预算管理培训教材

预算管理培训课件1/43培训目树立正确预算管理意识理解预算管理体系掌握某些预算编制流程与办法2/43培训内容预算是什么？预算如何应用？常见预算管理体系介绍如何面向预算管理中行为问题？3/43问题提出

您对全面预算管理理解是：（1）

全面预算与计划作用同样，只是计划另一种称谓；（2）

预算就是预测，受多种不确定原因影响，对实际业务运作指导意义不大。（3）

全面预算是公司经营计划货币化、数量化形式，是公司分派资源、实行控制，业绩考评根据。（4）

全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行事后评价与控制工具。（5）

全面预算主要是财务部门工作，与其他各单位和部门关系不大。4/43根据安达信公司"全球最佳实务数据库"（GlobalBestPractice）中定义：

"预算是一种系统办法，用来分派公司财务、实物及人力等资源，以实现公司既定战略目标。公司能够通过预算来监控战略目标实行进度，有助于控制开支，并预测公司钞票流量与利润。"预算是什么？上述定义论述重点在于：预算本身并不是最后目标，更多是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系工具。预算体系在分派资源基础上，主要用于衡量与监控公司及各部门经营绩效，以确保最后实现公司战略目标。

预算基本概念：5/43预算是什么？预算就是预测结识误区1引导理解是公司对将来一段时间内销售、收入、生产、支出等指标估计或估计，是预算关键数据起源。是以数量形式体现一种计划，展示某一特定期间内公司所有经营活动各项指标及其资源配备定量说明。预算既是决策详细化，又是控制生产经营活动根据。6/43全面预算就是指一套涵盖所有会计科目标表格，最后得出公司来年损益表、资产负债表和钞票流量表详细预测成果

预算是什么？结识误区2引导理解Eg:某公司预算要求公司经营管理是一种复杂系统，盼望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效原因（这才是"全面"二字正确含义，而并非是指涵盖所有会计科目或财务报表），并且更为主要是要与公司绩效管理体系相结合，形成一种完整、广义上公司业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控角色。预算是一项系统工程7/43预算如何应用？（功能）战略管理----策略与规划预算是策略与战术整体一部分。能使公司目标详细化，并刺激主管预先规划处理将来问题措施通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化计划安排。策略分析长期规划短期规划长期预算短期预算Eg:戴尔电脑公司

8/43沟通及协调

预算编制，即站在公司整体立场，对各部门预算方案作综合性沟通、协调，从而决定公司整体目标预算编制程序每次沟通协调，既能使公司目标越来越客观、明确，同步又是一次较劲，是对管理者业务纯熟程度和管理能力一种考验资源分派通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需办法和途径，并对市场也许出现变化做好准备，促进公司各类资源有效配备。全面预算体系中有一部分数据会直接衡量将来期间公司财务、实物与人力资源规模，能够用来作为调度与分派资源主要根据之一。

预算如何应用？（功能）9/43营运控制

通过预算过程控制以及预算执行分析，寻找经营活动实际与预算差距，能够迅速地发觉问题并及时采取对应处理措施。绩效评定

预算是绩效考评基础，科学预算目标值能够成为公司与部门绩效考评指标比较标杆。预算管理在为绩效考评提供参照值同步，管理者也能够根据预算实际执行成果去不停修正、优化绩效考评体系，确保考评成果愈加符合实际，真正发挥评价与鼓励作用。

提升成本意识

预算可使组织组员具有利润意识及成本意识，培养充足利用资源之态度预算如何应用？（功能）10/43

公司战略、业务规划、财务预算总括流程财务预算业务规划公司战略11/43公司战略、业务规划、财务预算和绩效考评关系

将战略规划进行战术动作分解，把大方案落实到一系列可操作行动计划12/43现有预算（或计划）不合理原因是（限选3项）（1）

制定过程没有充足征求基层单位意见，很多指标与实际情况不符。（2）

预算（或计划）制定是拍脑袋想出来，没有详细根据，缺乏充足信息支持和论证。（3）

预算（或计划）制定办法不科学。（4）由于存在太多不确定原因，主线无法做出合理预算（或计划）。（5）现有预算（或计划）内容不全面

其他原因？问题提出13/43全面预算管理体系框架图预算目、任务、范围、，模式预算标准、预算组织与职责、预算责任中心常见预算管理体系介绍预算管理总则预算管理体制与组织体系预算调整预算编制预算执行、控制与分析预算考评评价全面预算管理体系14/43重点：预算编制预算就是应当体现公司投资者与经营层想法，从上往下地推进编制工作。

