苏宁易购电子商务案例分析

...v.苏宁易购电子商务案例分析一、形势背景分析……………2二、商业模式…………………32.1战略目标………………32.2收入和利润来源……………………42.3电子商务实施模式……………………52.4核心能力………………5三、技术模式…………………53.1产业链分析……………53.2供给链及效劳…………73.3运营管理……………83.4业务模式……………8四、管理模式…………………84.1组织构造………………84.2人才模式………………10五、总结与评价………………105.1评测与结论……………105.2研究建议………………12一、形势背景分析苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在**总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购〞将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最正确信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强〔零售业第一位〕，中国商业科技100强〔零售业第一位〕，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团〞之一。2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台——苏宁易购网决定正式上线“试水〞，并正式宣布其三年开展战略。据公司方面称，易购的各项根底运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和效劳网络，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流效劳为特点的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C，强化与实体门店“陆军〞协同作战的虚拟网络“空军〞，全面创新连锁模式。“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、普及全国30多个省1000个配送点3000多个售后效劳网点的效劳优势、持续创新优势等。〞IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。对于苏宁易购的未来开展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年开展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流效劳为特点的运营机制，以商品销售和为消费者效劳为主，同时在与实体店面协同上将定位于效劳店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，效劳状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反应给供给商设计，提升整个供给链的柔性生产、大规模定制能力。据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、效劳网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式。根据行业整体开展预期和自身开展战略，苏宁易购方案在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C。据了解，苏宁从准备到开展B2C业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建立不断加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经历，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军〞兵种全面起飞。二、商业模式2.1战略目标公司战略概述——首先，苏宁电器拟继续扩X经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购开展的根底与后盾，两者共享物流效劳体系，因此苏宁电器的范围扩X同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器方案明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，方案在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。其次，加快苏宁易购本身的产业链建立，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购方案通过采取差异化产品促销等方式来防止直接与线下企业展开进展竞争。此外，苏宁易购方案在三年内组建1000人的B2C专业运营团队，争取在三年后占据超过20%的中国家电网购市场，成为中国最大的家电网上零售平台。公司定位：3C网购专业B2C平台。经营业务包括各类3C数码产品、家居家电等等。因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。目标用户：大中城市3C产品〔所谓“3C产品〞，就是计算机(puter)、通信(munication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合，亦称“信息家电〞。〕的网民消费者。具有3C类与其他类型〔如化装品、服饰鞋帽等〕消费需求的的网购群体；苏宁电器线下购物群体，具有转化为线上购置力的潜力。公司愿景：成为中国家电类最大的电子商务平台、努力把苏宁电器这一品牌打造成为“中国的沃尔玛〞。公司口号与目标：整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真**。2.2收入和利润来源2.2.1价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价中国网民突破３亿后，中国互联网市场将进入高速开展期。如今中国网民人数正在朝4亿大关迈进，庞大的网民数量，成为家电网上商城高速开展的“土壤〞。随着生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购，中国网购市场像一座富含宝藏的矿山。业内有关分析人士表示，目前中国家电网购市场还处于新生阶段的开展初期，不排除未来数年内网络直销从书籍、化装品、小件商品进一步延伸到家电、家居乃至汽车等大件耐用商品。如此大的市场和快速的增长，引来传统家电连锁企业的“青睐〞。网购最吸引现代人的应该是其所带来的方便。但对于家电等商品来说，快捷方便可能并非其最大的优点，价格廉价才是最大的“杀手锏〞。苏宁相关人士表示，苏宁网上商城产品价格将低于线下产品。记者随机走访了苏宁实体卖场店，比较了几款商品：三星手机S6700C在“苏宁易购〞中的价格为1371元，卖场中为1399元；索尼爱立信W

