工作目标和kpi的设定和分解重要课件

工作目标和KPI的设定和分解1.工作目标和KPI1.1成功企业所必需具备的管理要素健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略方向管理人才人员素质人才激励团队领导形成合力2.成功企业所必需具备的管理要素健全科学的组织管理体系有效的人才2绩效管理的核心理念（一）观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二：企业管理的核心是针对工作目标的绩效管理。观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。观念四：企业管理的终极目标并不只是利润最大化。3.绩效管理的核心理念（一）观念一：3.3

1、2、3、4、企业管理的终极目标4.

企业管理的终极目标4.4第二单元：何为目标管理一、工作目标：企业管理最为重要的环节二、工作目标设定的意义三、工作目标的类型及举例1、达成型工作目标2、解决问题型工作目标3、例行型工作目标四、目标的设定原则和应用举例1、目标制订的“ABCDE原则”2、目标制订的“SMART原则”3、目标制订的“FEW原则”4、优秀企业的目标设定（举例）5、目标设定的权重举例6、新年度/新季度工作目标制定（练习）5.第二单元：何为目标管理一、工作目标：企业管理最为重要的环节55工作目标：绩效管理核心环节愿景：公司的终极目标是什么？理念：不论在什么情况下，我们做什么与不做什么。战略：公司既定的目标及为达到目标应采取的 行动。核心工作目标：将公司战略分解到部门、员工，进而 分解为每人各自的几项关键任务。核心绩效指标：从计划与设定目标开始。主管与员 工一起商定与战略相关 的几条关键的绩效指标。6.工作目标：绩效管理核心环节愿景：公司的终极目标是什么？6.67.7.78.8.8工作目标设定：绩效管理基础 工作目标计划是开始绩效考核过程的起点和基础。上下级通过一起讨论，以明确在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容（如员工权力大小和决策级别等）。9.工作目标设定：绩效管理基础 工作目标计划是开始绩效考核过程的9工作目标设定要解决的问题目标计划过程结束后，应能回答下列问题：1、员工本年度的主要职责是什么？2、我们如何判别员工是否取得了成功？3、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？4、员工完成任务时有哪些权利？5、哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？6、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？7、员工为什么要从事他做的那份工作？8、经理如何才能帮助员工完成他的工作？9、经理和员工应如何克服障碍？10、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？10.工作目标设定要解决的问题目标计划过程结束后，应能回答下列问题10目标管理的特点（1）1、管理者事前和下属商定彼此可以接受的目标和经费预算；2、充分地授权下属,让下属有充分的自由选择最有效达成目标的手段；3、管理者再以原定目标核对下属的实际执行情况，决定纠正、调整和奖惩的行动；4、所有部门都按照既定目标进行管理和控制，管理者和下属努力地、投入地一起工作；5、发挥团队的优势而不仅仅依靠个人英雄完成工作目标。11.目标管理的特点（1）1、管理者事前和下属商定彼此可以接受的目11目标管理的特点（2）6、目标管理是一种系统管理,它是一个连续的、不间断循环的系统；7、完成大目标（公司）、中目标(部门)和小目标（下属人员）的组合过程；8、管理者履行其责任、完成工作目标、并激励下属的工作积极性是相关联的；9、管理者和下属通过讨论和计划、一起工作来控制管理经营的方向,决定前进的途径；10、靠充分的信息交流和让下属参与制定公司计划，靠制定下属能接受的合理目标，激励员工去发现工作的兴趣和价值,从工作中满足其实现自我的需要,实行“自我控制”。12.目标管理的特点（2）6、目标管理是一种系统管理,它是一个连续12目标管理的特点（3）1、为完成总目标设定各层次的子目标和计划（控制成本、实现赢利的具体内容、量化标准、时间表、实际性、挑战性等）；2、岗位描述明确化（职能、向谁汇报、直接下属、工作目标、工作任务、工作方法、工作报告）；3、沟通交流、跟踪和指导进展情况（每月一次沟通、提交工作报告、评价和反馈：超出期望值、满足期望值、低于期望值、处理投诉、目标调整、预算调整）；13.目标管理的特点（3）1、为完成总目标设定各层次的子目标和计划13目标管理的理念（1）一、注重系统方法1、长目标与短目标、大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、员工既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键管理领域。14.目标管理的理念（1）一、注重系统方法14.14目标管理的理念（2）三、强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、强调结果1、考核的是结果（成果）而不是“活动”本身。2、不断将目标对准结果，及时检查纠偏。3、结果往往是由下属的“执行力”所决定的。15.目标管理的理念（2）三、强调团队合作15.15目标管理的理念（3）五、强调目标的激励作用1、管理者应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求。不考核的东西员工是不做的。2、强调组织目标与个人目标的结合，实现“双赢”。六、必须与其他管理方法想结合1、应巧妙结合各种管理理念、方法、工具、手段。2、强调与企业的实践和现实达成高度统一。16.目标管理的理念（3）五、强调目标的激励作用16.16工作目标的类型（1）一、达成型工作目标•重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标•重点是找出问题的真正原因三、例行型工作目标

