TPM培训专业知识讲座

全员生产维护TPM中国管理科学院主讲：王翔(生产管理讲师、咨询师)第1页第一讲：TPM活动发展和TPM管理体系一、为何要实行TPM二、结识TPM三、TPM起源及演进发展四、TPM精髓五、TPM活动内容六、TPM活动效果七、TPM和其他管理活动区分八、如何推进TPM第2页1．追求精细化管理，维护管理工具丰田公司数十年如一日不停追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地利用了多种各样管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为公司管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效坚持，这是它取得成功必要条件之一。

丰田等公司为何会成功一、为何要实行TPM第3页2．重视人才培养丰田公司重视人才培育，也是它成功主要方面。它提倡公司使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发主要是营造一种学习环境，丰田对人才开发重视不亚于对产品开发。正由于丰田培养人才足以领导整个日本制造业，因此才会出目前日本公司中担任顾问人员有70%起源于丰田汽车公司局面。丰田等公司为何会成功一、为何要实行TPM第4页1、TPM含义

TPM是（TotalProductiveMaintenance）英文缩写，意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人提倡提出。它本来狭义定义是：全体人员，包括公司领导、生产现场工人以及办公室人员参与生产维修、保养体制。TPM目标是达成设备最高效益，它以小组活动为基础，包括到设备全系统。二、结识TPM第5页设备一生管理维修预防事后维修预防维修改善维修小组活动（5S、自主维护、单点课程、改善提案、看板）全员参与设备综合效率目标主体任务办法工作环境改善员工士气提升多技能复合型员工第6页2、TPM内涵

目标是使设备总效率OEE最高；建立包括设备整个寿命周期生产维修系统；包括与设备有关所有部门：规划、使用、维修部门；从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。中国管理科学院第7页1、从美国式PM到日本独自TPM预防保全时代（PM）

1951年，美国人最先提出了预防保全（ProductiveMaintenance）概念。预防保全主要对机器设备进行某些简单维护，例如定期上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单保养对延长设备使用寿命确实有益，但这是远远不够。TPM发展史三、TPM起源及演进发展第8页1、从美国式PM到日本独自TPM改良保全时代（CM）

1957年，人们开始对本来保养办法进行改良，根据设备零件使用周期定期更换零件，使设备运转愈加正常。根据零件使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，现有效地利用了零件，又避免了故障发生。TPM发展史第9页1、从美国式PM到日本独自TPM保全预防时代（MP）

1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，并且把保养和预防结合起来。通过对设备运行情况进行统计，根据设备运行情况（例如声音、颜色变化）能够判断设备是否正常工作。TPM发展史中国管理科学院第10页1、从美国式PM到日本独自TPM生产部门保全时代（TPM）

1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门TPM改善活动，即开始重视全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代区分就在于所有员工都应当对设备保养负责。此时TPM主要以生产部门为主。TPM发展史第11页1、从美国式PM到日本独自TPM全员生产保全时代（TPM）

1989年，TPM被重新定义为广义TPM，它是指以建立不停追求生产效率最高境界（No.1）公司体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生良好机制，最后达成损耗最小化和效益最大化。TPM发展史中国管理科学院第12页1、从美国式PM到日本独自TPM供应链TPM时代2023年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本产业界，世界各地对TPM关怀逐年升高。这时也不是在某个公司实行，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐渐优化供应链系统。TPM发展史第13页2、TPM在世界各国推广和应用美国50-60发展日本60-70发展为TPM韩国80-90再发展中国20世纪90年代中期导入第14页3、TPM在中

国推广和应用海尔、海信

◆中国公司实行TPM情况第15页1、“三全”经营全效率全系统全员目标对象/范围基础四、TPM精髓第16页2、TPM三大管理思想1、预防哲学2、“零”目标（零缺陷）3、全员参与和小集团活动中国管理科学院第17页预防工作做好是TPM活动成功关键。假如操作者不关注、有关人员不关注、领导不关注，是不也许做到全方位预防。由于一种公司这样大，光靠几个几十个工作人员维护，就算是一天8个小时不停地巡查，也很难避免某些显在或潜在问题发生。3、1、全员参与为基本第18页

TPM推进组织为“反复小团体”。

反复小团体是指从最高层、到中层，直至第一线上小团体各阶层互相协作活动组织。3、2、反复小团体是执行力确保第19页五、TPM活动内容人员体质改善现场体质改善个别改善自主保全计划保全教育训练初期管理事务改善环境安全□发明高效率生产系统□培养设备专家级操作员工□保全员专业化（电器/机械）零故障,零不良,零灾害,零废弃公司体质改善世界最高竞争力公司品质保全两大基石彻底5S活动反复性小组活动八大支柱目标“0”化第20页TPM两大基石循序渐进---从基础作起

基石一：彻底5S活动全员参与---从基层作起

基石二：岗位反复小组活动第21页基石1：彻底5S活动：

TPM是从设备5S作起，然后逐渐向纵深推进。第22页5S是什么整顿整顿清扫清洁素养5S辨别要物与不要物，将不要物处理掉。将要物规范放置，使寻找时间为零。使工作环境变得无灰尘、洁净整洁。保持前3个S，制度化，规范化。形成习惯，提升整体素质。----丰田神话第23页基石2、反复性小组活动反复性小组活动是TPM活动另一种主要基石。小组活动是实行改善项目或革新项目标基本单位。公司应当在其组织内部构建起反复性小组活动机制，发明全员改善气氛，提倡员工参与到一种或多种改善团体中去。假如缺乏这种小组活动机制，公司TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功。中国管理科学院第24页附、全员参与反复性小组活动组织科别