995在“苏宁易购〞价为2883元，卖场价格为2999元；松下某款洗衣机“苏宁易购〞价为5279元，也低于卖场中标价5490元。可见，“苏宁易购〞中商品的价格确实要低于实体店中的价格。与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购〞由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有优势。但由于苏宁并不像C2C模式那样，能在中间价等方面进展本钱压缩，所以价格很可能无法跟淘宝等C2C形成竞争，那么苏宁为何拉下价格呢？据一家供货商透露，他们公司提供给“苏宁易购〞的产品与进入苏宁实体卖场的产品的采购价都一样，并未降低，这意味着苏宁自身压缩了“苏宁易购〞的利润，为“杀入〞网购市场并占领有利位置，不得已打出了“低价〞这X牌。2.2.2通过一系列增值性效劳收入营业外收入。2.2.3B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、3C类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸〞运动。但转型过程中，原来的一些既有优势，都想在新品类上表现得更为淋漓尽致。在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋〞三个字，一百多件鞋类产品随即出现在眼前，以李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在列。值得注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市〞的选项，并用红颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送〞。在其他平台，这是未曾见到的一个细节。相关负责人表示，这正是苏宁易购平台在物流方面有优势有信心的表现。苏宁易购与苏宁电器共享物流配送网络，其网点遍布全国，不存在其他自建物流体系的B2C企业具有地域局限性。目前，苏宁易购拥有覆盖全国的1100多家门店、93个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后效劳网点，形成了立体的实体效劳体系，为网络销售排除了后顾之忧。在当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁效劳网点的城市都能够享受本地化效劳。苏宁易购总经理李好表示，平台不会只拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。但在未来三年内，苏宁易购会组建千人B2C专业运营团队，力争在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C，引领中国电子商务的开展潮流，致力于打造中国家电网购市场的超级航母。2.3电子商务实施模式1〕通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低本钱的货源，同时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类。

2〕与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付方式的种类，同时优化设计，加强用户体验，努力提高用户购物环境。

3〕加强售后效劳一体化建立，提高用户口碑与回头率。2.4核心能力首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿元，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。而苏宁普及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后效劳网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的效劳响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服，遍布全国的苏宁效劳网点将会提供与实体店一样的“阳光效劳〞。2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴共同发布其未来开展战略：苏宁易购正式上线，苏宁电器将依托自身庞大的采购和效劳网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、百度、新浪等倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C。三、技术模式3.1产业链分析苏宁易购的产业链主要包括产品厂商、分销商、苏宁易购、最终客户用户四局部构成：图4-1苏宁易购产业链模式苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售后三个环节：采购环节：

就整体而言，传统网上商城由于其“赔本赚吆喝〞实行低价策略，常常导致传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进展简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。

“实体+网销〞模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供给链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。销售与支付环节：

目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其B2C进展，消费者通过登陆下单订购。在支付环节上，苏宁易购与其他网上商城有一定的差异，以京东商城为例：图4-2苏宁易购与京东商城支付方式的比较从图3-2可看出京东商城在支付方式方面比苏宁易购更加丰富，这与其线上运营经历不可分割。然而苏宁易购特有的门店支付〔即易付宝门店充值〕对习惯于线下支付的客户更有吸引力。售后环节：

苏宁易购通过有效整合线下物流效劳网络、自有的物流配送中心、售后效劳网络形成线上线下合理资源共享其的最大优势所在；对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后效劳未到位而无处投诉的顾虑。从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩大网购用户规模，从而做大整个市场。