•重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行型工作的重点17.工作目标的类型（1）一、达成型工作目标17.17工作目标的类型（2）

四、日常维护型：用于保持应有的产出目的而设定的，如同岗位目标的描述,应包括日常性的工作目标。

五、恢复改进型：设定这类目标是为了解决问题或改正组织或个人的工作绩效。

六、扩展延伸型：这类目标是在当天的工作结果以外考虑工作或个人的情况，它们会把经营推向前进或把下属工作和贡献水平推向更高层次。18.工作目标的类型（2）

四、日常维护型：用于保持应有的产出目的18工作目标的类型举例类型 目标 应用维护型 及时呈递90%的报告(周、月等),其他报告不迟于3天上报 生产经营方面维护型 生产经营费用预算为100,000美元 财务方面维护型 在7月11日前,为每个下属制定培训和发展计划 人事方面维护型 在2004年度内，生产经营目前编制人数为12人 组织方面恢复改进型 7月30日前减少50%的库存 生产经营方面恢复改进型 一年内把招聘成本从2000元/人降低到1700元/人 人事方面恢复改进型 8月1日前填好当前会计开户单 财务方面恢复改进型 10月1日前安装一套新的应收帐款系统 组织方面扩展型 在第三季度长三角区开发三个新项目 生产经营方面扩展型 7月10日前,递交公司下半年工作计划以满足生产率提高 或增加20%的目标 组织方面19.工作目标的类型举例类型 目标 应用19.19目标制订的“ABCDE原则”A—Absolutelymustdo（必须做）；B－Beautifulifitcouldbedone（最好做）；C－Couldbeputforward（可以做）；D－Delegation（授权让别人做）；E—Erase（不做）；注：对于归入同一优先级的目标，可以使用加下标的办法区分，如A1，A2与B5，等。20.目标制订的“ABCDE原则”A—Absolutelym20目标设定的SMART原则S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Acceptable)代表双方共同讨论同意、认可并承诺。R(Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T代表有时限(TimeLimited)，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.21.目标设定的SMART原则S(Specific)代表具体，指21

渐进式目标管理是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。应同时制订两种工作目标：一般性目标（达成目标、现实目标），突破性目标（理想目标）。一般性目标包括完成计划生产额、销售额、控制开支在一定预算比例内，以及在市场销售渠道上增加客户数量等。突破性目标就是给员工增加更大压力，促使他们向新的目标、新的领域开拓。一旦员工实现了突破性目标，应该给予更大的鼓励和奖励。工作目标设定的方法22.工作目标设定的方法22.22工作目标制定练习今年我们要在管理人员培训方面加大力度。希望你们部门尽快提高团队协作能力。质量不合格率，必须降低到1‰。2004年销售成本不得超过50万元。必须在半年内把生产提升20个百分点。在7月份到9月底，市场占有率从10%上升到20%。第四季度总销售额从100万美元增加到210万美元。23.工作目标制定练习今年我们要在管理人员培训方面加大力度。23.23

FocusedTargets

集中重点的

目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.