TPM推进委员会担当理事部长部属长全社

TPM推进委员会公司

TPM推进委员会科长系长班长个别分会TPM小集团第25页五、TPM八大支柱人员体质改善现场体质改善个别改善自主保全计划保全教育训练初期管理事务改善环境安全□发明高效率生产系统□培养设备专家级操作员工□保全员专业化（电器/机械）零故障,零不良,零灾害,零废弃公司体质改善世界最高竞争力公司品质保全两大基石彻底5S活动反复性小组活动八大支柱目标“0”化第26页促进生产效率化个别改善以操作者为中心

自主保全以保所有门为主

计划保全提升运转/保全技能

教育训练导入新制品/新设备

早期管理

构筑品质保全体制

品质保全间接管理部门效率化

业务改善安全、卫生和环境管理环境安全TPM全面展开八项活动起初5大支柱增加3大支柱第27页

1、个别改善为何将个别改善放在第一位置？

(1)、根据木桶原理，迅速找到公司短板，并给予改善，这样做能够用最小投入，产生最大效果，既能够改善现状，又能够最大程度给员工良好示范及为活动热身。

一）实行个别改善意义五：TPM八大支柱第28页

1、个别改善为何将个别改善放在第一位置？

(2)、TPM导入早期，大家对其将来所能产生效果是有疑虑，不一样人对TPM接收程度是有差异。选择支持TPM某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限力量给予局部突破，既为履行人员积累第一手经验，也给公司上下增添信心。

一）实行个别改善意义五：TPM八大支柱第29页

1、个别改善1、个别改善实行步骤

二）个别改善开展步骤五：TPM八大支柱步骤活动内容准备阶段P第一步：对象设备、生产线选定☉瓶颈线、工程设备中损失较多项目☉水平开展价值较大项目第二步：组成研究小团体☉部门管理者作为领导(部门样板以部长为领导,科样板以科长为领导)☉加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战☉小团体在TPM推进事务局登记、成立第三步：对现状损失把握☉把握并明确损失现状☉分析损失数据，没有数据先搜集数据第30页个别改善1、个别改善实行步骤

二）个别改善开展步骤五：TPM八大支柱步骤活动内容实行阶段D第四步：完善课题及设定目标☉根据现状调查成果，选定改善课题☉以损失为零为出发点，设定具有挑战性目标及时间第五步：制定计划草案☉形成解析、对策草案，改善实行等次序，日程实行计划☉最高领导审核第六步：对现状损失把握☉为改善而进行解析、调查、试验等一切技法活用和固有技术发挥，改善草案评价☉追求直至目标完成为止改善方案第七步：改善实行☉以对策草案为根据实行对策☉必要场所进行预算处理第31页个别改善1、个别改善实行步骤

二）个别改善开展步骤五：TPM八大支柱步骤活动内容检查阶段C第八步：效果确认☉改善实行后，确认对各损失效果☉假如效果不显著，则重新制定改善计划第32页个别改善1、个别改善实行步骤

二）个别改善开展步骤五：TPM八大支柱步骤活动内容提升阶段A第九步：固化、标准化☉切实实行技术对策(为避免回到原点而进行物质性对策)☉实行作业标准，保全标准等必要标准化☉为避免再次发生进行教育☉最高领导审核第十步：水平开展☉同一生产线、工程、设备水平开展☉下一生产线选择，改善活动开展第33页$$$$$$$$$$$$$$效率化个别改善活动积各项小改善而成为大改善中国管理科学院第34页

2、自主保全实行自主保全意义自主保全是设备使用部门在设备管理部门指导和支持下，自行对设备实行日常管理和维护。实行自主保全是自主管理最基本要求；

第35页2、自主保养活动1）、自主保养含义：1熟悉设备构造和性能；2会正确操作、保养、及诊断故障；3会处理小事故；中国管理科学院第36页①早期清扫②困难部位和污染源实行对策③临时标准制定④培训与总点检⑤自主管理⑥整顿、整顿⑦自主管理彻底化2）、自主保养展开七个步骤中国管理科学院第37页3、建立计划保养体制以五大步骤来建立完整计划保养体制日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡迴点检：保养部门点检(约每个月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发觉之修理。更新修理：劣化回复修理。培养一批专业人士，专门处理公司面临设备管理第38页TPM在设备维护体制中定位公司设备维护体制全系统生产维修体制TPM现场设备管理清洁润滑保养点检自主维修预防维修维修预防改造维修事后维修第39页营造人才学习和培养气氛，发明人才辈出局面4、技能教育训练征人→育人→用人→惜人→留人中国管理科学院第40页

“简单方便产品设计”也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然活动了。这样不但是生产部门，产品开发部门也参与到TPM开展中去了。早期改善是指对设备及生产从概念设计、构造设计、试生产、评价等一系列量产前期控制活动。5、早期改善第41页6、品质保养

发明某些良好机制，使产品做到零缺陷

机制？《零缺陷质量管理》------公司内训中国管理科学院第42页后勤增援油品零件培訓有效率7、管理间接部门效率化办公室事务改善，包括办公效率提升、办公设备管理物料采购、等中国管理科学院第43页发明良好工作和运行环境，为环境保护事业做出奉献－－－《当代设备点检体系建设》提议：在公司引进和实行6Ｓ（５Ｓ＋安全）8、安全环境管理《生产现场6S管理与连续改善》

中国管理科学院第44页TPM是有利可图管理模式材料技术能源设备质量（提升）成本（减少）交货期（确保，提前）劳动情绪（提升）安全/环境（改善）产量（升高）有形效益无形效益广义输入TPM环境广义输出六、TPM活动效果第45页TPM作用实践证明之成果能够预期之成果有形效果无形效果◆全员意识彻底变化。（自己设备自己管理自信，排除了扯皮怪圈）◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力公司循环，确保决策精确）◆设备效率提升增强了公司体质。（提升管理竞争力，能抵抗任何风险）◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与公司双赢）◆明亮现场使客户感动。（公司与顾客双赢）