苏宁易购在其首页公布400免费以更好地捕捉客户反应信息，并根据这些信息进展物流和效劳上的改良，或对厂商进展实时的市场咨询反应，调整采购产品的种类和数量。3.2供给链及效劳苏宁实体店优势：•强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供给商合作关系•超强的供给链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货•苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力•400多家售后网点支持全国的售后效劳•零售丰富的配送经历和配送能力，可覆盖全国各地苏宁B2C优势：•苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。•超强的供给链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。•苏宁现有的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全国范围的商品配送•为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点•为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后效劳实现了本地化3.3运营管理苏宁实体店优势：•苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转•苏宁多年来形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率•信息化建立：苏宁是流通企业**息化建立最先进的，是集采购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建立平台苏宁B2C优势：•丰厚的资金实力•可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式•信息化建立对B2C开展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物“苏宁易购〞，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广阔消费者。3.4业务模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购置商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和支付。提货方式：局部商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。配送方式：大小件商品在全国范围内均可进展配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。售后效劳：所有在苏宁易购购置的商品都实现了售后效劳本地化，即可以在当地苏宁售后效劳网点进展鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后效劳。销售发票：所有在苏宁网上商城购置的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。四、管理模式4.1组织构造图4-3苏宁集团组织架构图4-4各组织架构职能4.2人才模式苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和效劳IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台在对未来的技术储藏及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列B2C开展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和效劳08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春〞的重要特点五、总结与评价时下，像凡客诚品、京东商城等B2C商城一直在烧钱，这亦是当前网上商城模式的通病。目前局部企业仍没有真正从零售行业的核心和本质出发，更多站在虚拟经济角度，通过短期的低价炒作，吸引消费者眼球，提升流量，缺乏长远的开展战略和核心竞争力，没有建立起可持续开展的盈利模式。苏宁电器虽是近期才推出易购平台，但已经过了一年多时间的试水。易购平台在一个相对成熟的电子商务环境下，融入传统业态成熟的运营体系，盈利方面将会有一定的成长空间。5.1评测与结论为了更好地对苏宁易购作出评价与建议，我们针对以京东商城为例的“网上商城〞模式与以苏宁易购为代表的“实体+网销〞模式，对这两大平台从的典型产品抽样与平台效劳两个角度，分别展开评测比较。通过以下二X表格，我们不难分析得到以下几点结论和预测：〔一〕产品价格指标在中国电子商务研究中心随机挑选的三款常用典型产品进展了价格比较，发现苏宁易购与京东商城产品品牌、型号差异化较大。在价格方面通过上述三类产品的比较，苏宁易购的价格优势比较明显。虽然京东商城的一款“三菱电机空调MFH-GC68VCH〞价格比苏宁易购低，但地区仅限地区，而苏宁易购所售均是全国性的，这从侧面显示了传统巨头苏宁电器进军线上的产品优势。〔二〕物流配送指标苏宁易购依托苏宁电器千家连锁门店、300余座城市物流配送网络有效的覆盖了全国一二三线城市，更甚至四线以下城市，苏宁电器通过易购这一辅助台阶将进一步扩X全国市场。在自提货方式中的同城免费送货方面〔郊区除外〕，凭相关订单直接到苏宁线下门店提货均是其特有的物流配送效劳。可见，此方面对于目前京东商城而言，短期内是无法赶超的。〔三〕支付方式指标京东商城较苏宁易购方式丰富，这与线上运营的经历不可分割。但其中门店支付是苏宁作为线下零售商与其它网上商城独有便捷且平安的支付方式，可覆盖用户群体更为广泛。〔四〕呼叫中心指标两者差异在于在线客服，在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的效劳之一，在无法拨打客服热线的情况下，用户想及时了解相关信息，是在线客服存在的意义所在。虽然可用在线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反应信息时间的不确定性，沟通上的障碍性等问题。〔五〕售后与特色效劳指标苏宁易购借线下无可比较的售后效劳网络优势是目前京东商无法超越的。在特色效劳方面，京东商城推出了商品拍卖、DIY装机、延保效劳、上门效劳、上门装机等；苏宁易购推出了苏宁易付宝、V-World会员俱乐部、IT帮客、以旧换新、集团采购、家电下乡等，两者差异性较大。京东商城较为实用性，效劳较人性化，是售后的延续，但苏宁易购效劳更为新颖，不仅是售后的延续，如V-World会员俱乐部还加强了与用户的互动性。5.2研究建议：〔一〕品牌与影响力苏宁电器实体店深入人心的品牌，将大大推动苏宁易购的开展。3C家电类网上商城近两年的迅猛开展培养起的网购群体对大家电的购置欲，成为苏宁此时介入线上的重要因素。对于线上品牌推广，苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群体等都可以成为线上商城“苏宁易购〞品牌推广的重要手段，并在充裕资金前提下，利用互联网来进展线上品牌宣传。而京东商城目前大局部都是依托是网络广告直投或点击收费、搜索关键字等方式来进展推广，由于品牌影响力、投入资金相对有限，推广也非常有限，品牌影响力无法与苏宁抗衡。〔二〕产品品类与价格苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是，如何有效解决线上线下产品品类与价格差异化问题。苏宁易购要防止与实体店自我相残与线上B2C企业的同质化竞争，就必需在这方面创新，最大程度地利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户。调研中，中国电子商务研究中心发现：苏宁易购将除了推出白电、黑电及3c数码产品外，还将网购产品销售拓展到了家居、生活等诸多领域，推出比实体店品类更丰富的产品，如香水、化装品，还有此前只有在日本LAOX商店、**镭射电器店里才能看到的进口乐器、陶瓷