结识误区Eg：某家公司编制预算要求预算编制不只是从上往下单向压制过程，它需要公司上下各部门双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标。引导理解15/43预算编制主要是财务部工作，其他部门只需要理解和知晓，必要时给予财务部一定帮助就能够了结识误区预算编制是整个公司战略规划执行一部分，绝不应当局限于财务部门，而应包括公司内部几乎所有机构与主要人员

引导理解重点：预算编制预算是一项团体工作16/43董事会总经理预算管理委员会预算执行委员各部门各部责任人同意战略规划1、年度全面预算编制程序根据年度经营目标，确定预算目标根据预算目标分解下达预算指标，确定预算编制指导思想和要求根据部门计划编制部门预算审核汇总、平衡初步审查讨论并提出调整提议审核根据提议调整审核汇总、平衡质询同意？审批审批经营计划、预算N提供分析或技术支持根据需要参与质询参与质询确定成文执行执行财务部门17/432、预算内容关系重点：预算编制18/432、预算编制办法零基预算法增量预算法固定预算法弹性预算法滚动预算法重点：预算编制19/431、零基预算法（一）概念:对所有预算支出均以零为基数，从实际需要和也许出发，对各项预算方案进行成本－效益分析，逐项审议各项费用开支必要性、合理性以及开支数额大小，从而确定预算成本费用开支一种办法。基本做法：a、基层预算单位对业务活动提出计划，说明各项业务活动及费用开支性质、目标和金额；b、对每项业务活动所费与所得进行比较，判断各项费用开支合理性和优先次序；c、根据生产经营客观需要与一定期间资金供应实际也许，对各项目进行安排，分派资金，编制预算。重点：预算编制20/43重点：预算编制1、零基预算法（二）适用范围：历史资料不全项目或部门、变动较大部门、新部门、新项目；长处：1、有助于鼓励基层单位参与预算积极性；2、目标明确，有助于区分轻重缓急；3、有助于提升投入产出意识，克服挥霍。缺陷：a、业绩差经理回绝接收；b、工作量大；c、容易忽视长期利益21/432、增量预算法概念：以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务水平和有关减少成本措施，调整有关费用项目而编制预算办法。适用范围：历史资料较全项目、部门可参照计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）长处：办法简单，工作量小缺陷：认可现实基本合理性，使基期不合理费用开支得以继续存在，不利于控制重点：预算编制22/433、固定预算概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。长处：编制较为简便；缺陷：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以进行控制、考评、评价等。适用范围：固定性费用，例如固定资产预算、折旧预算、职员工资预算等重点：预算编制23/434、弹性预算法（一）概念：根据能够预见一系列业务量水平确定不一样预算额一种预算编制办法。适用范围：业务量变化大部门或事业部、生产部长处：使预算愈加接近实际情况，考评评价成果愈加真实可靠。缺陷：工作量大重点：预算编制24/434、弹性预算法（二）－示例项目业务量1,8002,0002,200销售收入720,000800,000880,000销售成本变动成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000变动制造费用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000销售毛利166,000200,000234,000重点：预算编制25/435、滚动预算法概念：预算执行一种月后，即根据执行中发生新情况，对剩下11个月进行调整和修订，并自动后续一种月，重新使预算时间跨度为一年预算办法。长处：a、不停根据实际情况调整预算，使预算更接近实际，有助于在预算中把握公司将来发展趋势b、使管理层对将来一年经营活动进行连续不停计划，保持一种稳定决策视野缺陷：工作量大，预算期与会计期脱节，难于考评评价重点：预算编制26/43预算执行、控制与分析一、预算执行执行与控制1、预算执行责任人：责任中心责任人2、预算执行控制标准：预算执行控制办法标准上依金额进行管理，同步利用预算项目管理、数量管理办法。金额管理：从预算金额方面进行管理；预算项目管理：按预算项目进行管理，不一样预算项目之间不得互相冲抵；数量管理：对某些预算项目（如材料消耗），除进行金额管理外，从预算数量方面进行管理。27/433、预算执行控制体系责任中心第一责任人：根据本责任中心预算目标，负责本责任中心详细业务活动领导和监督，按照预算目标控制资金及成本支出，完成指定工作目标。公司财务部：根据预算目标实行事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运行。