◆建立先进公司管理文化。（迅速与国际接轨，公司创新有工具）TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，挥霍0化！设备综合效率人均生产量销售金额2675001660200400600199819992023提升率

201%单位：百万美圆83.887.579.9708090199819992023提升38%307392210100300500199819992023提升

87%单位：台/套工程不良率1258494351567501000020230199819992023单位：PPM减少40%D+0.5D+1D+2＊D+1.5＊＊减少故障/瞬间停顿●●●●人均生产性＊●●PM時間縮短

提升效率

DD+2.5年第46页类

别项

目效

果P（效率）生产性附加价值

提升至1.5~2倍设备综合效率提升至1.5~2倍突发故障件数

减少至1/10~1/250Q（品质）工程内不良率

减少至1/10市场投诉件数

减少至1/4C（成本）制造原价

减少

30%D（交期）完成品及中间在库减少

50%S（安全）停业灾害0，公害0停业灾害0，公害0M（士气）改善提案数

提升

5~10倍附已取得TPM认证公司总体有形效果

第47页辨别TQCTPM活动目标公司管理体系改善（管理改善、业绩改善、员工培养）改善对象产品质量重视产出和不良品设备及公司所有重视投入和原因对策采取措施管理体系、标准化现场、现物人才培养分析手法（QC7大手法）固有技术（保全技术）小集团活动自发式集团活动QCC职务活动和自发活动活动目标质量提升，减少不良率PP追求零损耗，损耗排除TQC与TPM比较七、TPM和其他管理活动区分第48页八、TPM推进阶段步骤主要内容准备阶段

1.领导层宣传引进TPM决心

以领导讲演宣布TPM开始，表达决心，公司报纸刊登

2.TPM引进宣传和人员培训

按不一样层次组织培训，宣传教育

3.建立TPM推进机构

成立各级TPM推进委员会和专业组织

4.制定TPM基本方针和目标

找出基准点和设定目标成果

5.制定TPM推进总计划

计划从TPM引进开始到最后评定为止开始阶段

6.TPM正式起步

举办典礼，开大会请顾客、协作等有关公司参加，宣布TPM正式开始实行推进阶段

7.提升设备综合效率措施

选定典型设备，由专业指导小组帮助攻关

8.建立自主维修体制

步骤、方式及诊断措施

9.维修部门建立维修计划

定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管理

10.提升操作和维修技能培训

分层次进行多种技能培训

11.建立前期设备管理体制

维修预防设计，早期管理程序，寿命周期费用评定巩固阶段

12.总结提升，全面履行TPM

总结评定，接收PM奖审查，制定更高目标第49页公司TPM协调员公司TPM管理委员会工厂TPM

推进委员会工厂TPM协调员和推进办公室部门TPM工作小组部门TPM推进员车间TPM活动小组基层TPM小组车间TPM推进员支柱管理委员会5S和可视化管理自主性维护计划性维护质量系统维护个案改善供应链/办公室TPM培训和教育设备早期管理安全健康环境保护八、TPM开展过程

第50页附、TPM推进方案序号工作内容2023年计划责任单位234567891011121导入动员2组织培训3建立组织机构4制定目标5编制工作计划6启动大会7实行TPM活动8规范化、TPM推进奖*年推进计划化第51页第二讲：零故障与设备效率改善第52页1、故障基本概念

1）定义:设备、机器等要求机能丧失情况

(Equipmentlossesit’sspecifiedfunctions)语源:人为故

意

障

碍引发第53页故障突发型慢性型原因易于查明原因和成果因果关系十分显著易于制定措施原因很少只有一种往往很难明确掌握其原因原因与成果因果关系不显著很难制定对策2、故障种类第54页

零故障基本思考方向设备故障是人为引发变化人思考方式或行动，就能实现设备零故障旧思考方式设备必然会故障新思考方式设备能够零故障R/M努力消除故障全员消除微缺陷第55页3、故障原因分析故障：“人故意使设备发生障碍”。70%-80%故障是由于人为原因造成（操作不当、维护不当等）。

1.大缺陷

:使设备运转成为不也许机能停顿型故障

(单独原因)2.中缺陷

:运转也许不过机能低下故障

(复数原因)3.小缺陷

:由复合原因引发LOSS发生原因中缺陷小缺陷潜在缺陷*虽然大缺陷没有

但缺陷还在成长(小缺陷

-->中缺陷

-->大缺陷次序)大缺陷灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音停机，后果严重产生短暂停机临时不影响功能☆把潜在缺陷控制在现状态,避免故障扩散!!第56页1）故障原因构造：故障原因也许是单一原因、多原因或复合原因。2）故障原因渐变过程：故障是一种从量变到质变过程，发展过程如下：微缺陷故障大缺陷中缺陷不会产生停机，临时不影响功能会产生小停机或影响设备功能已发展到故障边缘，置之不理后果严重4、设备故障发生发展规律第57页5、加速设备劣化主要原因

1．润滑不良；2．灰尘沾污；3．螺栓松弛；4．受热；5．潮湿；6．保温不良。

第58页（1）机件滑开工作部位；（2）机械传开工作部位；（3）机件旋转工作部位；（4）受力支撑及连接部位；（5）与原料、灰尘接触、粒附部位；（6）受介质腐蚀、沾附部位。

附1：机械设备劣化部位附、设备容易劣化部位第59页6、设备劣化对策

1）、预防劣化：

正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修

（1）日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；（2）改善维修：维持性能。第60页

点检检查、故障诊断

。3）、消除劣化措施：----适时修理、技术改造、更新设备（1）修理：预防预知维修、事后维修；（2）更新：更新、改善

。

2）、测定劣化办法：第61页7、劣化倾向管理

设备劣化

设备原有功能减少及丧失,以及设备技术、经济性能减少,都称为设备劣化。任何设备都会发生劣化,无论在设计上、制造上及操作使用上,要想使设备不发生劣化或磨损是不也许,但通过对设备进行科学管理和精心维护,能够延缓劣化速度,延长设备使用寿命。因此,点检工作要掌握设备劣化程度和劣化趋势,方便及时采取对策,避免劣化发展成为故障,避免过剩维修。