EmpowermentLevel

有授权等级的

对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任）。权限的设定应在职位说明书和项目计划书中体现。

Weighted

Grade

有权重要求的在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在绩效考核中也会有不同的重要性的体现。目标设定的FEW原则24.FocusedTargets集中重24考核等级ABCDE人数比例10%20%60%9%1%部门内各等级的分配比例

说明： （1）

处级主管在3人以上的部门，处级主管的考核排序应在同级间进行。 （2）

对于人数为5人以下的部门或考核单位，其等级为B以上（包括等级为A的）人员不得超过2人；对于人数为1人的部门或考核单位，应在一年四次季度考核中成绩有所区别，确保等级为B以上的次数不超过2次，绩效特别突出的除外。 （3）

季度产假、病事假累计超过15天的员工，季度考核中不得评为B及以上等级。25.考核ABCDE人数10%20%60%9%1%部门内各25目标考核的五档标准A：超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标；B：完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；C：符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；D：基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；

E：不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需换岗或辞退。26.目标考核的五档标准A：超越岗位常规要求，并完全超过预期地达26目标设定的数量工作目标设定一般在年初完成，要根据部门工作职能和主要工作重点，结合公司任务列出在新的一年中所需要承担的主要工作职责及其相关内容。一旦设定了目标，公司就有了一把衡量部门和员工绩效状况的尺了。需要强调的是：研究表明，目标的设置最好不要超过6个，否则难以成功实现；另外，目标在设定期内也不是一尘不变的，它可以随着具体情况的变化而变化。27.目标设定的数量工作目标设定一般在年初完成，要根据部门工作职能27

l

微小的目标改变：衡量方法的改变可以通过很多沟通方式得到解决。l

重大的变化：应当通过书面沟通确认，比如电子邮件、内部公函、会议纪要等等，这些对于年终的绩效考核都是支持性的事实依据。l

如遇较大的员工调整和公司结构重组或改组，则需要员工重新设定目标。

工作目标的改变28.

l

微小的目标改变：衡量方法的改变可以通28第三单元：工作目标设定/分解技术

一、如何设定工作目标二、工作目标设定前的思考

三、工作目标设定的内容四、工作目标/KPI的来源29.第三单元：工作目标设定/分解技术29.29下一级部属目标部门绩效标准成本,数量或其他标准策略运作计划股份红利目标部门计划资产回报标准较低层面组织的任务或成功标准公司主要的问题和机会

企业管理层目标部属目标企业管理层的个人关注点竞争者表现对其他运作单位的影响部门职能和职责工作职责目标设定过程30.部门绩效标准成本,数量或其他标准目标设定过程30.30工作目标体系的构成1个管理2大技术3个维度4个步骤5档打分6个指标7个思考8个字母9个要素10个来源31.工作目标体系的构成1个管理31.31。在公司董事会已经批准的年度公司业务目标的基础上，公司管理层需要对各部门制定年度工作目标（即各部门经理按照公司的业务目标制定本部门的工作目标、进行目标分解的动作）；。每个部门的工作目标应在4-5个左右，可能是一句话、一个指标或一个较大的要求；。该工作目标应包括部门业务经营目标和部门内部管理目标，根据大的方向各个部门主管对各自部门的具体工作要求设计量化指标；。应将每一项工作目标具体分解得清晰明了，不发生歧义（特别是公式或定义）；。设定好新的工作目标和指标后，提交给上级主管审批；。部门所有的小目标都要紧紧围绕公司的大目标和总指标；如何设定部门工作目标32.。在公司董事会已经批准的年度公司业务目标的基础上，公司管理层32确立岗位工作目标的步骤上级主管向下属说明团队工作目标下属草拟本岗位的工作目标上级主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标的协议并签字明确目标量化的考核标准33.确立岗位工作目标的步骤上级主管向下属说明团队工作目标33.33

（1）

预先沟通需要采用面对面的沟通和讨论来实现这一步骤。上级主管应当先向下属人员沟通公司和部门的目标、衡量标准、以及有关的信息，促进员工制定个人的具体目标。上级主管的要求是工作目标的正式来源。因此，员工所订的目标必须直接或者间接、全部或者部分体现上级对下属的要求。预先准备好沟通的内容。工作目标设定的四个步骤

