修时遗留下的工具等物品。•

对照实车检查表，检查车身及油漆，是否有新增损坏。•确保车头朝外，方便顾客出厂。•确保车辆门窗关闭，车门锁好。服务顾问业务主管注意事项：注意车门框内圈的清洁。钢圈和轮胎的清洁。服务顾问接车时和顾客沟通，明确顾客的需求，交车时有形展示服务。不是修完车就洗车，正确的是在交车前洗车。执行工具：：施工单，实车检查表，多功能洗车设备，抹布J.D.POWERCSI要素与服务标准相关性服务标准相关操作步骤执行要点执行人监督人1.洗车•维修技师272008年广汽丰田弱项分析J.D.PowerCSI要素要素贡献值广汽丰田要素占总分分值广汽丰田要素得分差值易于维修保养76638.30.3没有异响68578.40.4操作无问题61528.50.3对等待同服务顾问交谈的时间打分56488.50.2在合理的时间接待您46398.40.1完成服务的质量44378.40.2妇科等候区的干净程度41358.60.3正确诊断问题的能力39328.30.2及时并如约修好您的车35298.30.2顾客等候区的招待设施34288.30.2车子服务所花的时间32268.20.1服务设施的洁净和外观32278.30.2对完成的维修保养项目的说明28238.30.2配件齐全26228.60.1付款手续24208.40.1位置便利241980.3圆满完成要求24208.50.22008年广汽丰田弱项分析J.D.PowerCSI要素28J.D.PowerCSI要素要素贡献值广汽丰田要素占总分分值广汽丰田要素得分差值为在经销商处打发时间打分23198.40.2顾客等候区的舒适程度22198.50.1合理的收费22177.70.3车的外表和干净程度20178.40.3经销商重视对您的服务19168.30.3考虑到您的时间18158.20.2维修点营业时间方便18158.20.1保养收费情况的说明16138.20.3了解您的车子问题所在16138.20.3诚实16148.50.1对将要进行的服务项目进行解释16138.30.2履行对您的承诺15138.40.2经销商对其进行的服务负责到底14128.40.1礼貌尊敬地对待您14128.50.3专业知识13118.50.1详细追问以弄清您的需要13118.20.3倾听您的要求12108.40.2提供的服务物有所值11980.2说明：：要素贡献值是指，某一要素当其得满分时J.D.PowerCSI的分值（例如：“提供的服务物有所值”的重要性是指这一项得满分时J.D.PowerCSI的分值为:6.8%×15.8％×1000＝11,其中6.8％是指此要素在“使用者便利”中的占比;15.8％是指“使用者便利”在J.D.PowerCSI中的占比；1000为放大倍数）差值是指广州丰田2008年J.D.PowerCSI在某一要素的得分，相对于行业最高得分的差值。J.D.PowerCSI要素要素贡献值广汽丰田要素占总29左图中要素前的标号是根据差值与要素的贡献值的乘积的大小排序。取排序5项作为优先改善的弱项。（见左图红色标识）2008年广汽丰田弱项分析80706050403020100.10.20.30.4（20）在合理的时间接待您（25）车子服务所花的时间（27）配件齐全（29）付款手续（30）顾客等候区的舒适程度（32）维修点营业时间方便（33）诚实（34）经销商对其进行的服务负责到底（35）有专业知识（5）对等待同服务顾问交谈的时间打分（6）完成服务的质量（7）正确诊断问题的能力（10）顾客等候区的招待设施（9）及时并如约修好您的车（11）服务设施的洁净和外观（16）对完成的维修保养项目的说明（17）圆满完成要求（19）为在经销商处打法时间打分（23）考虑到您的时间（24）对将要进行的服务项目进行解释（26）履行对您的承诺（28）倾听您的要求（31）提供的服务物有所值（2）易于维修保养（3）操作无问题（4）顾客等候区的干净程度（8）位置便利（12）合理的收费（13）车的外表和干净程度（14）经销商重视对您的服务（15）对维修保养收费情况的说明（18）了解您的车子问题所在（21）礼貌尊敬地对待您（22）详细追问以弄清您的需要（1）没有异响要素贡献值差值要素贡献值—差值分析表左图中要素前的标号是根据差值与要素的贡献值的乘积的大小排序。302008年广汽丰田弱项分析说明：重要性是指要素贡献值与差值的成绩，从上图可知“使用者便利的服务”、“服务在场经历”、“服务后交车”总值分别是25.9、19.2、18.6。因此，此三项为广汽丰田J.D.PowerCSI相对弱项。（2008年广汽丰田弱项分析说明：重要性是指要素贡献值与差值的31CSI弱项原因分析顾客等候区的干净程度顾客等候区的招待设施服务设施的洁净和外观例如：服务人员专业素养不够,不主动服务环境干净程度有缺失如:污质\水迹车的外表干净程度例如：洗车品质部分未能达到顾客要求:比进店时干净.洗车工工作缺乏热情,监管力度低对完成的维修保养项目的说明对等待同服务顾问交谈的时间打分例如：部分SA专业素养不够,工作不熟练,沟通技巧无法运用.SA工作缺乏热情,主动性差.(生硬的服务不会有好感受.)完工交车总体时间过长.CSI弱项原因分析顾客等候区的干净程度例如：车的外表干净程度32CSI弱项原因分析及时并如约修好您的车合理的收费经销商重视您的服务例如：一时不能解决的问题过于集中在几个项目上,引发顾客共鸣.(产生类似长尾效应的影响)顾客在轮胎维修上花费过多时间与金钱.缺少善意索赔.销售店缺少营业气氛,个性化设置太少.服务人员专业素养不够,不能主动服务服务人员礼仪与热情不够.完成服务的质量正确诊断问题的能力例如：尽管不能解决的维修问题不多,但基本不能解决,光靠话述不能说服顾客.维修技师缺乏诊断疑难问题的经验.SA的解释难令顾客信服,缺少专业常识位置便利例如：顾客到店的平均距离高于行业平均水平.部分销售店的位置未设置在交通便利的路段CSI弱项原因分析及时并如约修好您的车例如：完成服务的质量例331234广汽丰田弱项改善1234广汽丰田弱项改善34服务的特征服务的特征差异性不可贮存性不可感知性不可分离性服务的特征服务的特征差异性不可贮存性不可感知性不可分离性35成功=