第62页1）、劣化倾向管理定义

为了把握点检设备劣化倾向程度和减损量变化趋势，必须对其故障参数进行观测，实行定期劣化量测定，对设备劣化定量数据进行管理，并对劣化原因、部位进行分析，以控制对象设备劣化倾向，从而预知其使用寿命，最经济地进行维修。第63页在生产过程中,机器设备磨损和劣化是不可避免,伴随时间推移,磨损和劣化不停加剧。在允许值范围内磨损和劣化,不会影响机器设备正常运转。但在超出极限值时就会出现故障,影响生产正常进行。因此,设备修理后零部件更换必须在劣化极限值附近进行。为此需要理解设备劣化规律,掌握其何时达成极限值,这就是劣化倾向管理意义所在。第64页2）、劣化倾向管理实行步骤

（1）确定项目——即选定倾向管理对象设备和管理项目；

（2）制定计划——

设计编制倾向管理图表；

（3）实行与统计——对测得数据进行统计，并画出倾向管理曲线图表；

（4）分析与对策——进行统计分析，找出劣化规律，预测更换和修理周期，提出改善对策。

第65页1.具有基本条件：清扫、加油、紧固等 *清扫本身也是检查2.严守使用条件 *如电压、转速、安装条件及温度 等都是根据机器特点来决定3.使设备恢复正常 *隐患劣化显著化，使之恢复正常4.改善设计上缺陷5.提升技能8、实现“0故障”五大对策第66页确定基本条件.遵守使用条件.计

划

保

修改善设计上弱点.提升技能.个

别

改善自

主

保

修使设备恢复正常.教

育

训

练设

备

初

期

管

理1.2.3.4.5.9、零故障5对策与TPM5支柱关系第67页OEE（OverallEquipmentEffectiveness)OEE代表和设备抱负状态（OEE=100%

）相比，现时设备运行状态。下列图表显示如何确定OEE。10、设备综合效率第68页设备工作时间负荷时间计划损失开动时间停止损失实际开动时间性能损失价值开动时间不良损失6大损失①停工、故障②

换装、调整⑥启动稳定③空转、瞬停④

速度减少⑤

废品、返工0-1

计划停机0-2

教育、早会1、设备综合效率定义第69页时间开动率：反应设备时间利用情况，度量了设备故障、调整等项停机损失；性能开动率：反应了设备性能发挥情况、度量了设备短暂停机、空转、速度减少等性能损失；合格品率：反应了设备有效工作情况，度量了设备加工废品、不良修正和利用率损失；中国管理科学院11、三个效率指针：时间开动率，性能开动率，合格品率

第70页②速度加动率

:是体现设备本来具有

(或设置时计划)性能能够发挥出多大.①时间加动率

:设备效率概念历来都是体现设备时间性活用度..

时间加动率

=×100=×100(%)负荷时间

–

停顿时间负荷时间加动时间负荷时间

速度加动率

=×100(%)理论

CycleTime实际

CycleTime③纯加动率

:体现设备加动时间中有多少时间是进行制品生产.

纯加动率

=×100(%)生产数量

×实际

CycleTime加动时间④性能加动率

:速度加动率和纯加动率相乘得出现场部门设备利用度.

性能加动率

=速度加动率

×纯加动率

=×100(%)理论C/T×生产数量加动时间⑤良品率

:相对于投入数量良品数量所占比率.良品是投入数量中除去早期开始不良,工程内不良,不良修理品(再作业)后剩下.[不良

=早期开始不良

+工程内不良

+不良修理品

(再作业)]

良

品

率

=×100=×100(%)良品数量投入数量投入数量

–

不良数量投入数量设备综合效率第71页

设备综合效率设

备<6大

LOSS>管

理

指

标作

业

时

间分负

荷

时

间(A)A分A分加

动

时

间(B)B分B分纯加动时间©C分c价

值加动时间(D)D分d①故障

分②准备调整分③工程瞬间停顿(B-C-4)分④速度(实际CT-理论CT)*个数分⑤工程不良分⑥早期收率-时

间

加

动

率

×100性

能

加

动

率

×100良

品

率

×100设备综合效率

=X×Y×Z×100=OEE%

BAX%Z%Y%C理论C/T×生产量B良品数量投入数量0-1计划停顿0-1分0-2教育早会0-2分第72页12、设备综合效率计算第73页12、设备综合效率计算(1)单独设备设备INPUTOUTPUT2月