34.（1）预先沟通工作目标设定的四个步骤34.34

（2）

员工草拟——员工依照上级主管的要求和其它来源信息，自己首先草拟一份本人的业务目标；——员工无需撰写行为方面的目标，因为这个工作是由企业的管理层负责完成的，但是，员工有必要清楚了解每一项具体行为目标的定义和衡量标准。——员工应当拟定本人的发展目标。应当针对实际需求，考虑多种方法进行，而不拘泥于课堂培训一种形式或手段。——主管级人员无需自己撰写管理目标，这将由公司管理层负责制定的，然而，他们应当明白每一项管理目标的定义和衡量标准。——员工草拟目标之后，上交自己的直属主管审阅。

工作目标设定的四个步骤

35.（2）员工草拟工作目标设定的四个步骤35.35

（3）

正式讨论——上级主管与员工就业务目标进行澄清。对于业务目标的衡量标准给予反馈意见，特别是要检查员工对于行为目标和管理目标的理解。在考虑“发展目标”时需要理解公司的业务需要、财务预算要求、项目进度要求和资源分配需求。——上级主管与员工还应就个人的优点、需要改进之处和“发展目标”进行双向讨论。在相当多的情况下，上级主管的看法和下属的自我认知会有一定差距，因此，应当事先保证充分的讨论时间。工作目标设定的四个步骤

36.（3）正式讨论工作目标设定的四个步骤36.36

工作目标设定的四个步骤

（4）

修订存档l

正式讨论后，上级主管与员工对原定的目标进行修订;l

员工签字承诺;l

上级主管签字;l

上级主管和员工各自保留一份复印件;l

将文件提交公司高层和人力资源部备案。37.工作目标设定的四个步骤（4）修订存档37.37工作目标设定表举例

38.工作目标设定表举例38.38岗位目标设定的一般流程

各部门经理按照人事部所给的格式和范例，组织本部门员工设计本部门全体员工的KPI标准。

人力资源部/绩效考核领导小组给予辅导协助，对各部门的核心绩效考核指标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的个别培训，提供成功企业的案例和相关的数据库以加快项目的顺利进行。

各部门将初步设计出来的KPI汇总提交给公司的领导小组以及高层管理人员，并请高层管理人员对部门KPI进行必要的修正和确认。

公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。根据公司高层管理人员的意见，领导小组对各个部门的KPI进行修改和完善。39.岗位目标设定的一般流程

各部门经理按照人事部所给的格式39岗位核心绩效指标的设计。各部门经理按照范例所给的格式，将已经制定的本部门的KPI指标分解到各个岗位；（也可以让员工先自行设计KPI，之后部门经理再审核）。每个岗位的指标应在4-5个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；。应将部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义；。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当增加新的指标或提高标准或更换全部指标；。应填写具体完成指标的量化数额（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；40.岗位核心绩效指标的设计。各部门经理按照范例所给的格式，将已经40岗位核心绩效指标的设计。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）；。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用〈=或=〉某个百分比的办法对员工作出规定；。如果是相同的岗位，可以给予同样的指标；。设计完毕后发回给人事部综合汇总、审批；。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的指标体系、衡量标准随时进行修改、增删；。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见。41.岗位核心绩效指标的设计。用百分比填写权重即所占业务比率（即该41

①你想在本考核当期有何成果？②要取得这些成果有哪些障碍？③你的技能、专业知识有哪些优势和不足？④何种目标能扬长避短？⑤在去年/上季度完成的各项工作目标之中，哪些是渐进式的、哪些是改进式的？⑥你是如何取得这些进展的？有哪些成功因素？（或为什么失利？原因是什么？）⑦你对去年/上季度没有完成的目标有无别的办法进行弥补或可以使之实现？工作目标设定前的七个思考

42.①你想在本考核当期有何成果？工作目标设定前的七个思考4242良好的工作目标设计应该包含以下目标分解的内容：1、目标描述2、目标定义3、计算方法或公式4、责任范围（负全责还是部分责任还是协助他人完成）5、需要协助配合的部门/岗位/项目负责人员、考核标准和计算方法6、预计目标值（上一个当期计划值、实际达成值）7、预计完成时间、周期8、突破性目标或指标（完成的时间和数量）9、权重工作目标设定的九大要素43.良好的工作目标设计应该包含以下目标分解的内容：工作目标设定的43为你的员工设定目标－团队领导者的重要角色