公司总经理：在董事会授权额度范围内对各责任中心预算外行为进行审核。预算执行、控制与分析28/43预算执行、控制与分析二、预算执行分析（也是一种控制方式）预算分析数据库各级预算管理机构要加强文档建设，积累预算分析历史数据，建立本部门预算分析数据库，对本部门业务量等关键数据进行统计。月度预算执行分析财务部负责组织各责任中心对预算执行情况进行分析，各责任中心及时将月度预算执行分析报告提交给预算管理部门。预算分析重点是发觉业务开展中问题，找出原因，制定对策给予改善并跟踪上月问题实际改善效果。预算分析要结合部门业务规划和业务计划完成情况进行。

29/43各责任中心预算管理部门（预算执行委员）责任中心预算差异分析报告统计本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生原因，提出改善提议公司全面预算分析报告综合分析，确认差异产生原因和责任部门，提出不利差异改善措施以及有利差异此后进行巩固、推广措施提议，提出处理提议召开业绩考评会（经营分析会），对各部门预算目标完成情况进行分析、评价，形成正式全面预算分析报告及全面预算考评意见，为全面预算执行进行动态控制提供根据组织有关责任部门落实，将预算考评意见提交给绩效考评部门。预算执行、控制与分析重点：预算差异分析30/43全面预算考评评价目标标准鼓励标准时效标准例外标准分级考评标准可控性标准全面评价标准总体优化标准评价标准全面预算考评评价内容对公司经营业绩进行评价对全面预算执行部门进行评价对全面预算管理系统进行评价以全面预算内容为关键，进行财务指标和非财务指标相结合标准全面预算考评支持公司全体目标，符合总体优化标准31/43全面预算调整预算调整标准1、预算一经同意，在内部具有“法律效力”，不得随意调整；2、当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标有关其他原因潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，才能提出预算调整申请。3、当内外环境向着有利方向变化，且具有中长期稳定趋势，有明确证据表白经营预算目标能够加以提升，应积极调整申请。32/43全面预算调整方式：1、由上而下全面预算调整。2、由下而上全面预算调整。3、全面预算调整申请必须包括：（1）造成无法实现预算原因，并附有关文献（如时常价格变动情况、政策变化、变更前后经营计划等）（2）已经采取其他弥补措施和效果；（3）调整内容；（4）调整后预算方案。全面预算调整33/43董事会总经理预算管理委员会预算执行委员各部门预算调整申请部门全面预算调整流程提出调整申请受理申请讨论通过汇总、平衡初步审查讨论并提出修改提议审批根据要求调整部门预算汇总、平衡权限内同意根据提议修改N讨论通过下发预算调整通知书审批权限内拟订调整方案、组织各部门调整NNY审批提出调整要求Y执行34/43如何面向预算管理中行为问题？一、预算管理中行为问题产生问题原因：预算只是管理工具之一，在执行当中出现偏差。预算期限一般是短期，年度预算考评期限是很短，与公司长期目标往往不一定能够较好衔接。预算关系管理人员个人利益，预算执行和管理人员薪酬、升迁有关，因此在执行中必然诱发行为问题。35/43经理对策:

1、在编制预算时候，尽可能高估费用，低估收入.

2、发觉今年完成不了预算，授意将部分协议递沿到下年，作为来年收入.

3、到年终发觉完成利润会超出预算120%，余下协议临时停顿，推迟到第二年再签定。如何面向预算管理中行为问题？案例分析某集团公司对下属销售公司考评办法：

1、实际利润为预算利润100%-120%，奖励预定金额

2、实际完成利润超出预算利润120%，奖励金额不再增加36/43案例分析

分析：

公司政策封顶，有公司理由。很多公司能力是有限，生产制造能力有一定程度，为了公司协调合理发展，对销售人员奖励实行一定限制，不然会造成公司资源局部担心，对公司均衡生产不利。从人性角度来讲，销售经理行为也是能够理解。从预算管理角度来讲，应当对政策进行调整，采取合适可行办法对销售经理行为进行限制。如何面向预算管理中行为问题？37/43二、

引发问题

1、预算难度如何面向预算管理中行为问题？容易困难高努力程度低预算难度与管理人员努力程度预算难度与管理人员努力程度成一定正比，合适预算难度会激发人员工作热情，超出一定难度限制，预算执行难度过大，也会造成工作人员努力程度下降38/43如何确定难度？