2日

作业日报AMODEL理论

CycleTime:2分制定者

:○○○作业时间

:580分

实际时间

:500分驱动时间

:440分60分80分教育

:60分,它

SHOP原因停顿

:20分故障

:30分,其他

:30分生产数量

:200个,良品数量

:190个驱动时间实际时间440分500分-时间驱动率

=×100=×100=88.0%-性能驱动率

=×100=×100=90.9%理论

C/T×生产数量驱动时间

2分×200个440分-良品率

=×100=×100=95.0%良品数量生产数量

190个200个-设备综合效率

=时间驱动率

×性能驱动率

×良品率=0.88×0.909×0.95×100=75.9%第74页(2)LINEABCDEFGCycleTime:1分

1.2分

1.5分

2分

1.8分

1.6分

1.9分※时间驱动率

:Neck工程设备基准

停顿时间基准

(1)neck工程本身停顿

(2)由于别工程引发

Neck工程停顿※性能驱动率

:Neck工程理论

C/T基准※良品率

:检查工程或者最后工程基准,良品数量上排除再作业首先合数量

(有不合理要素,但考虑DATA搜集效率性)2月

4日

作业日报NECK:D工程理论

CycleTime:2分制定者

:○○○

作业时间

:580分

实际时间:520分驱动时间

:440分80分60分教育

:60分故障

:30分,M/C:30分

A故障引发

D停顿:20分生产数量

:200个,良品数量

:190个

(F工程里

CHECK)加动时间负荷时间440分520分-时间加动率

=×100=×100=84.6%-性能加动率

=×100=×100=90.9%理论

C/T×生产数量加动时间

2分

×200个440分-良

品

率

=×100=×100=95.0%良品数量生产数量

190个200个

-设备综合效率

=时间加动率

×性能加动率

×良品率

=0.846%×0.909×0.95×100=73.1%第75页第76页为了提升设备综合效率

TPM目标是要排除影响设备效率“七大损耗”故障损耗* 功能停顿型、功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗（速度下降损耗）废品、修整损耗第77页不良LOSS不良/再作业大分类中分类计划LOSS停顿LOSS设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调整/资材短缺/品质问题性能LOSS瞬间停顿/速度减少/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全公司认可损失影响OEE损失

13、设备效率损失（Loss）分类第78页3.空转和瞬间停机损失

由于小问题引发短暂中断。其原因有:零件卡在滑道里清除碎屑感应器不工作软件程序犯错附：影响OEE六大损失1.停工和故障损失设备失效需要执行维护操作。其原因有:机器过载螺钉和螺帽松开过渡磨损缺乏润滑油污染物4.减少速度损失

设备在低于其标准设计速度运行造成损失。其原因有:机器磨损人为干扰工具磨损机器过载2.换装和调试损失

从一种产品到另一种产品换产时间损失，或运行时对设置改动。其原因有:移送工具寻找工具安装新工具调整新设置5.生产次品损失

由于报废、返工或管理次品所造成时间损失。其原因有:人工错误劣质材料工具破损软件程序缺陷6.启动稳定损失

设备从启动到正常工作所需要时间。其原因有:设备要平缓加速到标准速度烤箱需升温到设定温度清除多出材料处理有关原料短缺第79页

第一种、检查表（Checklist)

第二种、因果图（鱼刺图）第三种、PM分析法第四种、排列图（柏拉图）第五种、现场5WHY分析法14、设备综合效率分析办法：第80页

第一种、检查表（Checklist)

1、定义

检查表是使用简单易于理解标准化图形，人员只需填入要求之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。检查表——搜集、整顿资料第81页2023点检用查检表：第82页操作者不良种类月日月日A尺寸缺陷材料其他B尺寸缺陷材料其他记录取点检表第83页第二种：利用因果图分析第84页目：为何基板焊接不良率偏高制程：制造三课日期：2010.7.15制作者：吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声

人员材料为何基板焊接不良率偏高P.C.B锡道过密印刷孔偏尺寸不当线材铆合不良足氧化零作特性不佳先进未先出防潮不当库存设备方法温度过低角度不当锡纯度不足表格未填管理散热机未装设涂布不均助焊液溶剂不纯比重不当尺寸大小容器摆放零乱一次浸焊焊接测定器不稳定图表不足工程安排不流幅指导责任不明不懂得重点不明长脚作业手配错误未先加工聊天不用心听音乐纯熟度教育不足生手士气情绪低落干部指责疏忽人员异动经验第85页第三种：PM分析法

PM分析是把反复性故障有关原因无遗漏地考虑进去一种全面分析办法，是日本所开发出来办法。

所谓PM，是指下面几个英文单词第一种字母。

P指是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理）。

M指是：Mechanism（机理）及其关联Man（人）、Machine(设备)、Material（材料）。PM分析法，是找寻分析设备所生产反复性故障及其有关原因一种手法。第86页

第一步：明确故障现象

第二步：对故障现象物理分析、原理分析

第三步：故障现象成立条件第四步：对故障原因进行多角度探讨第五步：确定主要原因第六步：提出改善方案PM分析步骤第87页

深入，我们还能够利用PM分析，向更深层搜寻，找出影响OEE深层次原因，例：假如时间开动率不高（用方框框出部分），意味着也许原因是设备故障。工模具更换或调整停机时间过长，经检查发觉是故障停机时间过长。再向下分析，发觉既不是轴承，又不是推进器原因，而是密封泄漏。为何会发生密封泄漏呢？检查成果发觉是旋流器损坏影响所致。PM分析步骤第88页

第四种、排列图（柏拉图）项目不良数合计不良数不良率%合计不良率%材质不良393937.937.9尺寸不合33723269.9电测不良219320.490.3破损3962.993.2其他71036.8100.0第89页

为何机器停顿了运转？

机器超负荷或保险断了

为何会超负荷？

轴承润滑不够

为何轴承润滑不够

润滑油机工作不充足

为何它工作不充足？

润滑油机轴磨坏了在咔哒咔哒响

为何轴磨坏了

没有过滤器，碎金属进来了12345

假如不问五次为什么，保险或轴承也许被换。

假如不装上过滤器问题将再次出现。第五种、现场5WHY分析法第90页第三讲：有效开展设备自主保全活动第91页【定义】

自主保全就是通过员工对自己设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备抱负最佳状态。作业者假如进行小部分紧固和注油、清扫，就能够事先避免故障，并且在接触设备过程中能够感知其异常，也能够事先避免其故障发生。编制自主管理体系最少要3年，长得话就需要4年。由于这是以工厂全体为对象活动，因此虽然需要很长时间不过相对来取得效果或利益也是相称大。