经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。怎样选择及设定目标？公司目标：营业额解决问题履行合同新产品/服务降低成本功能目标：人员发展完成项目个人目标：教育晋升获得新技能参与商业组织或社会阅读书籍/月刊44.为你的员工设定目标－团队领导者的重要角色经理人的责任在于为44如何制订KPI

JOB

JD

Goals

KRA

KPI

Plans

Objective

Minimum

WeightProblems45.如何制订KPIJOBJD45

理解目标

KPI定义目标有关你所想要资料的特征、结果、需求、或参数简单描述你要评估的对象；单位、范围、时间、公式绩效达成的水平例：交货及时在截止日期前顾客收到货的单占总数的百分比截止日期＝与顾客协商好的原始日期迟到＝顾客在截止日期后任何一天收到交货及时率达到98％46.理解目标KPI定义目标有关你所想要资料的特征46

经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。向你的员工声明目标并进行评量目标评量目标绩效值频率截止日期负责人

理解目标47.经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做47薪酬福利任务：向员工提供他们需要知道的信息：工资单、税、有竞争力的绩效奖励，以达到吸引人才、激励员工和留住人才，并获得他们对公司的承诺。营运活动频率评估基础如果不是现在，什么时候可以准备好？1.2.3.提供每月薪资计算4.向新进员工提供职前训练项目5.6.执行绩效评估7.进行薪酬福利调查示例为使你的营运活动更加现实，可达成，提供基础衡量手段在哪里-组织目标48.薪酬福利任务：向员工提供他们需要知道的信息：工资单、税、有竞48功能目标:营运计划与评估营运计划或活动评量（公式）目标（关键绩效指标）截止日期(行动方案)

负责人练习频率

理解目标49.功能目标:49营运计划评量(公式）目标（关键绩效指标）

负责人问：执行这项服务的基础目的何在？制造产品？陈述你希望达到的百分比、比例、单位及其他参数的水平定义公式，评估营运计划成功与否－参数－结果－特性－单位请列出为达到目标（关键绩效指标），你将采取的周计划、月计划、季计划、年计划截止日期(行动方案)频率你多久会进行一次？

理解目标50.营运计划评量目标负责人问：执行这项服务的基础目的何50公司发展的战略和目标，是最基本的来源;上级主管的要求是正式来源;内部客户或外部客户的意见是宝贵的来源;同级同事的经验也为每个人的目标设定提供了宝贵参考;作为部门经理或主管，直接下属员工的职能和工作目标提供参考;本人的《职位说明书》可以帮助每个人了解你的职责和衡量标准;每个人的工作经验和自我要求都将影响本人的目标设定。工作目标的一般来源51.公司发展的战略和目标，是最基本的来源;工作目标的一般来源51511、根据核心考核指标；2、根据“平衡计分卡”；3、根据公司年度计划；4、根据上级主管要求；5、根据公司性质；6、根据部门职能；7、根据岗位性质；8、根据岗位说明书；9、根据不同维度；10、根据关键成功因素。工作目标/KPI的十个来源52.1、根据核心考核指标；工作目标/KPI的十个来源52.52根据核心绩效指标制订工作目标“核心绩效指标”也称“关键考核指标”（KeyPerformanceIndicator，简称KPI)

是用来衡量完成目标任务情况的指标.这是一种上级和下级主管都十分明白目标将如何被衡量的方法,它将有助于在日后的绩效评估中有不一致的意见产生。对每个目标,都应有至少1个核心绩效指标。53.根据核心绩效指标制订工作目标“核心绩效指标”也称“关键考核指53

核心工作职责的考核

确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。

核心工作结果的考核

由核心工作职责引发的工作成果。核心绩效指标的考核

履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。“核心”的定义和内容54.核心工作职责的考核“核心”的定义和内容54.54课堂思考如何设定核心绩效指标？可以从哪些方面来考核该项工作职责完成的如何呢？55.课堂思考55.55核心绩效指标举例