服务流程+客户满意成功的服务策略采用科学手段解决问题如果没有与其它因素相联系，只能得到次优效果预约问候/接待主动服务咨询问诊/记录服务顾问调度主动服务诊断服务品质/服务顾问顾客授权维修配件获取车辆服务品质控制服务质量完整的清单与解释及交车合理收费跟踪及关系处理服务顾问服务的重要性展现服务（主动、热情、有声、有形）调试顾客心情从服务角度，做正确的选择成功=服务流程+客户满意成功的服务策略采用科学手36服务提倡力度\尺度\速度把握时机提升执行力执行力定义

指通过一套有效的系统，体系，组织，文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力企业永续经营的两大竞争力执行力文化创新力Makeadifference

人员目标流程管理者行为人员配置执行力Makeithappen服务提倡力度\尺度\速度把握时机提升执行力执行力定义企业37案例：给自己买一套理想中的房子案例：给自己买一套理想中的房子38执行力五大法则五大法则沟通协调反馈责任决心执行力五大法则五大法则沟通协调反馈责任决39有好的理解力，才会有好的执行力沟通是前提五大法则五大法则沟通协调反馈责任决心有好的理解力，才会有好的执行力沟通是前提五大法则五大法则沟通40五大法则沟通协调反馈责任决心成功的配置你的资源没有基础技能的执行力是破坏力协调是手段五大法则五大法则沟通协调反馈责任决心成功的配置你的资源协调是手段五大41你拥有什么样的资源你可以获取的外部支持有什么受限制的条件还有哪些可以换取的资源五大法则审视自己手中的牌五大法则沟通协调反馈责任决心你拥有什么样的资源五大法则审视自己手中的牌五大法则沟通协调反42五大法则沟通协调反馈责任决心没有效率的执行力是白费力反馈是保障五大法则五大法则沟通协调反馈责任决心没有效率的执行力是白费力反馈是保43适时的：问题越早发现越易解决有意义的：监控那些与达成目标有直接帮助的事情明确的：跟进和监控的事务必须是管理人员完全了解和掌握的工作五大法则五大法则沟通协调反馈责任决心跟进适时的：问题越早发现越易解决五大法则五大法则沟通协调反馈责任44列宁说：“信任固然好，监控更重要”没有检查力，就没有执行力列宁说：45五大法则沟通协调反馈责任决心责任制造结果责任感意味着不找任何借口责任是关键五大法则五大法则沟通协调反馈责任决心责任制造结果责任是关键五大法则46五大法则沟通协调反馈责任决心积极的心态

内心对一个好的结果心存希望决心是基石五大法则五大法则沟通协调反馈责任决心积极的心态决心是基石五大法则47执行力的三个阶段执行前执行中执行完决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二执行力的三个阶段执行前执行中执行完决心第一，速度第一，结果第48行动未必带来好的结果，但不行动就永远不会带来好的结果执行就是要结束，一个差的结果也比没有结果强做正确的事情，把事情做好，立即做建立持续改善的思维（PDCA）行动不是状态，而是过程行动未必带来好的结果，但不行动就永远不会带来好的结果行动不是49分析对比弱项（找出弱项）CSI改善工具分析对比弱项（找出弱项）CSI改善工具50正确诊断问题的能力三季度，华东某销售点售后CSI得分772，低于区域平均值，公司要求售后提出整改报告。服务经理查阅调研报告，发现大项中“服务质量”得分最低，仔细查阅“服务质量”中得分最低的项目是“正确诊断问题的能力”，得分598，远远低于区域平均值（区域平均733，满分1000分）销售店基本情况：人员：服务经理1人，8年行业经验；服务顾问3人，只有1人2年以上行业经验，其余2人汽修专业毕业学生，到公司6月左右；主管1人，3年汽车行业经验；车间机电工12人，其中5人3年以上维修经验，4人技校实习生；配件人员充足能保证配件供应。机修工位18，其中举升机10台，月进厂800-900台，保养及小修超过90%。查阅内部资料：三季度销售店跟踪回访记录显示，约1.98%的顾客对维修质量表示不满，返修记录显示7月份返修5台，8月7台，9月3台，而此前的月份每月返修台数均小于2台；质检报告记载三季度质检合格率约89%。若你是该销售店服务经理，针对上面的CSI弱项，你会怎样提出改善措施？范例正确诊断问题的