1、什么是自主保全？第92页自主保全意义自主保全给油发热点检清扫振动噪音发觉漏油发觉发热点检清扫给油牛奶发热脏漏油发觉屎尿振动噪音发觉脉搏哭声对应母亲操作者设备对应婴儿，婴儿妈妈就是设备操作者，那么给婴儿换尿布、喂奶、清洗、确认婴儿是否发热感冒就是妈妈必须做事情，相对应给设备给油、清扫、发觉漏油、发热及振动不良就是设备操作者自主保全内容。设备部门相称于婴儿医生，目标就是预防疾病发生和迅速处理问题。第93页自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系活动自主保全体系建立转换思维方式培养处理问题能力掌握技能，知识●清扫、点检、注油●我设备我管理●发觉异常能力

=点检能力●不合理复原，小故障修理能力●消除生产损失●消除问题原因●分析能力提升

◆设备专家级操作员工

◆实现工程、设备抱负状态提升设备生产性提升产品品质有活力工作场所2、自主保全活动体系建立第94页自己设备自己管理自主:和自己有关业务，要用自己能力保全:管理维护，从而完好地管理设备

成为设备专家级员工发觉异常能力设定条件能力治疗恢复能力维持管理能力习惯化遵守设备基本条件活动:清扫，紧固、注油遵守设备使用条件活动:日常保全第95页3、自主保全活动必要性

这就是我们现场实质

1)设备○设备外观又脏又生了锈○多种机械故障后被搁置○空气、油等正在泄露

2)作业环境○地面潮湿又滑○换气不通畅，有很多灰尘、粉尘○保温材、保温盖等脱落

3)人员○把小故障或不良不当作异常○只想自己工作时间内不发生故障/不良就能够○出现故障，就叫保全人员，自己主线不想找出原因处理“我是运转人员，你是保全人员”○不懂得仪器或工具正确使用办法○多种物品或保管品保管状态混乱，很难立即找出想要物品○不会辨别适合于各注油处润滑油

○不理解自己机械构造/原理，也不想理解第96页

整顿：

明确辨别必要品和无须要品，及时清除无须要品。

整顿：为了容易查找并使用必要品，指定及标识保管场所和数量，整洁地寄存。

清扫：不停进行清扫，维持整顿整顿状态洁净次序

3次序

2次序

1

整顿清洁：

维持

整顿状态

清扫

习惯化：

纯熟整顿、整顿、清扫、清洁，不论是什么时候都能正确实践4、展开自主维护活动详细步骤第97页清扫就是点检点检就是发觉问题点/不合理修复及改善不合理

改善发明效率

-污染,脏

-弯曲,磨损

-异味

-异常动作

-震动,摇晃

-变色

-漏水,飞溅

-被弄乱

(管道、线路)-破裂，破损

-松动、晃荡

-异音,发热

-锈、凹凸、龟裂

-破损，脱掉整顿整顿及准备

(早期清扫)TPM1Step：设备早期清扫第98页导入教育

1Step展开理解

早期清扫实行及各设备组成要素CHECKPOINT理解1)样本设备构造和功能理解

:OPL2)清扫时安全确保:运转中/停顿中3)现象调查(定点照相)4)早期清扫实行:寻找不合理6项目

-微缺陷、脏清除

-基本条件整备

-不要、不急品寻找

-发生源、困难部位寻找

-不安全点寻找5)改善活动

:自己/委托6)清扫基准书及检查表制定7)1StepIN、OUT指标整顿:活动板8)自我诊断实行9)1Step结束诊断→合格设备式样书图面使用说明书简要介绍册操作说明书不合理6项目寻找POINT诊断表TOP诊断基准/目标设定贴标签不合理清单不合理处理办法决定(期限/担当)制作OPL改善表/提案MP提案/设计清扫一览表/检查表(工具/周期/办法/担当)IN/OUT指标表格需要时间图表※自我诊断合格后，申请事务局TOP诊断合格证进入2Step

早期清扫推进流程第99页

早期清扫是

?

实行全员清扫

准备清扫工具共享清扫办法

选定清扫区域确定清扫对象●为何要做清扫

?●活动办法

?●活动要领

?

-作业者要亲自一一清扫。

-彻底清洗污垢。

-查找污染原因。（1）故障和原因旋转部位，磨擦部位，空压油压系统，电控系统，传感器等部位污染或进入异物，会造成堵塞，通电不良，最后成为精密度下降或误动作、故障原因。（2）品质不良原因异物直接混入产品或设备中，造成品质不良（3）强制劣化原因灰尘和污垢引发弛缓、龟裂、摇晃、缺油等现象，造成点检困难，成为强制劣化原因。（4）速度损失原因污染、磨擦力增加、能力下降、空转等造成速度损失第100页

My-Machine活动是把设备管理责任分担给个人，由责任人负责设备清扫、点检、注油、调整等一种活动。

MyMachine活动办法

1)指定My-Machine、My-AreaMy-Machine、Area要指定每个人工作工程设备。装置型工程设备台数很多时，将A,B级设备指定为优先活动对象。C级设备另行管理。主要以旋转设备、塔槽类为对象指定My-Machine。尚有，包括周围管道、阀门等区域指定为MY-AREA。在MY-AREA墙壁上，标示活动区域责任人。旋转设备及小型设备要单独指定，象干燥塔同样大型设备能够提成上部、中部、下部进行指定。第101页职责姓名Model设备名主要活动内容活动时间生产部长000–000传送泵清扫、润滑管理、管道目视管理0000000000-000Blow消除粉尘，改善泄露部分每日

13:00

2)My-Machine、My-Area活动在每日工作时间中，抽出5分钟以上时间，清扫自己担当区域设备及周围环境。这时进行必要注油，同步进行点检。点检成果有异常部分，统计在不合理清单上，并向组长报告。组长制定要处理处理缺陷计划，并且必要时通报工务部门。每七天1次20分钟以上，投入清扫，清扫洁净污染地方。这时，预先向组长进行通报。由于离开有关工程岗位，因此组长要安排其他人、增援他工作。第102页MyMachine活动作用分担现场标示周期清扫周期点检注油整顿整顿