数量56.核心绩效指标举例

56.56时间核心绩效指标举例

57.核心绩效指标举例

57.57质量核心绩效指标举例

58.核心绩效指标举例

58.58成本核心绩效指标举例

59.核心绩效指标举例

59.59常见的关键考核指标举例成本每件成本价实际与预算比时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度60.常见的关键考核指标举例成本质量60.60KPI的其他衡量角度。及时性/时间/速度。金额。品质。数量。成本。正确性。准确性/差错率。安全性。满意度。执行频率。发生率。完成率。控制率。完整性61.KPI的其他衡量角度。及时性/时间/速度。安全性61.6162.62.62A：职业经理人，来自外企，4年工作经验，工作独立性强，讲究流程程序年销售总额：350万B：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地政府机关关系火热年销售总额：400万C：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象，执行能力特别强年销售总额：420万课堂讨论三个优秀经理，究竟提拔哪一个？63.A：职业经理人，来自外企，4年工作经验，工作独立性强，讲究流63财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？平衡记分卡64.财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？64财务方面资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率用户方面与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标学习发展方面新产品和服务收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况内部经营方面质量管理各项工作流程制度应收帐款实效安全指标项目情况指标股东如何看我们我们擅长于什么我们在学习和创新方面做得如何用户如何看我们平衡计分卡+核心绩效指标65.财务方面资本回报率用户方面与客户沟通指标学习发展方面新产品和65

我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？

财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标根据平衡计分卡确定目标/KPI66.

66某公司年度工作目标KPI举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收帐款指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客满意率指标顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标95854管理目标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标003发展目标在岗合格率指标员工提升能力指标合理化建议指标培训计划完成指标9095567.某公司年度工作目标KPI举例指标项目计划指标实际数量评分效67公司目标部门职能职位职责目标展开部门KPI目标创建部门目标分解展开职位绩效衡量目标创建岗位职责

个人绩效考核目标的设定与管理学习与发展

岗位职能根据公司目标和计划制定KPI68.公司目标部门职能职位职责部门KPI部门目标职位绩效衡量岗位职68绩效考核体系的内容和运作流程公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析岗位说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人确立目标辅导实施考核评估奖惩发展69.绩效考核体系的内容和运作流程公司文化战略年度部门个人个人理完69

总经理组织公司高管人员会议，对下一当期的业务方向和经营目标的初步方案进行讨论。

总经理向董事会介绍说明上年度和下年度目标管理的实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。

公司将经过董事会的初步认可的工作目标传达给所有中高层管理人员，以便进行目标的分解。人力资源部组织提供目标管理的培训，说明业务经营目标设计的方法方式、流程和技术，并回答干部所关心的各类问题，明白如何制定工作目标。部门经理向员工传达公司目标设定的原则和要求，并进行摸底。

部门经理将摸底结果上报高层进行初步审核。目标制定：自上而下

70.

总经理组织公司高管人员会议，对下一当期的业务方向和经营70按空间分解年度季度月度部门年度计划处年度计划处月工作项目部门季度目标处季度目标本月工作项目岗位季度目标岗位月工作项目按时间分解目标设定：时空分解71.按空间分解年度季度月度部门年度处年度计划处月工作部门季度处季71公司/部门工作目标的设定和分解，72.公司/部门工作目标的设定和分解，72.72业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标（直接增值链）结果性目标基础性或过程目标某公司工作目标举例73.业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标（直接增73

外部内部

产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控成熟业务发展业务新兴业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力台式、QDI、笔记本服务器、软件信息服务、其它产品质量指数用户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标某公司年度目标体系分解74.外部74某公司年度经营目标KPI经营成果营业额、净利润及增长率人力资源竞争力