根据小组分担作用（任务），在小组内分派每个人担当区域。

A,B级设备优先分担。

制作担当设备“MyMachine”卡片，在现场标示。

标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理项目。

各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。

各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备，把点检成果统计在检查表中。点检成果中不合理事项另外统计。

清扫点检时发觉缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。尤其是漏油处要另外做标识，进行改善。

按公司标准做好担当设备目视化管理。做好设备周围消耗品及夹工具整顿、整顿。第103页①研究清扫工具

-要清除顽固油脂

-减少水使用量，清扫地面

-为了清除角落污染物，需要尤其工具

-为了容易清扫高处，需要什么样工具？

-各工程要开发适合于本身工程特性工具

-人与动物区分就是能够灵活使用工具②与发生源对策并行作业

-在哪儿泄露？溢出？需要进行产生污染物质“发生源清除”改善③确定清扫次序

-重点对设备特定部位(例:最脏部位)实行清扫

-从设备高处到低处次序进行

-从角落到中央次序进行

(不能有遗漏地方)-逐台按次序进行

设备清扫点检注意事项第104页◆清扫前准备

(清扫前会合)-根据当月活动计划，确认做什么？谁做？怎么做？做到什么程度？

-决定当天作业范围和设备，确认怎么做？做到什么程度？

-准备工具和材料，实行定点照相(实行前)。

[工具根据用途研究开发，亲自手工制作最有效果]-明确当天作业个人分担。◆安全活动

(危险预知训练)-实行清扫前，组长必须实行危险预知训练。

-选定清扫中存在发生危险性项目，做简单说明。

-小组全员互相提醒，实行危险预知训练。

(例:注意旋转部好!好!好!)第105页附设备基本管理装置工程设备类型回转机械泵、减速机、Blow、送风机、搅拌器、分离器、压缩机

…塔槽类搅拌Tank、反应釜、Tank、塔…热交换器Heater、Cooler、Condenser…

管道管道、阀、Filter、保温材、SteamTracing…电器机械电机、Heater、电线、电柜、变压器、抑制箱、MCC、电感器…

仪表设备控制阀、Gage、温度计、流量计、LabelGage、浓度计、…第106页1)旋转设备管理办法运转压力是否正常?振动发生是否正常？有没有异常噪音?有没有泄露之处?润滑油供应状态是否正常？轴承部位有没有噪音、发热?底部螺丝固定状态如何?轴连接部(coupling)有没有异常噪音?设备周围清扫定期补充润滑油温度、电流统计运转状态设备状态定期管理第107页2)塔槽类管理办法运转状态设备状态定期管理温度状态是否正常?液体流量是否正常?多种添加剂状态如何?工程运转次序是否正常?有没有泄露处?Tank上部有没有泄露之处?异物混入也许性?保温材状态?Tank内部有没有污染?设备周围清扫及原料泄露状态清扫减速机润滑管理状态电机运转电流点检Tank及固定部腐蚀和基础状态MMSLURRYTANK第108页3)热交换器管理办法运转状态设备状态定期管理液体温度出入口温度差是否正常?控制阀动作状态呢?液体Line流量是否正常?压力呢?有没有泄露?蒸汽Drain排除状态?温度计、压力计是否正常?保温材施工状态是否正常?油、流体、蒸汽、水等泄露之处?热交换器内部堵塞状态?定期分解清扫确认压力及温度差异第109页4)管道、阀管理办法设备状态目视管理有没有泄露处?(管道连接部、阀周围…)保温材状态是否正常?温度计、压力计是否正常?蒸汽tracing状态是否正常?管道固定状态是否正常?表达管道流体流向方向(种类、管道材质…)表达阀开/关状态表达温度计、流量计等界限消除锈，涂色第110页5)仪表设备管理办法压力计及压力开关温度计及温度开关流量计浓度计真空计及真空开关控制阀零点是否精确?指针是否晃动?是否标示界限?外部仪器类能否避免冻裂?(保温状态如何?)是否进行定期校正?多种仪器类固定处、管道处有没有泄露?仪器类用途标示是否正常?能否看懂?第111页不合理

List组名

:组长

:小组活动区域

:No位置/设备名不合理内容

解决方案担当完成日区分第112页别名叫“

10分钟教育”是指把一种项目在一张纸上进行整顿后，以Team组员为对象进行5~10分钟教育，解除疑问点教育办法。主要以疑问点为中心进行教育。

①基础教育

:设备、机器构造和名称、点检分解办法、处理办法等基础知识内容②改善事例

:扩散适用其他工程改善事例、自己工程改善事例③事故事例

:为了传输其他工程品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用。尽也许多使用图说明；文章要写得简单精练；本人亲自统计，亲自说明；必须确认接收教育者理解程度。OPL(OnePointLesson)第113页寻找主线原因消除发生源改善困难部位改善使作业容易

2Step：发生源、困难部位对策发生源困难部位污染发生源不良发生源故障发生源清扫困难部位点检困难部位作业困难部位

寻找引发问题主线原因

分析真正原因

改善其原因，预防污染、不良、故障

便于作业者作业

便于清扫改善

改善所有手动作业为了便于进行注油、点检、清扫，改善使用工具发生源困难部位对策第114页附：设备密集型公司2Step活动是?设备密集型公司发生源改善活动以彻底[零泄露活动]为中心展开，困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。设备密集型公司2Step活动困难部位改善清扫点检操作注油作业发生源改善泄露流下溢出堵塞飞散原料药品辅原料水蒸汽液状粉沫浆料（Slurry）废水排出主线原因是

?为了使作业更容易现场所需要改善

应当由直接利用改善成果、

受惠本人推进第115页2Step活动程序是？制定小组活动计划，进行改善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动活动流程主要活动内容诊断分析效果

维持管理制定/实行改善计划分析原因现象调查制定活动计划小组计划作用分担设定目标活动办法接收教育调查发生源-定量调查-拍摄照片

制作污染

MAP(地图)

调查困难部位-制作List-调查现象-作用分担Why-Why分析-寻找主线原因-反复5次Why-理解设备原理导出改善办法-导出改善方案-最少投资-反复改善复原改善计划-内部处理-委托处理-提案处理

委托其他

部门实行改善-强化内部实行-改善工具-改善设备-改善作业办法调查效果-污染程度-缩短清扫时间

缩短点检时间维持管理-清扫基准书活动成果效果改善事例TOP诊断利用个別改善流程（Process）第116页改善困难部位思考方式

困难部位清扫困难部位很难完全解除污染源,或反复清扫但不易清扫且有障碍

改善清扫工具

改善清扫困难部位，使之容易清扫

例)用水清扫之后有积水地方

改善，使地面不积水

或分解,或改善不易接近地方点检困难部位点检设备运转情况有困难时

统一各仪表方向

设备上有罩看不清内部，要把罩透明化或使罩容易打开确认

看不见

看得见操作/作业

困难部位作业者日常作业及应急处理有困难时

使多种阀门操作容易

-.使用工具HANDLE.改善为F-HANDLE

所有手动作业都是改善对象，寻找容易作业办法

新入员工进行确认作业，有没有困难第117页故障/Trouble发生源改善活动体系故障/Trouble履历管理

统计小组管理区域内设备故障及Trouble发生情况，输入到

电算系统

单位设备类、类型类、发生部品类进行层别化，用排列图表达

选定改善对象

(要选定top3故障/Trouble)故障原因分析

为了分析Top3故障，Trouble原因，制作logictree(系统图)

分析主线原因，追溯故障发生原因

实行改善故障原因活动定期预防保全体系建立

制定定期预防点检方案及实行计划

定期预防整备标准制定及教育

管理责任者指定及自主管理基准书制作修理、更换作业办法改善

通过完整修理、更换作业，能够避免失误作业办法

作业用夹工具及作业台改善

为提升作业质量确实认点及点检确认体系

为了减少个人之间作业技能差距，进行标准化

第118页

要因分析

WHY-WHY分析现象①-1①-1-2①-1-1①-2①-1-2②-1②②-2①①-1-1为何会出现这种现象?①为何发生①-1是为何引发①-2是为何引发②是为何引发最后Why!(有关现象主线原因)最后原因(现象主线原因)避免再发对策无注油基准制作注油基准零件材质弱提升材料强度决定位置不明确基本数据设定反复喊Why，无遗漏地查找最后Why（主线原因），并且对此树立/实行确实有效对策(再发避免对策)第119页第三步骤：临时标准制定为确保在短时间内进行清扫、补油、点检，员工能够制作一种能够遵守临时标准。例如每天开始上班10分钟，周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。

制定这样时间表对于临时标准制度化、习惯化是很有必要。只有确保了时间、人员、办法，自主保全实行才成为也许。第120页自主保全-第三步-例子自主保全12341、润滑油嘴2、刹车油3、机油嘴4、液压油嘴1、制作点检加油图2、规范加油办法3、加油用具目视法异常部位红色正常部位绿色异常部位红色测油标尺油表红色为异常范围绿色为正常范围第121页第四步骤：总检查在这一阶段中，要无遗漏地找出潜在小缺陷，能够自己进行修理小毛病就自己修理，复杂需要保所有门修理就交给保所有门修理。第122页第五步骤：自主检查在这一步骤，要重新修改在第三步骤制成自主保全时间计划和在第四步骤对各总检查项目而制成临时检查基准，为在目标时间内能够确实实行各项维持活动，制定并实行有效率基准。第123页第六步骤：标准化自主保全开展程序步骤作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等。第124页5、自主维护三大法宝

1、将“坚持自主保养”作为生产部门工作任务，把“自主保养”确定为公司管理方针；2、定期组织举办“自主保养”成果交流会；3、定期举办自主维修工作研讨会，建立连续改善机制。第125页

利用形象直观、色彩合适多种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达成提升劳动生产率一种管理方式。

目视管理是能看得见管理，能够让员工用眼看出工作进展情况是否正常，并迅速地作出判断和决策。

7、现场自主维护目视管理实践中国管理科学院第126页

通过利用较为醒目标颜色线条对不一样区域进行间隔，提醒有关人员在不一样工作区域权限和职责。1）区域线第127页就是在书写板上直接把需要通告事项文字说明2）看板第128页自主保全-第二步-例子自主保全废油桶做了一种火花搜集器火花发出方向正常操作范围危险！第129页设备管理用不一样颜色代表管道中不一样介质，并且用箭头清楚地标出介质流向阀门上标出了阀门开关方向

第130页第四讲：建立TPM自主保全之支撑专业保全

第131页1、弄清楚设备管理意义、目标、范围第132页2、MTTR与MTBF计算

第133页前期管理运行维修管理

报废及更新改造寿命周期3、设备全寿命周期管理中国管理科学院第134页4、设备维修类型及策略选择

事后维修、定期维修状态维修第135页设备ABC分类

按照设备发生故障后或停机修理时，对公司生产、质量、成本、安全影响程度与造成损失大小，把设备提成三类：A类：重点设备B类：主要设备C类：一般设备重点管理和维修对象，尽也许实现状态监测维修CBM以预防维修（PM）为主考虑维修经济性，以事后维修（BM）为主第136页5、计划保全基本概念体系

生产活动要想愈加有效率地进行，保持设备一定信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度活动就是保全活动。

计划保全是什么？

通过保所有门全员参与PM活动，提升设备可靠性活动。

计划保全导入背景

-保全技能（Skill）不足

-设备可靠性下降

-故障发生频度增加

-设备不合理改善必要性内部要因

-提升生产性需求

-缩短保全时间要求

-减少品质散布要求

-延长设备寿命，节省成本要求外部