盈利能力毛利率、净利率、费用率资产管理能力（运作能力）人均营业额、人均利润资产周转率、存货周转天数、应收款周转天数、运输、供货时间总编制、平均人数75.某公司年度经营目标KPI经营成果人力资源竞争力盈利能力75目标制定工具：决策树形图目标管理中常用的一种工具，可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：某集团公司下达给分公司2004年销售额比去年增长10%、完成销售一万台产品的任务。请问：如何分解？76.目标制定工具：决策树形图目标管理中常用的一种工具，可用于目标76预算达成率---销货量、生产量、利润、外销量实绩达成率---销货量、生产量、订货量、利润、外销量、占有率、货款回收率、新顾客数量节约率---人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提高率---成本、收益率、服务、交货期间周转率---总资产、库存工时效率---开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标---灾害次数、强度、患病率改进成绩---机器设备、制造技术、新产品开发、专利、计算计化程度根据上级要求设计工作目标/KPI77.预算达成率---销货量、生产量、利润、外销量根据上级要求设计77公司性质：销售公司、生产公司、研发公司公司形态：电力公司、宾馆饭店、物业公司根据公司性质设计工作目标/KPI78.公司性质：销售公司、生产公司、研发公司根据公司性质设计工作目78“财务管理”是公司的一级职能，而该部门的二级主要职能包括项目财务管理以及内部资金调剂和公司业务的财务支持等，也包括融资管理、投资管理等大项，但却不是主要职能。财务管理职能财务分析、决策信息支持公司财务管理、预算管理项目财务管理（包括项目预决算、成本控制和项目财务评估等）投资、融资管理关系对上－向CFO汇报横向－为其它部门提供支持对下－－下属项目财务管理投资管理财务分析公司财务管理项目财务管理主要职能举例79.“财务管理”是公司的一级职能，而该部门的二级主要职能包括项目79一级职能二级职能三级职能（业务活动）财务管理财务制度的制定报销制度差旅制度审批制度编制财务计划编制财务计划监督财务执行财务管理资金管理、成本核算、财务分析、重要经济合同审查并监督合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料会计核算记帐编制报表清产核资内部审计分公司费用预算与实际发生额审计重要经济合同执行情况审计应收、应付帐款审计部门职能分解：一级到三级职能分解是在职能分析的基础上，将应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，目的是为使各项职能具体化，以便最终能够得到执行和落实。80.一级职能二级职能三级职能（业务活动）财务管理财务制度的制定报8081.81.81采购生产后勤营销销售质量价格变化送货准确性服务水平发票出错率供应商群体的规模质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量存货周转率运输成本车辆利用率交接成本服务水平提前时间市场分析质量广告效果研讨会次数有效客户数有效渠道数边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率根据部门职能设定KPI82.采购生产后勤营销销售质量质量存货周转率市场分析质量边际利润根82工作分析：目标管理的基础公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升83.工作分析：目标管理的基础公司实施战略任务、目标设定组织结构确83工作分析的流程1.2.3.4.5.6.84.工作分析的流程1.2.3.4.5.6.84.84撰写职位说明书的步骤85.撰写职位说明书的步骤85.85岗位描述工作标准工作权限工作关系职务名称工作活动工作环境聘用条件岗位描述的内容86.岗位描述工工工职工工聘岗位描述的内容86.86职务说明书一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习职务说明书的内容87.职务说明书一般要求心理要求生理要求年性学经健体运感的能力态度87岗位职责的KPI设定举例

多快好省？？？？88.岗位职责的KPI设定举例

多？88.88根据不同维度设定工作目标三个维度：工作业绩、工作态度、工作能力四个维度：多、快、好、省； 德、能、勤、绩；五个维度：素质、进步、创新、管理、岗位 职责六个维度：工作态度、工作能力、工作业绩、 管理监督、沟通协调、创新发展89.根据不同维度设定工作目标三个维度：工作业绩、工作态度、工作能89业务目标KPI举例

销售目标达成率；毛利目标达成率；应收帐款回收率；每天平均访问户数；新老客户数量；产品比例；完成销售总额；利润指标；增加市场份额；减低成本等。90.业务目标KPI举例 90.90

指针对日趋激烈的市场竞争环境，尤其在近三年，能够促使公司完成业务目标和实现个人成功的行为模式。比如：

l

责任心

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团队精神

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工作效率

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主动性

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创新精神 等等工作态度/行为目标举例

91.

指针对日趋激烈的市场竞争环境，尤其在近三年，能够91行为目标“量化”举例组织工作个人团队绩效导向服务导向专业技术工作质量策略思维分析能力主动性进取心沟